Удосконалення системи ризик-менеджменту в системі управління банком



Сторінка3/10
Дата конвертації11.04.2016
Розмір1.62 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Узагальнюючи вищесказане, зобразимо систему управління банківськими ризиками на рисунку Б.1.

Управління ризиками в банках потрібно проводити за деякими етапами: планування, ідентифікація ризику, кількісний та якісний аналіз ризику, реагування на ризик, прийняття управлінського рішення, оцінка ефективності реалізованих заходів, а також моніторинг і контроль ризику (рис. В.1).

На етапі планування ризик-менеджменту відбувається утворення стратегічних цілей відповідно до стратегії розвитку банку; формулюються задачі аналізу ризику; здійснюється аналіз внутрішнього та зовнішнього середовищ банку; уточнюються сподівання; визначається прогнозний бюджет ризик-менеджменту (сума, яку банк потенційно готовий витратити на подолання ризиків); формується група експертів, котрі можуть бути залучені до процесу управління ризиками; визначається часовий горизонт процесу управління ризиком.

На етапі ідентифікації ризику відбувається збирання та обробка інформації з різних джерел, потрібних для аналізу ризику; виявлення джерел і факторів ризику.

На етапі кількісного аналізу ризику здійснюється визначення власне кількісних характеристик, що можуть описати ризик; формалізується невизначеність; проводиться оцінка поточного та допустимого рівня ризику; кількісне визначення затрат, пов’язаних з факторами ризику та аналіз критичних значень; оцінка можливих збитків, що можуть з’явитися в результаті несприятливих подій; попереднє прийняття рішення, що базується на основі отриманих кількісних оцінок ризику.

На етапі якісного аналізу ризику здійснюється фіксація факторів ризику; виявлення основних точок генерації цих факторів; визначення кількісної структури ризику; розгляд сценаріїв наслідків появи ризику за кожним із факторів ризику окремо та внаслідок їх сукупного впливу; кількісна та якісна оцінка масштабу наслідків; експертна оцінка імовірності здійснення сценарію.

На етапі реагування на ризик відбувається прогнозування розвитку ситуації; планування стратегій реагування на ризик; визначення обсягів необхідних фінансових ресурсів; узгодження оптимальної стратегії; аналіз потенційних наслідків реалізації обраної стратегії; вибір важливих для даної стратегії інструментів регулювання ризику; оцінка доцільності та можливості зниження ризику; розробка варіантів контролю за ризиками; остаточне прийняття рішення.

На етапі прийняття управлінського рішення здійснюється застосування на практиці заходів, які стосуються виконання прийнятого рішення та їх фінансування.

На етапі оцінки ефективності реалізованих заходів аналізуються результати використовуваної стратегії і наслідки впливу на ризик, оцінюється їх ефективність, формується висновок про необхідність заходів коригування.

На етапі моніторингу і контролю ризику здійснюється створення та реалізація процедур контролю ризиків поточних позицій, моніторинг ризик-менеджменту, а також відбувається переоцінка ризиків та коригування антиризикових заходів.

1.3 Характеристика функціональної підсистеми ризик-менеджменту

До функціональної підсистеми ризик-менеджменту у банку відноситься планування, фінансовий аналіз, регулювання та контроль. Більш наглядно це зображено на рисунку 1.5.
Функціональна підсистема

Планування

Фінансовий аналіз

Регулювання

Контроль
Рисунок 1.5 – Структура функціональної підсистеми ризик-менеджменту [32]

Планування роботи підрозділу з ризик-менеджменту визначає його діяльність у процесі досягнення встановлених цілей та передбачає постановку конкретних завдань в усіх підрозділах, які беруть участь у системі ризик-менеджменту протягом різних планових періодів, та створення систем оперування різними видами ризиків. Треба відзначити, що в Україні стратегію управління ризиками встановлює спостережна рада, а керівництво ними виконується правлінням банку.

Планування процесу діяльності ризик-менеджменту виконується вищезазначеними органами, при цьому з найвищим пріоритетом виступає розробка внутрішньобанківської нормативної документації з питань управління ризиками, що включає:


  • місію, завдання, цілі та стратегію банку стосовно управління ризиками [33];

  • посадові інструкції, регламентні документи колегіальних органів, функціональних і територіальних підрозділів, повноваження та ліміти у сфері управління ризиками [34];

  • методики управління банківськими ризиками; політику стосовно управління різними категоріями ризиків, а також бізнес-план їх впровадження [34].

На практиці в методиках управління ризиком плануються основні завдання концепції і межі її застосування, мета, карта, процес управління, визначення основних категорій та рівень толерантності банку до ризиків, організаційна структура ризик-менеджменту, розподіл повноважень та прийняття рішень у ході управління. Що стосується політики управління, то в ній визначають планову структуру лімітів, моделі оцінки і прогнозування ризиків, описується процедура підготовки і подання звітності, а також приводять конкретні форми звітності.

Усі вищезазначені документи є досить важливим фактором ефективного функціонування підрозділу ризик-менеджменту, так як надають змогу обійти конфлікт інтересів серед суб’єктів системи ризик-менеджменту. Підтвердженням цього є факт того, що зазвичай забезпечення управлінського персоналу потрібною інформацією залежить від розподілу функцій серед виконавців [35]. За допомогою посадових інструкцій позначається той обсяг інформації, що потрібен для здійснення певних видів діяльності та затвердження відповідних управлінських рішень. Тобто, інформація, яка основана на матеріалах обліку і звітності, стає цілеспрямованою та орієнтованою на потреби відповідного рівня управління.

Розділення повноважень та доступу до інформації у ході планування діяльності підрозділу з ризик-менеджменту вимагає взаємодії підрозділів фронт-офісу, бек-офісу та мідл-офісу [35]. Формування нормативної бази з управління ризиками під час планування має забезпечити в подальшому чіткий розподіл функцій поміж контрольними та операційними службами: фронт-офіс відповідальний за відносини з клієнтами та приймає рішення відносно реалізації угод і здійснення операцій, він не має можливості проводити фінансовий облік та аналіз результативності проведених операцій; мідл-офіс несе відповідальність за аналіз і моніторинг ризиків, а також створення методів щодо активного управління; бек-офіс проводить операції внутрішнього і зовнішнього обліку, а також займається складанням звітності. Не глядячи на потребу чіткого розподілу функцій фронт-, бек- та мідл-офісів, головною ціллю спостережної ради та правління банку є гарантування доступу до інформації усіх членів процесу управління ризиками. В результаті цього досить важливою виступає вертикальна інтеграція ризик-менеджменту в банку, яка стосується консолідації даних про ризики та гарантією обміну інформацією без перешкод, що є незамінною для аналізу та прийняття рішень на усіх рівнях системи.

Планування діяльності підрозділу з ризик-менеджменту має значний вплив на рівень активізації роботи системи управління ризиками загалом. Найефективніше управляти ризиками дозволяють якісно розроблені програми, фактична можливість їх втілення на практиці в усіх рівнях системи ризик-менеджменту, їх синергія з наявними можливостями трудових та фінансових ресурсів банку.

Треба відмітити, що особливістю у розробці діяльності підрозділу ризик-менеджменту виступає не тільки складання інформаційної бази для ефективного управління ризиками, а й розповсюдження поміж працівників банку планів, щоб, у разі виникнення критичних обставин, вони мали потрібні знання щодо додаткових обов’язків та виконання дій відповідно регламенту. Причому, переважна більшість банківських установ створюють плани щодо реакції на різні кризові обставин у вигляді списку рекомендацій, котрі поширюються серед відповідних працівників банку з вимогою підпису під документом.

Наступним кроком, після розробки внутрішньобанківської нормативної бази, можна назвати необхідні різнопланові ресурси (матеріальні, фінансові, кадрове забезпечення), котрі допоможуть створити та забезпечувати ефективне, комплексне та збалансоване функціонування системи ризик-менеджменту. Варто відмітити, що міжнародний досвід фінансового планування вказує на доцільність відокремлення витрат для утримання та забезпечення підрозділу з ризик-менеджменту від затрат на інші підрозділи банку [36]. Причому, низка науковців дотримуються думки, що у ході планування діяльності служби ризик-менеджменту потрібно створити відповідну систему оплати праці робітників даного підрозділу, котра б ніяк не залежала від рівня ризику, який приймає на себе банківська установа [37]. Окрім цього, великі банки мають певний розподіл ризик-менеджерів по напрямам оцінки ризиків, що пов’язано зі значною кількістю роботи, а деякі з них ще й розподіл функцій, котрі стосуються розробки методології (та її застосування у майбутньому в оперативній роботі), а також початкового збору і обробки інформації, що вимагає поглиблених знань співробітників відділу ризик-менеджменту в конкретних областях управління ризиками. Задля цього правління та спостережна рада створюють тренінги і курси підвищення кваліфікації керівного складу та працівників банку, які безпосередньо є причасними до системи ризик-менеджменту. Планування діяльності підрозділу з ризик-менеджменту, за умови врахування всіх можливих факторів, дозволить створити незалежне функціонування даної служби в банківській установі, котра відзначається чітко розмежованими повноваженнями, окремо забезпечена ресурсами, корпоративним статусом та досвідом, а також буде забезпечувати доступ без перешкод до необхідної інформації, в результаті чого будуть своєчасно подаватися управлінські звіти відносно ризиків.

Функціональна підсистема ризик-менеджменту містить, окрім планування діяльності підрозділу з ризик-менеджменту, також аналіз цієї діяльності та контроль за її реалізацією. Вивчення теоретичних і практичних джерел інформації відносно даного питання свідчить про практичну відсутність науково обґрунтованих розробок щодо методології проведення аналізу діяльності підрозділу з ризик-менеджменту.

Якість ризик-менеджменту у наш час виступає одним з найбільш важливих елементів корпоративного управління банківської установи, що відображається на ринковій вартості установи, а світові рейтингові агентства, як, наприклад, Standard & Poor’s (з 2004 року), Moody’s Fitch (з 2008 року) можуть вираховувати оцінку ефективності системи ризик-менеджменту вже в процесі розрахунків кредитного рейтингу банку. Standard & Poor’s здійснює оцінку внутрішньої продуктивності роботи системи управління ризиками за чотирибальною шкалою – слабка, адекватна, сильна та відмінна [38]. Найвагоміші критерії такої оцінки представлені в таблиці 1.2.


Таблиця 1.2 – Критерії оцінки ефективності системи ризик-менеджменту клієнта (зокрема банку) рейтинговим агентством Standard & Poor’s [38]

Група критеріїв

Критерії

1. Культура управління ризиками

1.1. Організаційна структура, розподіл функцій і повноважень між підрозділами щодо управління ризиками

1.2. Методологічна база і система комунікацій з управління ризиками.

1.3. Відповідність тактичної діяльності менеджменту толерантності ризику.

1.4. Внутрішні критерії оцінки ефективності системи ризик-менеджменту.

1.5. Взаємозв’язок управління ризиками з бюджетуванням та системою винагороди менеджменту.

Продовження таблиці 1.2



2. Існуючий контроль

2.1. Стратегія банку, толерантність до ризику, політики щодо розкриття інформації.

2.2. Інфраструктура управління ризиками (персонал, операції, технології).

2.3. Процедури тестування та затвердження моделей оцінки ризиків.

3. Готовність до реалізації

3.1. Процес моніторингу стану ризиків.

3.2. Наявність заходів на випадок реалізації ризиків, що мають катастрофічні наслідки.

4. Стратегічне управління ризиками

4.1. Роль управління ризиками у прийнятті стратегічних рішень.

4.2. Вплив схильності до ризику на рішення з фінансування та управління залученим капіталом.

4.3. Частота проведення та суть процедури актуалізації переліку топ-ризиків банку.

4.4. Рівень оцінки ймовірності та наслідків реалізації ризиків.

Варто підкреслити, що оцінка якості системи ризик-менеджменту банку, відповідно до зазначених критеріїв агентства Standard & Poor’s, для кінцевих висновків щодо ситуації в установі користується не лише інформацією з річних звітів, а й залучається опитуванням менеджменту та обговореннями на періодичних засіданнях з представниками банку [38]. Беручи до уваги відсутність публічної інформації стосовно доскональної характеристики кожного критерію, просто неможливо проаналізувати, у якій мірі успішною є така оцінка. Але слід зауважити, що ця модель оцінки різниться від формального підходу і спрямована в більшій мірі на внутрішню оцінку ефективності системи управління ризиками, а не на зовнішню констатацію факту її відсутності або ж наявності. Досить значним мінусом цієї методики є зосередження уваги моделі агентства Standard & Poor’s не на власне банківських ризиках з регіональним охватом, а на загальних ризиках, що охоплюють усі галузі та країни світу.

Беручи до уваги внутрішньодержавну практику, в Україні національне рейтингове агентство «Кредит-рейтинг» тільки у січні 2008 року створило Службу управління ризиками. Вона представляє собою спеціальний підрозділ, котрий займається консультуванням у сфері ризик-менеджменту та надає аналітичну і організаційну допомогу в процесі створенні та розвитку єдиної системи управління ризиками в банківських, лізингових та страхових установах [39]. Посилаючись на офіційний сайт агентства, у перспективі планується створення даним підрозділом оцінки реальної системи ризик-менеджменту клієнта, формування рейтингу та допомога рекомендаціями щодо вдосконалення поточної ситуації. Методологія даної оцінки ще тільки в процесі побудови.

Також доцільним буде оглянути досвід оцінки якості систем ризик-менеджменту банківських установ, беручи за приклад національне рейтингове агентством Росії «Експерт РА». 2007 року відбулася найперша офіційна сертифікація ефективності роботи систем управління ризиками 11 банків, а вже наприкінці 2008 року їх чисельність зросла до 27 [40]. Варто відмітити, що оцінка ефективності ризик-менеджменту даним агентством складається після проведення анкетування, а також, у разі потреби, співбесід з ризик-менеджерами банків. Проводиться аналіз процедур та якості управління операційними, кредитними, ринковими та ризиками ліквідності, у ході чого враховуються наступні дані: оцінка та ідентифікація ризиків; методи моніторингу, управління та контролю за ризиками; ефективні показники [40]. Шкала такої оцінки, на відміну від Standard & Poor’s, є трьохбальною, що показано в таблиці 1.3.

Дана шкала бере до уваги не тільки відповідність системи управління ризиками вимогам удосконалення банківського бізнесу, але й рівень захищеності банку від неочікуваних ситуацій, що надає система ризик-менеджменту. У ході перевірки, поміж 27 банків рівень «A.rm» було надано 19, а «B.rm» – 8. Кожен банк отримує від рейтингового агентства «Експерт РА» звіт, котрий містить позначки з слабкими та сильними сторонами системи ризик-менеджменту, а також рекомендації стосовно удосконалення її у майбутньому.

Таблиця 1.3 – Шкала якості ризик-менеджменту банку, що оцінюється рейтинговим агентством «Експерт РА» [40]



Рівень якості ризик-менеджменту

Характеристика

«A.rm» (високий)

1) практика управління ризиками відповідає сучасним стандартам якості

управління;

2) забезпечує стійкий розвиток банку в нормальних умовах;

3) високий рівень захисту банку від непрогнозованих зовнішніх шоків.



«B.rm» (прийнятний)

1) практика управління ризиками в цілому відповідає сучасним стандартам якості управління;

2) забезпечує стійкий розвиток банку в нормальних умовах;

3) потребує значного удосконалення система ризик-менеджменту щодо захисту банку від непрогнозованих зовнішніх шоків.


«C.rm» (низький)

1) практика управління ризиками не відповідає сучасним стандартам якості управління;

2) не забезпечує стійкий розвиток банку в нормальних умовах;

3) незахищеність банку від непрогнозованих зовнішніх шоків.

Вищезазначена шкала бере до уваги не тільки відповідність системи управління ризиками вимогам удосконалення банківського бізнесу, але й рівень захищеності банку від неочікуваних ситуацій, що надає система ризик-менеджменту. У ході перевірки, поміж 27 банків рівень «A.rm» було надано 19, а «B.rm» – 8. Кожен банк отримує від рейтингового агентства «Експерт РА» звіт, котрий містить позначки з слабкими та сильними сторонами системи ризик-менеджменту, а також рекомендації стосовно удосконалення її у майбутньому.

Звертаючись до світового досвіду разом з методичними рекомендаціями Національного банку України, оцінку відповідності систем управління ризиками до потреб банку має здійснювати служба внутрішнього аудиту банківської установи, що, в поєднанні з службою банківського нагляду та зовнішніми аудиторами банку, гарантує своєчасне знаходження та ліквідацію потенційних недоліків у процесі ризик-менеджменту банку. Але, в роботах теоретиків і практиків з питань аудиту не підіймається питання стосовно формування програми перевірки і контролю підрозділу ризик-менеджменту, тому в банках він здійснюється формально. Дослідники та практики приділяють значну увагу операційному аудиту традиційних банківських операцій, в результаті чого існує дуже мало публікацій про різни напрямки аудиту менеджменту. При цьому навіть менш дослідженим є питання аудиту ризик-менеджменту, складовою частиною якого виступає оцінка ефективності діяльності даного підрозділу.

Перевірка процесів та процедур банку дасть змогу оцінити продуктивність роботи та достатність систем внутрішньобанківського контролю ризик-менеджменту та надати рекомендації керівним органам банку стосовно їхнього удосконалення; оцінити ефективність та результативність операцій, своєчасність, повноту і достовірність управлінської та фінансової інформації, а також перевірити адекватність діяльності банку відносно законодавства та нормативно-правових актів країни.

Отже, на меті аналізу якості системи ризик-менеджменту, зокрема діяльності підрозділу, виступає оцінка якості управління, вимірювання, ідентифікації та супроводження ризиків, що зустрічаються банком у ході його діяльності. Відповідно до цього можна визначити головні завдання можливого аналізу:


  • оцінка рівня формування внутрішньобанківської бази документів, що стосуються ризик-менеджменту;

  • оцінка рівня організації банківської системи ризик-менеджменту (окремо можна виділити на етапах ідентифікації, оцінки, управління та супроводження);

  • оцінка ефективності організації діяльності підрозділів і працівників у сфері управління ризиками;

  • оцінка виконання запланованих рівнів кредитного, операційно-технологічного, ринкового, юридичного, валютного та ризику ліквідності, а також ризику зміни процентної ставки, ризику репутації, стратегічного ризиків;

  • оцінка якості системи заходів стосовно забезпечення постійної діяльності банку у сфері ризик-менеджменту .

У наш час не створено науково обґрунтованих концепцій щодо здійснення оцінки ефективності роботи підрозділу з ризик-менеджменту. Але досить очевидним є факт того, що користуючись існуючими традиційними способами аналізу ефективності оцінку такого роду внутрішній аудит виконувати не буде. Це пояснюється важкістю знаходження фінансових коефіцієнтів, які б характеризували ефективність роботи служби ризик-менеджменту, затратністю (наприклад, часу) та громіздкістю методів економетричного підходу, до яких відносять параметричні (метод без специфікації, метод стохастичної межі, метод густої межі) та непараметричні методи (аналіз середовища функціонування, індекси продуктивності, метод вільного розташування оболонки) [41].

Беручи до уваги важливість проведення аудиту системи ризик-менеджменту, продуктивність роботи даного підрозділу слід аналізувати використовуючи системи якісних показників, критеріїв, які можна було б поєднати в єдину програму контролю служби внутрішнього аудиту. Далі, базуючись на емпіричних шкалах даних ефективності, можна проводити безпосередню оцінка ефективності роботи підрозділу з ризик-менеджменту. Все це вказує нам на актуальність пошуку та систематизації критеріїв подібної оцінки.

Специфікою аналізу та контролю за функціонуванням підрозділу з ризик-менеджменту є те, що їх виконує служба внутрішнього аудиту (набагато рідше - зовнішній аудит). Слід додати, що в цьому значенні контроль – це форма керівництва працівниками підрозділу з ризик-менеджменту, що проявляється у ході виявлення, узагальнення, аналізу результатів функціонування та доведення їх до керівної ланки банку задля підготовки до прийняття управлінських рішень.

Отже, створюються і використовуються конкретні процедури та засоби керування процесом управління ризиками, гарантується проведення моніторингу дотримання відповідних процедур, а також їх повсякчасна адекватність та продуктивність у ході перегляду і внесення певних змін. Здійснювати це можна в результаті залучення внутрішньобанківських аудиторів як консультантів стосовно створення системи внутрішнього управління, здійснення угод щодо аутсорсингу консультаційних або аудиторських послуг, а також за допомогою підключення зовнішніх аудиторів. Варто підкреслити, що контроль діяльності підрозділу ризик-менеджменту виконується з допомогою інформаційного забезпечення щодо реалізації планових завдань банківської установи у сфері управління ризиками, знаходження відхилень від нормативних значень показників роботи (контроль за виконанням завдань) та аналізу факторів цих відхилень.

Контроль у ході управління ризиками здійснює роль гнучкого інструмента, що сприяє функціонуванню банківської установи, весь час обмеженої певними лімітами, які передбачені планами банку стосовно ризик-менеджменту. Загалом планування, аналіз роботи підрозділу ризик-менеджменту і контроль її виконання як інструменти функціональної підсистеми досить добре доповнюють один одного, при чому в сукупності та взаємозв’язку вони складають неперервний цикл діяльності системи ризик-менеджменту.

Отже, система ризик-менеджменту посідає одне з ключових місць у фінансовому менеджменті банківської установи, при цьому вона орієнтована на керування як окремими підрозділами, так і всім банком, з урахуванням факторів ризику на базі виключної процедури їх виявлення та оцінки, а, окрім цього, обміну даними про ризики і управління результатами використання цих методів, вибору та застосування способів нейтралізації результатів останніх подій. При цьому, поміж великої кількості різновидів банківських ризиків дуже важливу роль мають фінансові ризики, котрі прямим чином пов’язані з пасивними та активними операціями, що здійснюються банківськими установами.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка