Учебно-методический комплекс дисциплины Сравнительный менеджмент Для студентов экономического факультета

кафедрой менеджмента

С о с т а в и т е л ь – д-р экон. наук, проф. И.К. Макарова


Учебно-методический комплекс дисциплины «Сравнительный менеджмент». – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2008. – 32 с.

Подготовлен на экономическом факультете.

© Макарова И.К., 2008

Цели и задачи дисциплины

• 
  показать взаимосвязь общих подходов в менеджменте (международного менеджмента) и специфичных характерных черт различных школ, что и определяет основное содержание сравнительного менеджмента;
  
• 
  раскрыть объективную зависимость каждой школы менеджмента от национальной культуры и специфики развития основных направлений в бизнесе региона и страны;
  
• 
  выявить характерные черты в формировании, развитии основных тенденций в каждой школе (американской, европейской и японской);
  
• 
  обосновать объективную зависимость формирования и развития школ менеджмента от процессов глобализации бизнеса и характерных черт национальной культуры и традиций во взаимоотношениях между людьми;
  
• 
  охарактеризовать основные составляющие в подготовке менеджеров для успешной работы в крупных компаниях и в малом (национальном) бизнесе;
  
• 
  познакомить студентов с реализацией функций менеджмента в различных бизнес-культурах;
  
• 
  дать студентам представление о характере влияния национальной культуры на стиль менеджмента, показать пути и способы ведения бизнеса;
  
• 
  подготовить студентов к международным контактам в рамках практической деятельности в качестве менеджеров.
  

В результате изучения курса студенты должны:

• 
  усвоить обязательную и объективную зависимость, характерные черты и подходы в менеджменте в зависимости от степени интеграционных и глобальных составляющих в крупном бизнесе (степень влияния международного менеджмента) и неотделимость малого и среднего бизнеса от национальной культуры страны;
  
• 
  понимание культуры и специфики отношений между людьми (клиенты и «продавцы») позволит четко сформировать и охарактеризовать основные особенности менеджмента в той или иной стране;
  
• 
  знать основные черты и специфику взглядов американской, европейской и японской школ менеджмента;
  
• 
  сформировать и оценить основные тенденции в развитии и становлении менеджмента в условиях России.
  

Программа курса в полной мере отражает передовой зарубежный и отечественный опыт изучения сравнительного менеджмента, в образовательную технологию ее реализации заложено сочетание различных форм и методов проведения занятий: лекции, деловые игры, разбор кейсов, тестирование, содержание которых приближено к реальной международной практике.

Структура программы включает темы, посвященные наиболее важным проблемам международного менеджмента в полном соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта по специальности «Менеджмент организации».

Контроль знаний по данной дисциплине включает выполнение реферата и сдачу зачета.

Программа

Тема 1. Сравнительный менеджмент и его значение
в системе подготовки менеджеров и экономистов-международников

Тема 2. Различные подходы в основных школах менеджмента
и их связь с национальной культурой

Исторические этапы развития международного бизнеса. Глобализация и актуальность межкультурных проблем в бизнесе.

Объективные причины формирования трех ведущих школ менеджмента: американской, европейской и японской.

Тема 3. «Переменные» национальной культуры
и примеры их проявления в бизнес-культурах

Философия менеджмента в различных национальных культурах. Целостный и прагматический подходы к менеджменту.

Значение труда в различных культурах. Факторы, определяющие отношение к труду в различных культурах (религия, география, история и др.).
Понятие о «переменных» национальной культуры. Природа (окружающая среда): подчинение – господство – гармония. Время: горизонты планирования. Действие: статус и результат.

Эволюция теорий сравнительного менеджмента и современные концепции.

Тема 4. Культурологические различия в бизнес-культурах

Деловая этика и национальные особенности.

Отношение к власти: диапазон власти, иерархическая вертикаль, лидерство. Национальные особенности мотивации труда персонала в современных организациях. Применимость западных теорий мотивации в странах с европейскими культурными традициями.

Особенности подбора персонала, подготовки и переподготовки кадров в различных бизнес-культурах.

Тема 5. Особенности управления многонациональными корпорациями

Особенности формирования и управления корпоративной культурой в транснациональной компании. Специфика деятельности менеджера-экспата в многонациональной корпорации.

Наглядные учебно-методические материалы

• 
  Коммуникационная – взаимодействие работников через общие ценности
  
• 
  Регламентирующая – применение норм поведения как регулятора дисциплинарной политики
  
• 
  Стимулирующая к развитию, приверженности
  
• 
  Преобразующая – продуцирование новых ценностей
  
• 
  Воспроизводственная – воспроизводство накопленного опыта традиций
  
• 
  Маркетинговая – формирование имиджа компании и ее репутации
  

• 
  ценности
  
• 
  нормы поведения
  
• 
  ритуалы, традиции
  
• 
  власть и статус
  
• 
  организационный климат
  
• 
  язык общения
  
• 
  стиль руководства
  
• 
  материальная среда
  
• 
  коммуникации
  
• 
  этика
  
• 
  внешний вид работников
  
• 
  награждение и наказание
  
• 
  контроль
  
• 
  развитие работников
  

1. 
   Немцы, швейцарцы.
   
2. 
   Американцы (WASP).
   
3. 
   Скандинавы, австрийцы.
   
4. 
   Британцы, канадцы, новозеландцы.
   
5. 
   Австралийцы, южноафриканцы.
   
6. 
   Японцы.
   
7. 
   Датчане, бельгийцы.
   
8. 
   Американские субкультуры (евреи, итальянцы, поляки).
   
9. 
   Французы, бельгийцы (валлоны).
   

Материальное вознаграждение

Практические задания

Структура фирмы “Икар” – функциональная. Генеральному директору подчиняются:

• 
  финансовый директор – главный бухгалтер одновременно;
  
• 
  заместитель генерального директора по юридическим вопросам и кадрам;
  
• 
  начальник цеха бортпитания;
  
• 
  начальник общественного питания;
  
• 
  начальник отдела закупок;
  
• 
  начальник отдела продаж.
  

• 
  Качество пищи и услуг
  
• 
  Компетентность персонала
  
• 
  Пунктуальность и четкость работы
  
• 
  Дисциплина и ответственность каждого
  
• 
  Ориентация на клиента
  
• 
  Уважение интересов партнеров
  
• 
  Ориентация на дело, а не на межличностные отношения
  

В 1997 г. стали намечаться отрицательные тенденции – снижение доходов и потеря темпов роста. Основной причиной явилось банкротство и уход основного клиента – предприятия “МАЛ” (Московские авиалинии), на которого приходилось 60% всего оборота продаж. К середине 1997 г. на фирме «Икар» работало более 200 человек, практически все ключевые посты в менеджменте занимали немцы (генеральный директор, финансовый директор, начальник цеха бортпитания, начальник общепита и начальник отдела закупок). Появление экономических проблем вынудило администрацию пойти на поэтапное 60% сокращение персонала. К 1999 г. осталось около 70 человек (из них половина после 17 августа 1998 г. получала только 2/3 заработной платы). Заработная плата всем была «заморожена», несмотря на инфляцию, а выплата премии стала редкостью. Наряду с сокращениями акционерное собрание приняло решение заменить немецких специалистов, получавших зарплату, превышавшую эквивалентную в ФРГ, на российских специалистов, труд которых оплачивается не столь высоко.

Однако после проведения изменений ситуация не улучшилась, а ухудшилась, поскольку цены на продукцию были подняты (за три года в среднем в 3 раза), а качество заметно снизилось. За несколько лет фирма потеряла около 2/3 своих клиентов, которые выбирали конкурирующие компании, обеспечивающие разумное соотношение качества и цены.

Несмотря на то, что к 2000 г. численность персонала была восстановлена, и крепкие связи менеджмента с руководством ряда российских авиакомпаний и немецкими компаниями обеспечивают фирме стабильное положение (благодаря имиджу «Компас» и личным отношениям), угрозы ее положению на рынке ощутимы.

• 
  перекладывание своей ответственности на других;
  
• 
  волокита и беспринципность;
  
• 
  неприятие корпоративной культуры, ориентации на клиентов и партнеров;
  
• 
  нежелание учиться на своих ошибках и мыслить стратегически;
  
• 
  равнодушие к нуждам сотрудников.
  

1. 
   Каковы ключевые факторы успеха реализации корпоративной стратегии?
   
2. 
   Что нужно делать, чтобы выполнить миссию и достичь стратегических целей, при этом соответствовать своей философии бизнеса?
   
3. 
   Какое поведение персонала необходимо для успешного выполнения выбранной стратегии?
   
4. 
   Какие программы надо разработать и воплотить в жизнь для обеспечения такого поведения персонала? Какова цель каждой программы?
   
5. 
   Какие требования обеспечат успех каждой из программ?
   
6. 
   Какие ценности соответствуют им, и как мы узнаем о том, что эти ценности приняты персоналом?
   
7. 
   Насколько действующая система управления человеческими ресурсами соответствует этим требованиям?
   

Диана Пиерс, спортивно сложенная чернокожая женщина, выглядела существенно моложе своего возраста. Она окончила Стэндфордскую школу бизнеса и уже 7 лет работала в компании. В ее активе было подписание ряда выгодных для фирмы контрактов на американском континенте. По делам «ВудКо Инк.» мисс Пиерс пару раз была в Европе со второстепенными поручениями. В Россию мисс Пиерс ехала впервые. Уставные документы СП, а также несколько тщательно прописанных соглашений между «ВудКо Инк.» и леспромхозом, были заранее подготовлены американской стороной на английском и русском языке и высланы Гордееву.

Пиерс планировала пробыть в леспромхозе 1–2 дня, что, по ее мнению, было вполне достаточно для оценки финансового состояния партнера, обсуждения бизнес плана и либо подписания документов, либо в крайнем случае – их окончательной подготовки к подписанию. Поскольку Пиерс не владела русским языком с собой она взяла Теда Брауна, студента международной программы МВА Университета Южной Каролины, который только что вернулся с 6 месячной стажировки в Москве и бегло говорил по-русски. За неделю до приезда в тверской леспромхоз Пиерс отправила факс Гордееву с точным временем прибытия. Кроме этого в факсе содержалась просьба подготовить к приезду бухгалтерскую документацию и аналитическую справку по финансовому состоянию леспромхоза и краткий обзор положения на рынках лесопродукции и лесоперерабатывающего оборудования (с перечислением конкурентов и потенциальных преимуществ создаваемого СП).

Кроме того, Пиерс интересовали налоги, экспортно-импортное законодательство России и система таможенных тарифов России и прибалтийских стран, а также расчетный срок окупаемости инвестиций и оценка денежных потоков (cashflow). Исчерпывающую информацию по этим вопросам она рассчитывала получить от своего российского партнера при первой же встрече, поскольку, по ее пониманию, они входили в «стандартный набор» вопросов, которые партнер должен готовить перед началом такого рода переговоров.

Диана Пиерс и переводчик прибыли в Тверь утренним поездом (около 8 часов утра) и были встречены заместителем Гордеева, 65-летним Юрием Шерстней. На стареньком «газике» гостей доставили в контору леспромхоза – деревянное, по-российски уютное здание на окраине Твери. Здесь Диану Пиерс ждало первое разочарование. Гордеев заставил американских гостей ждать в приемной. У него заканчивалось оперативное совещание. До его окончания гостей развлекал Юрий Шерстня, рассказывая об историческом прошлом Твери. На предложение Дианы Пиерс начать обсуждение с ним, Шерстня с добродушной улыбкой ответил: «Давайте немножко подождем. Пусть “босс” освободится. У нас в России – тише едешь, дальше будешь».

Встреча Гордеева с американцами состоялась примерно через полчаса после их прибытия в контору. Гордеев поздоровался с гостями и, желая сделать комплимент Диане Пиерс, сказал: «Какая молодая и красивая женщина, даже жаль, что придется говорить о бизнесе». На что Диана сухо предложила перейти к делу. Повернувшись к Шерстне, Гордеев, смущенно улыбнулся и заметил в пол голоса: «Ну, вот! А нас все раньше учили, что там негров притесняют».

Хотя последняя реплика была сказана тихо и не была переведена, Диана услышала слово «негры» и поняла его без перевода. Слово показалось ей оскорбительным, хотя она не подала вида, что обиделась. Гордеев начал встречу с обширного вступления по истории города Тверь. Особо остановился на красотах местной природы. Пригласил гостей «как-нибудь специально приехать на рыбалку и охоту – с ушицей и шашлычком по окончании». Гордеев заявил, что русский лес – как золото для иностранных купцов и что он не удивлен «большим желанием американцев» заняться его экспортом. «Для того, чтобы успешно экспортировать лесную продукцию, – продолжал Гордеев, – нужно поставить хорошее и современное американское оборудование». Далее Гордеев объяснил гостям, что леспромхоз имеет большую социальную значимость для района, поскольку обеспечивает работой прилегающую к нему деревню. «Для нас прибыль никогда не была главной целью. Важно дать людям заработать. Это наш моральный и социальный долг», – сказал он.

После этого гостей повезли в леспромхоз, чтобы «все посмотреть на месте». На предложение Дианы Пиерс «начать с финансового и маркетингового анализа проекта и посмотреть бухгалтерскую документацию, потому что завтра вечером она уезжает, а вопросы требуют времени», Гордеев возразил: «Бумаги – завтра утром, а сегодня надо увидеть предприятие и людей».

Когда вечером гости возвратились из поездки, Гордеев пригласил их в свой кабинет. Там был накрыт импровизированный стол. Гордеев предложил «по русской традиции» выпить за успех «нашего безнадежного дела». Диана вежливо, но твердо отказалась, заметив, что в их компании это не принято и что, будучи спортсменкой, она не пьет. Создалась кратковременная неловкость, слегка сглаженная, тем, что «за Диану» выпил американский переводчик. Вскоре гостей отвезли в гостиницу.

Во время утренней встречи Гордеев показал гостям несколько страниц плохо переведенного текста с общими рассуждениями о прибыльности экспорта леса. Диана Пиерс всегда стремилась называть вещи своими именами и гордилась этой чертой собственного характера. Бегло просмотрев страницы текста, переданные ей Гордеевым, мисс Пиерс, стараясь быть максимально вежливой и корректной, высказала ряд замечаний, особо отметив, что «документ не отвечает на ряд важнейших вопросов в области управления финансовыми потоками и вообще не затрагивает проблему сбыта». Замечания, высказанные по документу, обидели Гордеева. Он даже не смог этого скрыть, сказав, что он – инженер и знает, как производить и работать с людьми. А продавать товар и делать прибыль его не учили. Как и в предыдущий вечер – в беседе возникла неловкая пауза.

Пытаясь выбраться из тупика, Диана предложила обсудить Устав (на 52 страницах) будущего СП и ряд других юридических документов, разработанных американскими юристами. Хотя предложение и было принято, реального обсуждения не получилось. Как только американской стороной задавался сколь-либо серьезный вопрос, Гордеев говорил, что он не юрист и что это российский юрист позже уточнит и свяжется с американцами.

Через полтора часа общей беседы Гордеев, подводя итоги, заметил, что, по его мнению, встреча была очень важной, потому, что руководители русской и американской компании впервые познакомились. «Вы знаете», – сказал он Диане, – «Законы часто меняются. Пусть их изучают юристы. Они за это деньги получают. А мы верим в людей». И добавил: «Мы ждем Вас в гости летом. Здесь будет такая красота. Передайте руководству компании, что хорошо будет, если приедет Ваш вице-президент или даже президент компании. Мы познакомим его с руководством района и организуем встречу с губернатором области. И документы можно будет подписать».

Вечером американская делегация покинула город. После их отъезда Гордеев сказал Шерстне: «Не уважают они нас. То эмигранта какого-то прислали. То эту девчонку-негритянку. Жизни в России не знает, а лезет критиковать. Правильно я ей показал ее место. Если уважают, путь присылают солидного человека. Пришлют... Куда они денутся. Все они хотят на русском лесе наживаться. А не пришлют, так и не надо нам таких партнеров».

ЧТО БЫЛО ПОТОМ:

1. 
   Переговоры между сторонами так и не возобновились.
   
2. 
   Через полтора года СП было создано с немецким партнером.
   

В середине 90-х годов владельцы компании посетили Россию для участия в конференции. Визит пришелся на середину февраля, и они были поражены низким качеством и уродливым видом крыш большинства загородных домов. От идеи прихода на российский рынок до реальных инвестиций прошло довольно много времени.

Российско-норвежское совместное предприятие было зарегистрировано только в конце 1998 г. Финансовый кризис в России в августе 1998 г. и последующее резкое падение рубля прибавили веса долларовым капиталовложениям норвежской стороны и значительно смягчили позицию российской стороны на переговорах. Совместное предприятие было создано в небольшом городке «Зеленогорске» (с населением около 200 тысяч человек) в часе езды от Москвы.

Норвежская сторона в качестве своей доли в Уставном фонде обязалась поставить оборудование, ноу-хау, ингредиенты для производства пластикового покрытия и средства, необходимые для начала производственной деятельности. Российская сторона (компания – ЗАО «Евролист») предоставила землю (арендой сроком на 49 лет), строения и складские помещения, а также некоторое оборудование одного из филиалов компании.

До создания совместного предприятия российская компания производила низкокачественные и недорогие металлические оцинкованные кровельные листы. Количество людей, занятых в работе филиала, составляло около 300 человек. За последние несколько лет из-за плохого управления, недостаточного финансирования и использования устаревшего оборудования, филиал «медленно умирал». Зарплата была низкой и выплачивалась с большими задержками. Хотя в городе, где был расположен филиал, найти работу было не просто, многие молодые люди за последние два года покинули предприятие. В поисках работы они уезжали в Москву. Однако работники среднего возраста, женщины и пожилые люди оставались на предприятии «в надежде на лучшее». Российская и норвежская стороны договорились, что во время перестройки работы предприятия они постараются избегать массовых увольнений и сокращений. Кадровые изменения совместного предприятия должны были быть постепенными и плавными и предполагали отправку на пенсию по возрасту, переподготовку и т.п.

Стороны также договорились, что высшие управленческие позиции совместного предприятия будут отданы норвежской стороне, а управление среднего звена будет осуществляться российской стороной.

Трое сравнительно молодых норвежцев (в возрасте от 29 до 36 лет) были назначены на должности исполнительного директора, финансового директора и директора по работе с персоналом. Директором по производству был назначен 35-летний инженер из Германии. Для всех менеджеров это был первый опыт работы не только в России, но и в Восточной Европе. Только исполнительный директор ранее работал в Венгрии в течение 3 лет.

Понимая важность «прямого» общения с персоналом предприятия, все западные менеджеры занимались изучением русского языка. Но их русский был еще очень «слабым». В помощь им были приняты на работу 4 молодые секретарши (жительницы Зеленогорска), закончившие местную «английскую» школу и коммерческие переводческие курсы. Их английский не был блестящим, но его хватало для осуществления повседневного общения. Иногда возникали некоторые проблемы, связанные с тем, что у девушек не было технического образования, а, следовательно, и понимания технологического процесса. Но девушки дорожили своей работой и старались наилучшим образом донести решения своих руководителей до персонала предприятия.

После двух лет деятельности совместное предприятие сумело улучшить финансовые показатели. Оно еще не стали по-настоящему прибыльным, но уже перестало быть убыточным.

Разработанная маркетинговая стратегия и ценовая политика доказали свою состоятельность. Спрос на «северные крыши» возрастал. Зарплата персоналу выплачивалась вовремя и была на 20–25% выше официального уровня зарплаты на промышленных предприятиях региона. Тем не менее, западные руководители были не совсем удовлетворены положением дел из-за постоянно присутствующей и имевшей тенденцию к нарастанию напряженности между ними и российскими менеджерами среднего звена.

По мнению западных руководителей, именно в результате этого напряжения многие хорошие идеи и намеченные прогрессивные изменения не были поняты коллективом и натолкнулись на пассивное сопротивление, а иногда и на молчаливый саботаж со стороны российских сотрудников. Все возрастающее количество важных решений, спущенных сверху, «вязло» в процессе согласований между функциональными отделами и службами и в итоге под воздействием тех или иных «объективных обстоятельств» вообще исчезало где-то в глубине своего рода организационного «Бермудского треугольника».

К этому добавлялось нежелание рабочих и низового звена технического персонала работать интенсивнее и с большей отдачей, увеличивать производительность труда. Создавалось ощущение, что существующая система мотивации не эффективна, что ее необходимо изменять и как-то привязывать к сложившимся на предприятии условиям.

Управление высшего звена полагало, что улучшение системы мотивации и стимулирования должно базироваться на отходе от традиционной «оплаты по труду», часто приводившей к выплате зарплаты за талантливую симуляцию активной деятельности. Взамен предлагалось ввести оплату «за результат» (payment for performance), конкретно выполненный аккорд или объем работы при поддерживании высокого стандарта качества.

Другие предложения были связаны с дальнейшим развитием матричной системы управления, повышением персональной ответственности, проектных групп (project teams and task oriented groups).

Обсуждалась также необходимость конкретизации и детализации должностных обязанностей и координации работы функциональных звеньев как важной составляющей совершенствования системы управления.

Существовало общее мнение, что эти изменения должны быть обсуждены с менеджерами среднего звена и рабочими. Что они, в конечном итоге, должны понять необходимость коренных изменений в системе управления и стать их непосредственными проводниками.

Прежде чем приступить к реализации плана западные управляющие пригласили на предприятие группу консультантов по организационному развитию. Консультанты встретились отдельно с высшим и средним менеджментом компании и составили списки взаимных претензий норвежской и российской сторон.

Претензии западных менеджеров:

1. 
   Вертикальные связи между управленческими звеньями работают недостаточно эффективно. Решения не выполняются вообще, или их выполнение откладывается, несмотря на установленные и согласованные сроки.
   
2. 
   Менеджеры среднего звена избегают персональной ответственности, ответственность «дробится» между членами группы, рамки которой четко не определены.
   
3. 
   Трудно получить четкие ответы. Люди стараются не спорить. Они соглашаются с тем, что им говорят, но за этим не следует никаких действий.
   
4. 
   Недостаточное делегирование полномочий сверху вниз. Такое делегирование абсолютно необходимо, т.к. менеджеры среднего звена, особенно отвечающие за производство, сильно перегружены работой.
   
5. 
   Отсутствует инициатива. Сотрудники зачастую просто констатируют появление проблем, не пытаясь их решить. Впоследствии они информируют об этих проблемах, но слишком поздно, чтобы можно было что-то предпринять.
   
6. 
   Люди не хотят проявлять никакой инициативы. На вопрос «Почему?» они отвечают: «Мы не хотим выделяться».
   
7. 
   Горизонтальное сотрудничество между отделами не просто затруднено. Оно напоминает склоку в коммунальной квартире («dogfight»). Функциональные отделы не должны быть конкурентами. Они не должны стремиться выигрывать за счет коллег («win-loose» approach). Они должны учиться сотрудничать и создавать ситуацию, в которой все выходят победителями («win-win»).
   

Претензии российских менеджеров:

1. 
   Мы не понимаем, куда мы идем и что с нами будет через несколько лет.
   
2. 
   Почему у нас такая низкая зарплата? Если это связано с переходным периодом, когда можно ожидать повышения?
   
3. 
   Мы спрашиваем: «Как нам поступить в данном случае?» Нам отвечают: «Давайте обсудим».
   
4. 
   Они слишком интеллигентны и мягки для России. Мы спрашиваем: «Как Вы решите?» Они отвечают: «Решайте сами».
   
5. 
   Они боятся наказывать людей.
   
6. 
   Мы редко видим их и плохо их знаем.
   
7. 
   Они приехали на 2–3 года, чтобы заработать. Затем приедут другие менеджеры.
   
8. 
   Почему мы не можем выходить непосредственно на них со своими проблемами? Почему нам говорят: «Вначале обсудите это с Вашим непосредственным начальником?» (Вопрос от группы рабочих).
   
9. 
   Как они осуществляют управление в своей Норвегии? Может быть, кто-нибудь объяснит, что они от нас хотят?
   

1. 
   Что Вы думаете о ситуации? Кто из конфликтующих сторон более прав и почему? Пожалуйста, дайте Ваши комментарии.
   
2. 
   Как Вы можете объяснить претензии? Как уладить конфликт?
   
3. 
   Что Вы думаете о планах по изменению системы управления, которые предлагает западное руководство?
   

Тематика рефератов

1. Содержание основных составляющих сравнительного менеджмента и их взаимосвязь.

2. Роль национальной культуры, истории и других составляющих в формировании характерных черт бизнеса в стране и организациях.

3. Влияние фактора глобализации бизнеса и национальные особенности как основные условия формирования школы менеджмента в стране (регионе).

4. Характерные черты, определяющие специфику национальной школы менеджмента.

5. Степень использования объективных и общих взглядов на менеджмент в различных школах.

6. Общие черты и различия в подготовке менеджеров в США, Японии и Евросоюзе.

7. Основная направленность в подготовке менеджеров для работы в крупных (национальных и межнациональных) компаниях и малом бизнесе.

8. Взгляды на подготовку менеджеров для различных иерархических уровней в основных школах менеджмента (США, Япония, Европа, Россия).

9. Содержание и сравнительный анализ моделей развития бизнес-деятельности на основе национальной культуры («Инкубатор», «Семья», «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня»).

10. Корпоративная культура организации (компании) как следствие национальной культуры, специфики бизнеса и размера компании.

11. Корпоративная культура (фактор «работа») и ее взаимосвязь с факторами «семья» и «школа».

12. Характерные особенности корпоративной культуры организации и ее зависимость от специфики общественных отношений в бизнес-среде (модели построения общественных отношений).

Вопросы для подготовки к зачету

2. Основные факторы, влияющие на подготовку и деятельность менеджеров в конкретных национальных условиях.

3. Почему для крупного бизнеса ближе «международный менеджмент», а для малого – «сравнительный»?

4. Перечислить и кратко охарактеризовать факторы, формирующие поведение людей в различных странах для определенных условий.

5. Показать значимость сравнительного менеджмента при изучении менеджмента в различных основных школах (американской, японской и европейской).

6. Почему в ходе сравнительного менеджмента принято рассматривать достижения американской, японской и европейской школ?

7. Соотношение концепции современного менеджмента и интерпретация ее различными школами менеджмента. Общие взгляды и различия.

8. Общие взгляды в различных школах менеджмента на роль квалификации (профессионализма), командность в работе и активность менеджеров.

9. Влияние национальной культуры на содержание подготовки менеджеров в различных школах менеджмента.

10. В чем заключается противоположность во взглядах международного и сравнительного подходов к менеджменту.

11. Оценить причины того, что при анализе бизнес-процесса его принято рассматривать как явление, не имеющее национальности, пола и возраста, а при изучении любой бизнес-системы (организации) необходимо учитывать пол, возраст, национальные особенности и другие характеристики сотрудников данной компании.

12. Объяснить причину «тяготения» международного менеджмента к внешней среде, а внутренних факторов – к сравнительному менеджменту.

13. Почему модели национальных культур принято рассматривать по отношению к централизации управления, дистанции власти, уровню формализации структурных составляющих и по степени ориентации на личности и межличностные отношения?

14. На основании каких квалификационных характеристик оценивают основные модели организационных культур: «Управляемая ракета», «Эйфелева башня», «Инкубатор» и «Семья»?

15. Показать системную взаимосвязь моделей различных организационных культур («Управляемая ракета», «Эйфелева башня», «Инкубатор» и «Семья»).

16. Оценить характер воздействия на организационную культуру (модель «работа») основополагающих составляющих в жизни сотрудников: «семья» и «школа».

17. Существует ли системная взаимосвязь различных людей, организационных культур и основных этапов в жизни каждого сотрудника («семья» – «школа» – «работа»)?

18. В процессе развития общественных отношений рассматривалась следующая последовательность: общинная, механическая, социо-техническая и политическая. Следует ли при формировании корпоративной культуры их учитывать и каким образом они могут определять формируемую корпоративную культуру?

19. Каким образом включение России в восьмерку наиболее развитых стран и сотрудничество российского бизнеса с ведущими ТНК влияет на развитие основных подходов к менеджменту?

20. Оценить тенденции развития менеджмента в России и Москве. Откуда берутся менеджеры для работы в международных и зарубежных компаниях в Москве?

Литература

Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – (Сер.: Классика HBR).

Содержание