Як навчальний посібник для студентів 4 курсу денної і 5 курсу заочної форм навчання



Сторінка2/7
Дата конвертації18.04.2016
Розмір1.03 Mb.
1   2   3   4   5   6   7

Рис. 1.2 – Напрямок аналізу в стратегічному контролінгу



1.3.2. Оперативний контролінг

Ціль оперативного контролінга створення системи керування досягненням поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних

Рішень по оптимізації співвідношення витрати – прибуток.

На відміну від стратегічного оперативний контролінг орієнтований на досягнення короткострокових цілей.



Основні підконтрольні показники:

  • рентабельність капіталу;

  • продуктивність;

  • ступінь ліквідності.

Систему оперативного контролінгу використовують для підтримки оперативних рішень по недопущенню кризового стану.
1.4. Основні розділи контролінгу

Контролінг передбачає діяльність підприємства в наступних напрямках:



  • планування – перетворення цілей підприємства в прогнози і плани;

  • управлінський облік – відображення усієї фінансово - господарської діяльності підприємства в ході виконання плану;

  • інформаційні потоки – інформаційна підтримка керування і її вирішити можна тільки на основі чіткого і злагодженого функціонування системи інформаційних потоків;

  • моніторинг – відстеження процесів, що протікають на підприємстві, складання оперативних звітів про результати роботи підприємства за короткі проміжки часу, порівняння результатів з фактично досягнутими;

  • контроль – фіксування та оцінка вже здійснених фактів у діяльності підприємства.

Контролінг не тотожній контролю: контроль займається фіксуванням і оцінкою вже здійснилися фактів у діяльності підприємства, а контролінг націлений на перспективу . Слід зазначити, що при цьому контролінг виконує визначені контрольні функції (при цьому сама природа контролю зазначає істотних змін).

Попередній контроль:

  • контроль цілей (чи правильно поставлена мета, чи коректно побудовано дерево цілей підприємства, чи не суперечать різні цілі одна одній, наскільки адекватно кількісні критерії відбивають якісні цілі підприємства);

  • контроль прогнозів (наскільки вони реалістичні, обґрунтовані, інформативні, як вони допомагають підприємству вирішити поточні завдання);

  • контроль розриву між цільовим і прогнозованим значеннями;

  • контроль обмежень зовнішніх і внутрішніх;

  • контроль якості розроблених планів;

  • бюджетний контроль (насамперед контроль над витратами підрозділів);

Поточний контроль повинен бути спрямований насамперед на виявлення ″слабких місць″ і проблем.

Заключний контроль спрямований на розрахунки відхилень фактичних значень від планових і аналіз цих відхилень.

Таким чином, у системі контролінгу головним є не фіксування минулих фактів, а оперативне відстеження поточних подій. На основі такого аналізу розробляються рекомендації для прийняття управлінських рішень.

Отже, основне завдання контролінгу – досягнення поставлених цілей підприємства. Для цього треба об'єднати такі різні елементи, як планування, облік, контроль, аналіз, керування інформаційними потоками і на цій основі – вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Контрольні запитання

1. Що означає слово контролінг?

2. Які причини виникнення контролінга?

3. Який взаємозв'язок контролінга з іншими функціями керування?

4. Яка сутність стратегічного контролінгу?

5. Яка сутність оперативного контролінгу?

6. Які основні напрямки аналізу в стратегічному контролінгу?

7. Назвіть основні розділи контролінгу.



РОЗДІЛ 2. КЛАСИФІКАЦІЯ ОБ'ЄКТІВ КОНТРОЛІНГУ
2.1. Економічна природа витрат

Одне з найважливіших завдань контролінгу – керування прибутком підприємства. Тому в центрі його уваги знаходяться витрати: їхні види, місця виникнення і принципи управління ними.

Разом зі змінами, що відбуваються в технології та організації виробництва, повинна удосконалюватися і системи керування витратами.

Компанія, що має гарні вироби, ефективну технологію і маркетинг, але одержує перекручену чи занадто узагальнену інформацію, не може мати тривалий час конкурентних переваг. Тому в XXI ст. метою керування витратами є підвищення ефективності використання ресурсів, що втягуються у виробництво.

Не можна сказати, що в даний час вирішені всі питання, зв'язані з обґрунтованістю віднесення витрат як за місцями їхнього утворення, так і їхнього носія продукції. Це в остаточному підсумку спотворює витрати і не дозволяє використовувати їх як базу для прийняття рішень з планування і контролю.

Відомо, що витрати – це вартість ресурсів, використовуваних надалі для одержання прибутку чи досягнення інших цілей. До витрат відноситься вартість матеріальних і трудових ресурсів, використовуваних для виробництва тієї чи іншої продукції або послуг.

Матеріальні витрати, в свою чергу, можна розділити на матеріали й устаткування. Характер цих витрат різний, але всі вони мають на меті одержання прибутку.

У загальному вигляді витрати – це все, чим жертвує підприємець для виробництва певного товару. Вони включають засоби, використовувані на придбання факторів виробництва, яких раніше не було і втрачені можливості тих факторів, що у підприємця вже були раніше. У зв'язку з цим розрізняють бухгалтерські витрати і витрати втрачених можливостей. Під бухгалтерськими розуміють фактичні витрати факторів виробництва, які придбані за ринковими цінами. Під економічними (витрати втрачених можливостей) розуміють суму грошей, яку можна одержати від найбільш вигідного з усіх альтернативних способів використання ресурсів.

Зміст економічних витрат обумовлюється обмеженість ресурсів у порівнянні з кількістю варіантів їх використання.

Ми і на побутовому рівні це прекрасно розуміємо, говорячи про те, що ″грошей завжди не вистачає″. Не вистачає на що? На те, щоб здійснити покупки, розваги тощо.

Хочемо ми того чи ні, але змушені, через обмеженість засобів, ранжирувати можливі варіанти витрати нашого бюджету за ступенем їхньої корисності і вибирати той набір товарів і послуг, що може забезпечити максимум загальної корисності при наявних обмеженнях. Але витративши визначену суму грошей на покупку одягу чи взуття, ми позбавилися (втратили) корисності, наприклад, від поїздки до Криму. Причому важливо зрозуміти, що другий варіант не просто один з безлічі, а один з відкинутих.

Приблизно це саме відбувається у сфері виробництва. Використовуючи капітал для виготовлення якого-небудь товару, бізнесмен упускає можливість одержання прибутку в альтернативному варіанті, тобто в кращому з відкинутих. Отже, при визначенні економічного прибутку він повинен врахувати ці витрати поряд з бухгалтерськими. Чим економічний прибуток більше нуля, тим, отже, віддача від вкладених ресурсів вище альтернативного їхнього використання і подальше перебування в цій справі доцільне. Одержання негативного економічного прибутку варто сприймати як перше попередження про несприятливе положення вашого бізнесу. Нульовий економічний прибуток вказує на стійке положення фірми на ринку, при якій її діяльність забезпечує одержання нормального прибутку.

Зрозуміло, що величини економічного і бухгалтерського прибутку будуть відрізнятися на величину неявних витрат.

В Україні облік неявних витрат ще не ведеться, але на практиці враховується. Так, якщо роботи з виконання замовлення фінансуються за рахунок засобів виконавця, то він вимагає надбавку до ціни в розмірі упущеної вигоди від використання власних ресурсів у даному проекті і, навпаки, можлива знижка в тому випадку, якщо засоби виділив замовник.

У країнах з ринковою економікою розраховуються, як правило, економічні витрати, тому може виникнути порозуміння між нашими і закордонними підприємцями. Коли йдеться про розмір одержуваного прибутку, завжди треба уточнити, про який прибуток говоряться – бухгалтерської чи економічний.

Слід також розрізняти поняття витрат і затрат. До витрат відносяться витрати визначеного періоду часу, наприклад, комерційні й управлінські витрати. У чому тут відмінність? Витрати періоду необхідно цілком відносити на реалізовану за цей період продукцію. Вони не є запасоємкими витратами й очікувати від них якось або вигоди за межами даного періоду не треба. Ці витрати відбиваються при розрахунку прибутку від основної діяльності в звіті про прибутки і збитки.

Витрати на фактори виробництва відносяться до активів підприємства. Витрати ж без якої-небудь компенсації відносяться до затрат. Якщо компенсація витрат нижче рівня самих витрат, то різниця – це збитки.
2.2. Методи класифікації витрат

Для того, щоб керувати витратами (одне з основних завдань контролінгу), треба знати їхнє поводження у зв'язку зі зміною окремих факторів виробництва. Для цього необхідно здійснити класифікацію витрат, поклавши в основу принцип. Різні витрати для різних цілей? З огляду на це можна сказати, що класифікація витрат має бути узгоджена зі специфікою конкретних завдань (див. табл. 2.1.).

Таблиця 2.1 – Завдання, що використовуються для класифікації витрат

Ціль класифікації

Питання, що стоять перед керівником підприємства

Класифікація витрат стосовно до цих питань

Одержання

фінансових результатів

Як зміниться прибуток при зміні ціни, витрат і обсягу продаж?

Як зміниться прибуток при зміні структури продаж?

Яка оптимальна структура продаж?

Яким повинен бути обсяг виробництва?

Наскільки великий ризик і який ″запас міцності″?


Динаміка витрат щодо обсягу випуску:

-змінні;


-постійні;

-змішані;



Розрахунок

собівартості

Які витрати на виробництво в цілому?

Які витрати на виробництво даного виду продукції чи групи видів продукції?

Які витрати даного підрозділу?


Можливість віднесення на конкретну продукцію:

-прямі;


-непрямі;

Контроль

результатів діяльності

Чим викликані відхилення ″план-факт″, їхня величина?

Хто відповідає за відхилення?

У чому конкретно резерви економії?


Ступінь регульованості:

-цілком регульовані;

-довільні;

-слабко регульовані;


Як вже зазначалося, постійні витрати залишаються постійними величинами тільки протягом короткострокового періоду, коли немає можливості збільшити чи зменшити виробничі потужності. Тому керівник підприємства може керувати не тільки змінними, але і постійними витратами, що можуть змінитися під впливом інших факторів. Наприклад, витрати на утримання заводської їдальні є постійними щодо обсягу випуску, але залежать від числа працівників. У зв'язку з цим корисно проаналізувати всі фактори, від яких залежать витрати, які параметри цієї залежності?

Приклад витрат, що змінюються пропорційно факторам, відмінним від обсягу випуску, можна представити в такий спосіб.

Таблиця 2.2 – Вплив деяких факторів на витрати



Фактори

Види витрат

Площа приміщення

Орендна плата, опалення, освітлення

Вартість основних фондів (майна)

Амортизація, страхування

Кількість працівників

Утримання їдальні

Кількість замовників

Оформлення замовлень

Кількість переналагоджень

Витрати на переналагодження

Фонд часу роботи устаткування

Технічний огляд устаткування

Класифікація витрат за ступенем регульованості дозволяє зрозуміти, хто і наскільки сильно може впливати на витрати, але вона нічого не говорить про те, яким чином можна це зробити. Тому класифікація витрат за ступенем регульованості застосовується разом з іншими способами, зокрема, з розподілом на центри відповідальності.

Слід пам'ятати, що розділяючи витрати на регульовані й нерегульовані, ми робимо акцент на можливості працівника впливати на рівень витрат. Питання не в тому, хто контролює витрати, а в тому, хто в кращому положенні, щоб впливати на рівень витрат.

Нижче наведені статті витрат і їхній розподіл на регульовані й нерегульовані.

Таблиця 2.3 – Характер регульованих і нерегульованих витрат

Статті витрат

Виконавець

Класифікація

1

2

3

Витрати на сировину, використовувану для виробництва продукту

Контролер цеху з виробництва, майстер

Регульовані (за кількістю)

Витрати на рекламу турфірми

Менеджер, турдиректор

Нерегульовані

Витрати на облік й обробку даних про відвідувачів готелю

Адміністратор готелю

Нерегульовані

Витрати на папір у друкарні

Майстер цеху

Регульовані (з кількісті)

Варто звернути увагу ще на один вид класифікації витрат, що дозволяє приймати управлінські рішення, зв'язані, наприклад, з ціноутворенням. Мова йде про так звані усувні й неусувні витрати. Усувні витрати – це такі витрати, які ми могли б взагалі не нести чи яких можна уникнути. До неусувних відносяться, наприклад, НІОКР – вони не можуть бути змінені, незважаючи на будь-які рішення.

Розглянемо приклад. Видавнича фірма видає навчальну літературу в обсязі 60000 прим. за ціною 14 грн.(у тому числі 5 грн. – прибуток).

Протягом 2-3 місяців продається не більше 50% виданої літератури. Література, що залишилася, надходить на склад і поступово продається. За збереження літератури виплачується орендна плата за рахунок отриманого кредиту в банку по 30% у квартал. Менеджер фірми пропонує продаж книг за ціною 7 грн., тобто на 50% дешевше. Чи варто приймати це рішення? Для ухвалення такого рішення треба з'ясувати, де усувні, а де неусувні витрати. Витрати на друкування – це неусувні, а витрати на збереження на складі - усувні.

Якщо шляхом зниження цін і прискорення продажу видавництво може заощадити велику частину процентних виплат банку, чим вона втратить на уцінюванні книг, то таке уцінювання вигідне! Хоч ми і втрачаємо у виторгу.

Проведемо наступний розрахунок:



Квартали

I

II

III

IV

Витрати на збереження

1 прим. підручника (Pn)



2,1

4,83

8,379

12,99

Pn = 7х(1,3n –1) I квартал Pn' = 7(1,3' –1) =2,1грн.

II квартал Pn'' = 7(1,32 –1) =4,83грн.

III квартал =8,3798 і т.д.

Висновок: тільки протягом перших двох кварталів можна продавати за ціною 14 грн., а потім краще продати за ціною 7 грн. і відмовитися від зберігання на складі.
2.3. Поняття центрів відповідальності і їхня класифікація

Кожне підприємство має свою, власну структуру, що визначається наявністю і взаємодією його структурних підрозділів. Ці підрозділи виконують різні функції і можуть мати різну назву: цех, відділ, служба, секція, відділення та ін. Кожен підрозділ очолюється керівником (чи менеджером, завідувачем та ін.), який відповідають за його роботу.

Але здатність людини керувати має певні обмеження. Тому при збільшенні масштабу бізнесу й ускладнення структури виникає необхідність розподілити повноваження по прийняттю рішень між різними рівнями управління. У цьому випадку, одержання менеджером права самостійно приймати рішення означає одночасно і відповідальність за їхні наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, одержав назву "центр відповідальності".

Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якого встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він повинен контролювати.

На практиці найчастіше застосовують такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:


  • функціональний;

  • територіальний;

За функціональним принципом виділяють наступні центри відповідальності:

  • обслуговуючі;

  • матеріальні;

  • виробничі;

  • управлінські;

  • збутові.

Таблиця 2.4 – Приклади центрів

Найменування

центрів

Вид робіт чи послуг й спосіб перенесення витрат на продукцію

Приклади

центрів

1

2

3

1. Обслуговуючі

Надання послуг іншим центрам усередині підприємства

Електропідстанція, їдальня

2. Матеріальні

Виготовлення і збереження матеріалів. При детальному обліку витрати цих центрів можна віднести на конкретний вид продукції

Відділ МТС,

склади


3.Виробничі

Виготовлення основної і допоміжної продукції. Витрати їх звичайно відносяться прямо на конкретну продукцію

Підрозділи основного і допоміжного виробництва

4.Управлінські

Витрати цих центрів розподіляються за видами продукції пропорційно обраній базі

Заводоуправління, бухгалтерія, плановий відділ

5.Збутові

Реалізації продукції

Відділ збуту, реклами, маркетингу
1   2   3   4   5   6   7


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка