Теоретико-методологічні засади



Сторінка9/25
Дата конвертації16.04.2016
Розмір6.23 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   25

Стратегія управління економічним розвитком підприємства: сутність та завдання. Як вже вище було зазначено та доведено, в умовах інтеграції України до СОТ зростає увага до досліджень, пов’язаних із забезпеченням сталого економічного розвитку суб’єктів господарювання і на перший план виходять питання стратегічного управління розвитком підприємства. Українські виробники мають забезпечити довгострокову конкурентоспроможність на вітчизняному та світовому ринках. Така ситуація визначає необхідність перегляду традиційних методів управління вітчизняними підприємствами, які не враховують особливості інших суб'єктів зовнішнього середовища. Постають питання щодо забезпечення ефективного досягнення стратегічних цілей, вироблення рекомендацій при формуванні стратегії управління економічним розвитком підприємства (далі – СУЕРП).

Дослідженню теоретичних та практичних аспектів формування ефективної стратегії розвитку підприємства приділяється значна увага як зарубіжних, так і українських вчених, про що свідчать роботи І. Ансоффа, Р. Акоффа, М. Портера, А. Томпсона, О. І. Амоші, А. Е. Воронкової, А. П. Гречан, М. П. Денисенка, Ю. В. Гончарова, М. М. Єрмошенка, І. А. Ігнатьєвої, М. О. Кизима, О. Є. Кузьміна, О. І. Лабурцевої, О. М. Тридіда, Р. А. Фатхутдинова та ін. [3; 4]. Останнім часом відмічається направленість систем стратегічного управління на конкретизацію діяльністю підприємства через сполучення «продукт – ринок» [57]. Розвиток такої концепції сприяв створенню та забезпеченню успішності багатьох консалтингових фірм (наприклад, Бостонська консалтингова група). В той же час, при застосуванні наукових розробок зарубіжних вчених, постають питання врахування особливостей умов господарювання в Україні. Це визначається неприйнятністю більшості зарубіжних концепцій до умов нашої країни.

Для нинішнього етапу розвитку економічних відносин в Україні характерне значне поширення ідей стратегії на підприємствах. Поясненням такої ситуації є те, що у ринковому середовищі забезпечення стійкого функціонування та довгострокової діяльності може здійснюватися на основі стратегічного управління економічним розвитком підприємства.

Визначимо суть поняття «стратегія». У широкому розумінні стратегія (від грец. Stratëgia, stratos – війна, agö – вести, strategos – полководець) визначається як мистецтво ведення війни [29]. Розуміння стратегії як мистецтва можна прослідкувати і в економічній літературі. Такий підхід обумовлено тим, що розробка стратегії пов’язана не лише із науковим обґрунтуванням, але й із наявністю творчих ідей при формуванні загальної концепції на основі використання інтуїції менеджерів. Ця ідея відслідковується в роботах цілого ряду вчених [40; 59; 80], які наполягають на важливості для управлінців не лише раціонального мислення, але й творчих здібностей, інтуїції, підприємницького передчуття при створенні конкурентоспроможного підприємства. Але не варто недооцінювати важливість наукового обґрунтування стратегії, оскільки стратегія, як інструмент менеджменту представляє собою не ідею [80], а її вираження, оформлене відповідним чином.

Аналіз економічної літератури показав, що можна виділити декілька основних напрямів розуміння стратегії. Згідно одного напряму, під стратегією мають на увазі усесторонній, комплексний план, програму, що розробляється на перспективу і спрямована на досягнення довгострокових цілей підприємства [36; 63]. Згідно іншого наукового напряму [2; 12; 29; 32; 99], стратегія визначається як набір правил для прийняття рішень, система пріоритетів, модель поведінки, певний напрям розвитку, якими керується підприємство у своїй діяльності при встановлених вихідних умовах.

Незважаючи на відмінності у трактуванні поняття «стратегія», думки вчених збігаються стосовно довгостроковості, принципіальності та важливості вироблених установок відносно розподілу обмежених ресурсів [34; 45; 99]. При цьому стратегія виступає засобом досягнення встановлених цілей, а не є останніми, хоча включає їх до свого складу.

Зважаючи на вище наведене, можна сказати, що трактування стратегії у бізнесі пов’язане із встановленням та досягненням пріоритетів економічного розвитку підприємства. Відповідно до цього пропонується [96] стратегію управління економічним розвитком підприємства (СУЕРП) розуміти як систему правил вибору лінії поведінки у конкурентному середовищі з метою забезпечення довгострокової ефективності діяльності за рахунок концентрації обмежених ресурсів на визначених напрямах розвитку.

Метою розробки СУЕРП вважаємо забезпечення економічного розвитку підприємства на основі підвищення його стійкості, ефективності діяльності, збільшення масштабів виробництва, використання наявних стратегічних можливостей та укріплення конкурентних переваг. Така постановка визначає наступні основні задачі СУЕРП, розглянуті згідно підходу [98]:

- забезпечення необхідної еластичності діяльності підприємства за рахунок налагодження ефективної системи інформаційних каналів, побудови гнучкої структури управління тощо;

- концентрація економічних ресурсів у найбільш привабливих сферах, які забезпечують довгострокову виражену компетентність та ефективність діяльності підприємства;

- створення та управління високопродуктивним портфелем товарних одиниць підприємства;

- проникнення на нові сегменти ринку та укріплення конкурентних позицій, розширення цільової аудиторії у майбутньому;

- досягнення синергізму серед суміжних підрозділів підприємства та перетворення його у конкурентну перевагу;

- забезпечення стабілізації, стійкості та підвищення ефективності діяльності підприємства, зростання його ринкової вартості тощо.

Досягнення головної мети стратегії управління економічним розвитком підприємства відбувається на основі формування набору стратегічних заходів. Це передбачає декомпозицію СУЕРП, вибір конкретних стратегій, зважаючи на особливості функціонування та економічного розвитку підприємства. Тобто є можливість використання одразу декількох стратегій, розробка яких залежить від пріоритетного напряму розвитку підприємства на визначений період часу. Так, управління економічним розвитком підприємства розглядається при реалізації таких відомих стратегій зростання [98] як стратегія концентрації, інтеграції та диверсифікації. Застосування цих стратегій характеризує зміни прогресивного характеру на підприємстві. Недостатність ресурсів для проведення концентрованого чи інтегрованого зростання підприємства в межах галузі характеризує вибір на користь стратегій диверсифікації чи скорочення діяльності. Також розглядається ще комбінована стратегія як поєднання наведених. Кожна із наведених стратегій є базовою, тобто такою, що визначає варіанти загальної стратегії підприємства, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. При цьому загальна СУЕРП спрямована на укріплення ринкової позиції підприємства, підвищення стійкості його діяльності, конкурентного статусу.

Зазначимо, що єдиної стратегії для всіх підприємств не існує, зважаючи на унікальність кожного підприємства та відповідних умов функціонування, але загальні закони та закономірності діяльності дозволяють визначити основи розробки СУЕРП. Так, перш, ніж формувати набір стратегічних альтернатив економічного розвитку, проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища (наприклад, SWOT-аналіз) з метою визначення поточного стану підприємства (в тому числі, його конкурентної позиції), найбільш вірогідних загроз та можливостей.

При аналізі чинників зовнішнього середовища щодо можливої зміни напряму економічного розвитку підприємства враховується сила впливу факторів як опосередкованої (економічні, правові, політичні, екологічні, демографічні), так і прямої дії (конкуренти, постачальники, споживачі, органи та закони державного регулювання, зацікавленість інвесторів у розвитку підприємства).

Аналіз внутрішнього середовища передбачає виявлення резервів та реалізацію можливостей підприємства на основі оцінки стану внутрішньосистемних елементів та їх взаємозв’язків. При цьому аналізують організацію виробництва, праці на підприємстві, структуру управління в цілому, фінансовий стан, роботу маркетингового відділу тощо. На основі результатів аналізу робляться висновки щодо стану та можливостей підприємства до економічного розвитку, визначаються наявні та перспективні конкурентні переваги, формується набір стратегічних альтернатив управлінського впливу.

Вибір альтернатив передбачає оцінку множини напрямів розвитку підприємства. При моделюванні наслідків рішення на користь того чи іншого варіанту дій рекомендовано застосовувати методичний підхід на основі побудови сценаріїв. В літературі наводяться різні методики проведення сценарного аналізу та відповідної розробки сценаріїв [103]. За С. А. Поповим нами визначено наступну послідовність етапів сценарного моделювання [61]:

- встановлення пріоритетних напрямів економічного розвитку підприємства на заданий сценарний період відповідно до результатів аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища;

- аналіз основних зовнішніх факторів прямого впливу, що визначають успіх чи невдачу кожного із визначених напрямів;

- оцінка факторів опосередкованого впливу, в тому числі, з точки зору передбачуваності та непередбачуваності впливу;

- ранжування кожного фактору зовнішнього середовища залежно від його важливості та ступеня невизначеності впливу при ухваленні стратегічних альтернатив;

- формування альтернатив розвитку кожного сценарію при врахуванні найбільш вагомих факторів;

- розробка відповідних стратегічних альтернатив за кожним із сценаріїв;

- оцінка ризиків, пов'язаних з можливостями зміщення напряму розвитку за тим чи іншим сценарієм;

- визначення системи індикаторів щодо відповідності оцінки реального напряму економічного розвитку за тим чи іншим сценарієм з метою вчасного реагування та прийняття попереджувальних заходів.

Зважаючи на мінливість оточуючого середовища, в ході реалізації СУЕРП, згідно визначеного набору функціональних стратегій, з урахуванням рекомендацій [98], визначаємо необхідність забезпечення постійного виконання функцій щодо:

- аналізу поточного стану системи;

- планування найбільш рентабельних видів продукції при стратегічній оцінці товарного портфелю;

- мотивації підвищення якості роботи виробничих підрозділів, ранжування їх за результатами діяльності;

- оцінки відповідності кожного виду діяльності, поточних завдань довгостроковим цілям підприємства згідно визначеної СУЕРП;

- моніторингу конкурентних позицій підприємства на різних сегментах ринку; оцінки привабливості та перспектив економічного розвитку підприємства;

- забезпечення об’єктивної оцінки можливих загроз та ризиків діяльності.

Заключним етапом реалізації СУЕРП є оцінка її успішності, яка передбачає попереднє формування системи відповідних показників ефективності.

Безпосередню оцінку ефективності стратегії управління економічним розвитком підприємства можна провести на основі методичного підходу порівняння еталонних та фактичних показників діяльності підприємства. В науковій літературі згідно одного напряму в якості інтегрального показника ефективності розробленої стратегії розглядають конкурентоспроможність підприємства [82], яку визначають за підсумком результатів реакції споживачів. Такий підхід обґрунтовують, в тому числі, впливом рівня конкурентоспроможності продукції [73] на можливості розширення діяльності підприємства, його виходу на нові сегменти, ринки. Звернемо увагу, що показник конкурентоспроможності виражає вже досягнутий рівень економічного розвитку підприємства у порівнянні з аналогічними суб’єктами ринку. Виходячи із ретроспективної направленості такої оцінки, виникають питання, пов’язані із обґрунтуванням можливостей підприємства щодо його економічного розвитку. Зважаючи на це, постає задача формування системи таких показників ефективності СУЕРП, оцінка яких відображатиме можливості підприємства до забезпечення його економічного розвитку. Така постановка передбачає врахування довгострокових перспектив успіху підприємства на ринку.

Пропонуємо проводити оцінку стратегії з точки зору її внутрішньої та зовнішньої успішності, яку визначають залежно від рівня адаптації підприємства, ступеня відповідності його діяльності вимогам середовища. При цьому до показників, які характеризують зовнішню успішність стратегії відносять такі, як рентабельність продаж, рентабельність інвестицій, коефіцієнт зміни валових продаж, оборотність інвестованого капіталу, частка експорту. До показників внутрішньої успішності включають коефіцієнт транзакційних витрат, фондовіддачу, оборотність обігових коштів, фінансову стійкість підприємства та інші. Зауважимо, що показники внутрішньої успішності відображають досягнення поставлених цілей підприємства, тобто відповідність отриманих результатів запланованому. При цьому основними цілями визначено збільшення прибутку та зменшення витрат. Такий підхід відповідає вітчизняній практиці менеджменту, коли керівництво розробляє управлінські заходи, виходячи із динаміки прибутку підприємства.

Звернемо увагу на те, що прибуток підприємства характеризує результати діяльності за поточний, минулий період. Такий підхід не є виправданим при оцінці перспективних напрямів економічного розвитку у процесі впровадження стратегії підприємства. Можливим є варіант, коли підприємство навмисно йде на зменшення величини отримуваного прибутку задля досягнення визначеної стратегічної мети. Аналогічні недоліки характерні і при управлінні на основі інших показників фінансової звітності, таких як виручка від реалізації, рентабельність тощо. Р. Л. Капченко [84] зауважує, що можливою є ситуація, коли за умови прибутковості одне підприємство залишається неплатоспроможним, в той час як інше, маючи збитки, здатне розрахуватися з кредиторами, постачальниками ресурсів, державою тощо. В такому випадку отримання прибутку не може виступати стратегічною метою чи критерієм економічного розвитку підприємства. Прибутковість підприємства свідчить про виробництво продукції, затребуваної на ринку протягом періоду часу, що оцінюється. Ретроспективна направленість визначає відхід на другий план показника прибутку при оцінці ефективності стратегії управління економічним розвитком підприємства. До основних недоліків фінансово-орієнтованої концепції оцінки діяльності підприємства (оцінка за даними фінансової звітності) відносять відсутність нефінансових показників, наявність слабкого взаємозв’язку із стратегічним плануванням, посилену орієнтацію на результати минулих періодів, короткостроковість тощо.

Аналіз світової економічної практики свідчить про направленість управління на зростання ринкової вартості бізнесу [84; 86] як основи підвищення рівня добробуту власників. Управління економічним розвитком на основі зростання вартості капіталу передбачає стратегічну орієнтацію менеджменту, тобто концентрацію управлінських зусиль на забезпеченні довгострокових грошових надходжень. Тобто увага менеджерів зосереджується на такому управлінні, яке б забезпечувало зростання вартості вкладеного капіталу, що визначає максимізацію ринкової вартості підприємства (РВП) [65]. При цьому під такою вартістю розуміють отриману розрахунковим шляхом, найбільш ймовірну ціну у вартісному виражені, за яку можливе відчуження бізнесу на відкритому ринку в умовах конкуренції [16]. Ринкова вартість є комплексною оцінкою ефективності діяльності підприємства, яка визначається змінами як його внутрішнього, так і зовнішнього середовища, якістю системи менеджменту в цілому. За допомогою показника ринкової вартості проводиться [95] аналіз тенденцій розвитку конкретних сфер діяльності, що включає також врахування ризиків, пов’язаних із впровадженням змін на підприємстві.

Оцінка РВП з точки зору величини майбутніх грошових потоків підприємства є основою визначення перспектив не лише залучення інвестицій, але й можливостей підприємства до економічного розвитку. Відповідно ефективність впровадження СУЕРП рекомендовано обґрунтовувати на основі зростання РВП (а не величини прибутку). Хоча й варто зауважити, що на ринкову вартість впливають не лише очікувані доходи підприємства, але й поточна прибутковість діяльності.

Таким чином, ринкова вартість постає в якості комплексного показника ефективності СУЕРП, який, в тому числі, визначається фінансовими результатами діяльності підприємства.

Зважаючи на вище сказане, рекомендується проводити оцінку ефективності реалізації СУЕРП, виходячи із динаміки ринкової вартості підприємства. Перевагою такого підходу є комплексність оцінки перспектив економічного розвитку, виходячи із врахування впливу:

- зовнішніх чинників – ринкова вартість залежить від рівня конкурентоспроможності підприємства, визнання торгової марки, перспектив розвитку галузі та суміжних комплексів тощо;

- внутрішніх чинників – ринкова вартість залежить від рівня прогресивності технологій, що застосовуються на підприємстві, ресурсного забезпечення, наявності власних розробок, патентів тощо.

Таким чином, ринкова вартість підприємства відображає рівень наявного економічного потенціалу, конкурентоспроможність підприємства, а також його місце на ринку та рейтинг серед виробників.

В якості інтегрального показника ефективності СУЕРП обґрунтування РВП визначається наступними її властивостями [95]:

1. На визначеному проміжку часу є величиною обмеженою та не може зростати безкінечно з плином часу.

2. Є величиною абсолютною, що дає змогу враховувати масштаби діяльності різних підприємств при їх порівнянні.

3. Виступає як результат реалізації діючої стратегії підприємства.

4. Є індикатором ринкових тенденцій з позицій затребуваності на ринку товару підприємства.

Відповідно до першої властивості еталонним значенням показника РВП виступає вартість підприємства-лідера на ринку. Співвідношення ринкової вартості інших аналогічних підприємств до «вартості лідера» (метод відносної оцінки) дозволяє встановити їх місце в галузі (на ринку), що відповідає ефективності визначеної СУЕРП.

Аналіз наукової літератури свідчить про такі найбільш поширені підходи до оцінки ринкової вартості підприємства [60]:

- на основі використання ретроспективних даних;

- прогнозування майбутнього грошового потоку підприємства;

- аналізу ринкових цін акцій відповідних підприємств та вартості відповідних контрольних пакетів акцій;

- оцінки майна підприємства та інші.

Основним у вітчизняній практиці залишається визначення майбутніх грошових потоків, що дає змогу говорити про тенденції економічного розвитку підприємства. Такий підхід включає методи оцінки ринкової вартості як дисконтування майбутнього прибутку чи грошового потоку, капіталізація нормалізованого прибутку чи грошового потоку, метод періоду окупності тощо, детально розглянуті у [65].

При порівнянні аналогічних підприємств за показником ринкової вартості рекомендовано зважати на місце їх розташування. Зважаючи на недостатність державної підтримки, в тому числі, фінансування, при збитковості значної частки підприємств легкої промисловості, типовою в країні є ситуація, коли на ринку нерухомості часто більш цінною є земля, аніж саме підприємство. Тому рекомендується [92] використовувати показник скоригованої ринкової вартості підприємства (СРВП) при проведенні оцінки ефективності стратегії управління його економічним розвитком:


СРВП = ВРВП – ВЗД , (3.3)
де ВРВП – встановлена ринкова вартість підприємства, тис. грн.; ВЗД – вартість земельної ділянки чи природних ресурсів підприємства, тис. грн.

Урахування цінності підприємства при виділенні вартості природних ресурсів, якими воно володіє, дозволяє проводити об’єктивний порівняльний аналіз з іншими суб’єктами господарювання. Тому далі під ринковою вартістю підприємства, як такою, що відповідає рівню його економічного розвитку, будемо розуміти саме скориговану ринкову вартість.

Оцінка динаміки ринкової вартості підприємства дозволяє проводити своєчасне коригування стратегічних планів згідно визначеної стратегії управління економічним розвитком підприємства.

Таким чином, інтегральним показником оцінки реалізації СУЕРП визначено ринкову вартість підприємства, яка відображає як теперішній стан бізнесу, так і перспективи його розвитку. Оцінка динаміки РВП, в залежності від впливу внутрішніх та зовнішніх факторів, дозволяє проводити своєчасне коригування стратегічних планів згідно визначеної стратегії управління економічним розвитком підприємства в умовах інтеграції України до СОТ.



Сучасні підходи до управління економічним розвитком підприємства. Сучасний рівень розвитку економічних відносин поряд із глобалізацією світового ринкового простору вимагає все більшої спеціалізації, практичної реалізації наукових знань щодо формування підходів до ефективного управління підприємством. Відбувається зміщення основних акцентів стратегічного управління підприємством. На другий план відходить забезпечення виживання підприємства, підвищення ефективності його діяльності в теперішньому.

Зважаючи на стратегічну орієнтацію проблем, пов’язаних із забезпеченням економічного розвитку підприємства, виділяють напрям досліджень щодо формування стратегії управління його розвитком (І. Ансофф, П. Дойль, Дж. Лемпел, Г. Мінцберг, М. Портер, А. Томпсон, Дж. Стрікленд та ін.). Основні питання застосування зарубіжних розробок пов’язані із їх адаптацією до умов України. Хоча розроблені рекомендації є досить узагальненими, представлені методичні підходи дозволяють визначити основні етапи формування стратегії управління економічним розвитком підприємства. Так, розробка стратегії одним з основних етапів передбачає визначення стратегічних зон господарювання (далі – СЗГ). Це є важливим в процесі раціоналізації діяльності підприємства за різними аспектами, координації управлінських впливів. Таким чином, класифікація СЗГ допомагає спростити процедуру розробки стратегії підприємства, що визначає взаємодію сфер його діяльності в різних галузях. Концепція стратегічних зон господарювання вперше була застосована General Electric, США, яка згрупувала свої 190 напрямків у 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів [76]. Для визначення пріоритетних стратегічних зон господарювання вченими розроблено методичні підходи з використанням так званих стратегічних матриць. Знайшли широке застосування стратегічні матриці Бостонської консалтингової групи, Дженерал Електрик (Мак Кінсі), Хофера-Шенделя, Артур Д. Літтла (Лайф Сайкл) та інші [3; 47; 57; 61], які визначають вибір стратегій залежно від долі ринку підприємства, стадії його життєвого циклу, конкурентоспроможності тощо.

В сучасній практиці підприємств при оцінюванні результатів діяльності все більш широкого застосування набуває [79] концепція збалансованої системи показників (далі – ЗСП), засади якої було розроблено Р. С. Капланом і Д. П. Нортоном. При цьому передбачається використання поряд з фінансовими нефінансових показників, об'єднаних у чотири групи (фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток). Перевагою такої концепції є врахування як традиційних фінансових показників діяльності, так і показників оцінки перспектив економічного розвитку підприємства. Щодо практичного застосування ЗСП, то серед недоліків виділяють недостатність уваги до соціального розвитку, який визначено [79] як основний при налагодженні ефективного взаємозв’язку підприємства із зовнішнім середовищем у процесі забезпечення його економічного розвитку. Також зауважують щодо недостатньо чіткого встановлення рівнів відповідальності, визначення перспектив діяльності підприємства, часового інтервалу планування тощо.

Аналіз зарубіжного досвіду свідчить про орієнтацію практики управління економічним розвитком підприємства на зростання його ринкової вартості [52; 65], що визначає проведення наукових досліджень з питань виділення основних факторів впливу та таку вартість. Найбільш поширеними у вартісному підході до управління економічним розвитком підприємства є методи доданої вартості акціонерного капіталу (А. Раппапорт), економічної доданої вартості Стерна-Стюарта та метод доданої ринкової вартості [84]. Основна увага при цьому акцентується на фінансових показниках, що характеризують грошові потоки підприємства та інвестований капітал.

Такий підхід дістав поширення і у вітчизняній практиці. При цьому управління економічним розвитком підприємства пов’язують із його економічним зростанням [88]. Це обґрунтовується тим, що розширення масштабів діяльності часто відповідає комерційному успіху підприємства за рахунок ефективного управління. Відповідно зниження ефективності управління характеризується негативною динамікою фінансових показників діяльності підприємства, зниженням рівня його стійкості в цілому.

Розроблено ряд моделей, орієнтованих на максимізацію прибутку підприємства, додану вартість та інше [39; 88; 89]. Використання таких моделей допомагає при формуванні стратегії управління розвитком підприємства, обґрунтуванні типу його конкурентної поведінки на ринку, створенні відповідного «образу» підприємства. Зважаючи на реальні умови господарювання, зазначимо обмеження, пов’язані із застосуванням таких моделей. Мова йдеться про орієнтацію підприємства не на досягнення максимального прибутку в конкретних умовах господарювання, а на отримання оптимального прибутку за певних умов діяльності. Це визначає формування альтернативних типів поведінки підприємства та формалізацію вибраних моделей управління. Так, економічний розвиток, наприклад, при посиленні фінансування може забезпечуватися як за рахунок внутрішніх джерел, так і зовнішніх, або при їх поєднанні. В той же час, звертається увага, що успіх підприємства на ринку не може вбачатися в тимчасовому лідерстві за показниками його прибутковості.

Забезпечення економічного розвитку включає постійний моніторинг внутрішнього та зовнішнього середовища для попередження виникнення і поширення негативних змін на підприємстві. Широко використовуються методи економіко-математичного моделювання, які дозволяють виявити залежності між факторами впливу на економічний розвиток підприємства, оцінити його тенденції та обґрунтувати управлінські рішення.

В загальному вигляді критерієм економічного розвитку можуть бути показники діяльності підприємства, значення яких повинні бути не гірші базових [28]. В такому випадку постають питання щодо виділення таких показників. Один із основних підходів вітчизняної практики щодо вирішення означеного питання базується на порівнянні використання інтенсивних та екстенсивних факторів виробництва [8; 41], що надає можливості для визначення характеру змін на підприємстві. В той же час, об’єктивне встановлення рівня економічного розвитку підприємства ускладнене при розрахованій таким чином узагальнюючій оцінці рівня інтенсивності виробництва.

Все більшого поширення у вітчизняній практиці набуває підхід до управління економічним розвитком підприємства на основі зростання його ринкової вартості [86]. Майбутні грошові потоки підприємства, а, відповідно, і його ринкова вартість, обґрунтовуються рівнем використання наявного економічного потенціалу. З такої точки зору управління економічним розвитком підприємства безпосередньо пов’язане із нарощенням його потенціалу. Такий підхід пояснюється тим, що в кризові періоди саме наявний потенціал розглядається як основний чинник забезпечення життєдіяльності підприємства та визначення його можливостей до розвитку. При цьому рекомендованим є застосування поняття економічного потенціалу підприємства (далі – ЕПП), під яким пропонується розуміти сукупність економічних ресурсів та можливостей, які можуть бути використані для досягнення поставлених цілей в процесі функціонування та розвитку підприємства [19; 93; 100]. В такому разі виробничий, трудовий, інформаційний та фінансовий потенціали розглядаємо як складові економічного (рис. 3.2) [68; 69]. Такий структурний поділ ЕПП обумовлений видами розвитку підприємства за природою змін. Розвиток певного напряму діяльності характеризується відповідним видом потенціалу, тоді як величина економічного потенціалу визначається синергетичним ефектом змін, що впроваджуються на підприємстві.

При управлінні економічним розвитком підприємства важливе значення має налагодження довгострокових зв’язків з іншими суб’єктами господарювання, що залежить не лише від його фінансового стану, але й репутації на ринку. Особлива увага в такому випадку звертається на конкурентний статус, який трактується [6] як позиція підприємства в конкуренції. При цьому не варто ототожнювати конкурентну позицію із статусом підприємства. Коли вживають термін «позиція» (від лат. positio – положення), то мають на увазі положення, розміщення, розташування чого-небудь [43]. Відповідно, якщо ми говоримо про підприємство, то конкурентна позиція визначає його рейтинг серед аналогічних на ринку [95]. Таким чином на конкурентну позицію, в першу чергу, впливає конкурентоспроможність підприємства. Щодо конкурентного статусу (від лат. status – становище, положення), то він визначає співвідносне положення підприємства на ринку та рівень його впливу на оточуюче середовище. Тобто у процесі економічного розвитку досягається певний рівень престижу серед суб’єктів господарювання, що впливає на лінію поведінки. Відповідно до стратегії управління розвитком підприємства, на основі максимальної реалізації наявного економічного потенціалу, досягається певна конкурентна позиція його на ринку, формується конкурентний статус. В свою чергу, успішність підприємства, його «образ», статус на ринку впливають на величину ринкової вартості.

Рисунок 3.2 – Структура економічного потенціалу підприємства
Таким чином, ефективна стратегія дозволяє реалізувати наявний економічний потенціал підприємства, що сприяє посиленню його конкурентної позиції, зростанню ринкової вартості та, як наслідок, налагодженню системи партнерських зв’язків з іншими суб’єктами господарювання. На основі досягнутої позиції на ринку та наявних довгострокових угод визначаються майбутні перспективи розвитку підприємства [93]. При цьому ринкова вартість відображає цінність підприємства на ринку, тоді як економічний потенціал складає його основу до економічного розвитку (рис. 3.3).


Рисунок 3.3 – Взаємозв’язок економічного потенціалу та ринкової вартості підприємства
Найбільшого поширення у вітчизняній практиці набув витратний підхід [63] до оцінки потенціалу підприємства. В такому разі співвідношення ринкової вартості до економічного потенціалу характеризує ступінь цінності наявних активів підприємства на визначений момент часу. Якщо розглядати це співвідношення у динаміці, то можна говорити про прогресивний чи регресивний характер змін, що відбуваються на підприємстві. При цьому ефективність (Е) впровадження змін визначається за формулою [92]:
, (3.4)
де РВП – ринкова вартість підприємства, тис. грн.; ЕПП – економічний потенціал підприємства як сукупність витрат на його формування, тис. грн.

Управління економічним розвитком підприємства включає проведення оцінки його потенціалу, визначення впливу умов функціонування, можливих загроз тощо, що, в свою чергу передбачає дотримання визначеної послідовності дій, зважаючи на минулі успіхи і невдачі, а формування стратегії підприємства, виходячи із майбутнього стану оточуючого середовища. Забезпечення вище викладеного проводиться в ході реалізації СУЕРП.

Стратегія управління економічним розвитком підприємства (СУЕРП) формується на основі науково-обґрунтованої концепції, яка враховує, з однієї сторони, особливості діяльності підприємства, а з іншої – його положення на ринку та стан зовнішнього середовища. Можна сформулювати такі вихідні положення концептуального підходу до управління економічним розвитком підпри-ємства (рис. 3.4):

1. Основою розвитку підприємства є оптимізація визначених напрямів діяльності з метою максимального використання існуючих можливостей. Оскільки досягнення максимально високих виробничих показників за усіма видами діяльності є неможливим, то з метою забезпечення економічного розвитку дотримуються сфокусованої стратегії підприємства, коли успішно виконується обмежений набір задач.

2. Основними напрямами діяльності та економічного розвитку підприємства є виробничий, організаційний, фінансовий та соціальний.

3. Кожний напрям діяльності підприємства можна охарактеризувати за допомогою визначеної системи показників [62]. Тобто, ефективність використання наявних економічних ресурсів та можливостей промислового підприємства знаходить конкретне кількісне вираження у взаємозалежній системі показників, виробничого процесу.

4. Аналіз й оцінка існуючого рівня та перспектив економічного розвитку підприємства (ЕРП) включає аналіз та визначення:

- внутрішнього середовища, виявлення слабких і сильних сторін, резервів розвитку;

- зовнішнього середовища, конкурентних переваг;

- перспектив розвитку підприємства, формування стратегії управління економічним розвитком підприємства.

5. Оцінка економічного потенціалу підприємства (ЕПП) включає [90]:

- встановлення структури економічного потенціалу;

- формування методики діагностики рівня економічного потенціалу;

- оцінка елементів потенціалу ЕПП – проводиться за основними блоками його складових: виробничий, інформаційний, фінансовий та трудовий;

- інтегральна оцінка ЕПП, виявлення синергетичного впливу елементів.
Визначення перспектив, напрямів економічного розвитку підприємства

Визначення рівня економічного розвитку підприємства

Оцінка ефективності внутрішніх підсистем – інтегральна оцінка економічного потенціалу підприємства (ЕПП)

Оцінка рівня протистояння негативним зовнішнім впливам та використання наявних можливостей на ринку

Оцінка рівня протистояння негативним зовнішнім впливам та використання наявних можливостей на ринку
Рисунок 3.4 – Концептуальний підхід до управління економічним розвитком підприємства

Для врахування впливу як кожної складової, так і синергетичного ефекту їх взаємодії пропонується [96] застосовувати трьохмірну модель потенціалу (рис. 3.5).

Рисунок 3.5 – Піраміда пропорційності економічного розвитку підприємства за його потенціалами
Вектори 0В, 0І, 0Т, 0Ф, 0Е характеризують відповідно виробничий, інформаційний, фінансовий, трудовий та економічний потенціали, а основа піраміди формує площину розвитку підприємства (чотирикутних ВІТФ), яка залежить від ефективності впроваджуваних змін. Таким чином, застосування наведеної моделі дозволяє врахувати як безпосередній, так і опосередкований вплив кожної складової ЕПП, при цьому вектор 0Е (тобто рівень економічного потенціалу) характеризує синергетичний ефект їх взаємодії. Якщо при побудові піраміди в якості векторів відкласти індекс зміни відповідного потенціалу, то основа ВІТФ визначить пропорційність змін на підприємстві.

6. Економічний розвиток досягається за рахунок ефективної реалізації наявного економічного потенціалу підприємства, що сприяє підвищенню його конкурентоспроможності, а, відповідно, зростанню РВП [94]. При цьому важливим є врахування вартості природних ресурсів [92], тобто використання скоригованої величини РВП з метою визначення реальної цінності суб’єкта господарювання на ринку.

Взаємозалежною від економічного потенціалу та ринкової вартості є інвестиційна привабливість підприємства (далі – ІнПП). За І. Бланком [62], ІнПП є узагальнюючою характеристикою переваг та недоліків інвестування підприємства з позиції конкретного інвестора.

7. Формування СУЕРП проводиться за результатами оцінки рівня ЕРП. Для кожного підприємства може бути сформовано набір альтернативних стратегій його розвитку [62] з послідуючою деталізацією при розробці стратегічних програм, планів, проектів його розвитку. Також визначається ризик невиконання стратегічних програм, планів і проектів розвитку підприємства. Враховуються соціальні та економічні компоненти.

Підсумовуючи наведене вище зауважимо, що в сучасних умовах господарювання управління економічним розвитком спрямоване на передбачення майбутнього стану оточуючого середовища та своєчасне коригування поточної діяльності підприємства і здійснюється на основі формування і реалізації його стратегії. Узагальнення підходів до управління економічним розвитком свідчить про направленість на зростання ринкової вартості підприємства на основі розробки його стратегії. Це обумовлено тим, що стратегія формує лінію поведінки підприємства на ринку в процесі забезпечення його довгострокової діяльності. Згідно запропонованого концептуального підходу до управління економічним розвитком підприємства обґрунтовано взаємозалежність ринкової вартості від наявного економічного потенціалу підприємства.

3.2. Методологічні основи управління

економічним потенціалом підприємства

в контексті сталого розвитку
В умовах діяльності в рамках правил Угод СОТ зовнішньоекономічна діяльність підприємств легкої промисловості України стає визначальною для досягнення успіху та забезпечення стійких конкурентних переваг. Запорукою активізації експорту продукції до країн-учасниць СОТ стає позитивна ділова репутація підприємств та їх об’єднань. Таким чином, менеджмент підприємств повинен надати своїм закордонним партнерам гарантії сталого розвитку свого бізнесу, довготривалої співпраці. Крім того, дотримання принципів соціальної відповідальності під час ведення бізнесу надає додаткові гарантії того, що країни-учасниці СОТ не зможуть використовувати захисні механізми стримування експорту вітчизняної продукції на їх споживчі ринки. Тому дотримання принципів сталого розвитку і соціальної відповідальності бізнесу – невід’ємна ознака організації, яка бажає бути успішною та використати всі переваги, які їй надають Угоди СОТ.

Первинною ланкою забезпечення сталого розвитку є підприємство, яке повинно дотримуватися у своїй діяльності принципів соціальної відповідальності бізнесу, запроваджувати новітні технології, дотримуватися режиму економії всіх видів природних ресурсів, скорочення забруднення. Дослідження показали, що на рівні окремого підприємства реалізація принципів сталого розвитку повинна відбуватися через систему соціальної відповідальності, знаходити відображення у відповідних програмах та стратегіях розвитку підприємств, а на рівні регіонів та галузей – у державних цільових програмах.

Визначальна роль підприємства в реалізації принципів сталого розвитку полягає в тому, що воно повинно не лише створювати, підтримувати та розвивати ресурсну базу, але й ефективно взаємодіяти з конкурентами, постачальниками та регулюючими органами, позиціонувати себе в структурі певної території з її соціальним та політичним середовищем, до якого належать окремі індивідууми, організації, місцеві громади та органи місцевого самоврядування, що спільними зусиллями створюють певне організаційне багатство та несуть ризики. За таких умов, розвиток та дотримання сформульованих принципів соціальної відповідальності бізнесу (далі – СВБ) підвищить ефективність діючої системи менеджменту, а соціально відповідальна діяльність стане основним засобом досягнення сталого розвитку.

Теоретичні дослідження сутності сталого розвитку та аналіз сучасного стану легкої промисловості визначили необхідність формування авторського підходу щодо тлумачення категорії економічного потенціалу підприємства із врахуванням економічного, екологічного і соціального аспектів забезпечення сталого розвитку та розробки методологічних положень управління економічним потенціалом підприємства в контексті сталого розвитку, основними з яких є:

- визначення системи взаємозв’язків та супідрядності рівнів реалізації концепції сталого розвитку;

- визначення системи цілей та критеріїв встановлення факту їх досягнення з позицій сталого розвитку підприємства;

- формулювання основних положень дослідження та, на цій основі, визначення категорії економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку (далі – ЕППСР);

- обґрунтування системи показників результативності та ефективності сталого розвитку підприємства;

- побудова моделі формування та реалізації економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку;

- формулювання стратегії сталого розвитку підприємства з позицій системного підходу;

- визначення принципів оцінки та аналізу економічного потенціалу сталого розвитку підприємства як складного багатопараметричного об’єкта дослідження;

- побудова моделі процесу динамічного аналізу ЕППСР та розробка методики його оцінки із врахуванням впливу зовнішнього середовища;

- розробка методичних положень оцінки стійкості показника ЕППСР як в динаміці, так і щодо досягнення встановлено рівня з використанням інструментарію теорії бажаності.

Комплексною характеристикою спроможності підприємства до розвитку в цілому та сталого розвитку, зокрема, є його потенціал. Поняття потенціалу, яке досить детально висвітлено в науковій літературі, потребує уточнення з точки зору його відповідності завданням та цілям сталого розвитку.

Дослідження показали, що поняття потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку, яке порівняно недавно стало предметом наукових досліджень українських вчених, потребує глибокого вивчення. Так, розглядаючи питання здатності підприємства до сталого розвитку, А. Глинська пропонує здійснювати діагностику його внутрішнього середовища у розрізі трьох сфер – економічної, екологічної та соціальної, та діагностику взаємовідносин із зацікавленими сторонами, а саме: споживачами, конкурентами, постачальниками, акціонерами та інвесторами, місцевими громадами та органами влади [77; 78, с. 6-8]. В даному визначенні, по суті, йдеться про потенціал підприємства в контексті сталого розвитку, що є досить слушним, оскільки акцент робиться на підвищенні добробуту не лише власників та працівників, але й суспільства в цілому.

Узагальнюючи розглянуті наукові підходи [1; 18; 31; 44; 55; 64] та зважаючи на складність та багатоаспектність категорії потенціалу, вважаємо за доцільне врахування таких вихідних положень дослідження економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку (ЕППСР):

1. ЕППСР є складною динамічною системою, зміна станів якої буде призводити до зміни результативності та ефективності в процесі реалізації стратегії сталого розвитку.

2. Результативність та ефективність реалізації ЕППСР визначається економічною, екологічною та соціальною складовими на двох рівнях – на рівні підприємства та на рівні суспільства.

3. ЕППСР є відкритою системою, і залежить від зовнішнього середовища (якість входів) та за зворотним зв’язком спричиняє відповідний вплив (якість виходів).

4. Зважаючи на якість входів (ресурси) та орієнтуючись на необхідність забезпечення якості виходів (досягнення внутрішньої та зовнішньої результативності) система управління повинна бути здатною сприймати зміни в зовнішньому середовищі та адаптуватися до змін.

5. Складність та багатоаспектність ЕППСР як системи зумовлює потребу його комплексного дослідження та вимірювання як багатопараметричного об’єкта.

6. Динамічність та залежність ЕППСР від умов зовнішнього середовища визначає необхідність дослідження його стійкості.

7. ЕППСР є об’єктом управління, що обумовлює необхідність адаптації керуючої підсистеми та системи управління підприємством до змін зовнішнього середовища із врахуванням глобальних світових процесів.

З урахуванням всіх наведених міркувань під економічним потенціалом підприємства в контексті сталого розвитку будемо розуміти його поточні та майбутні можливості, результативність реалізації яких в соціально-економічній та екологічній сферах визначається адаптивними здатностями системи управління забезпечити підвищення добробуту власників, працівників та суспільства.

З позицій сталого розвитку підприємства пропонується визначати такі групи показників результативності та ефективності:

І група. Показники внутрішньої результативності та ефективності (СВБ на рівні підприємства):

1.1. Фінансово-економічна результативність та ефективність (Ефе), одержана за рахунок якісних змін показників виробництва та фінансово-економічних показників.

1.2. Соціальна результативність та ефективність (Есе), одержана за рахунок якісної зміни важливих для підприємства соціальних показників (кількості новостворених робочих місць, рівня соціального захисту працівників та членів їх сімей, рівня охорони та безпеки праці, соціальних виплат працівникам понад норми, встановлені чинним законодавством).

1.3. Екологічна результативність та ефективність (Еек), одержана за рахунок якісної зміни важливих для підприємства екологічних показників (рівня охорони та безпеки праці, впровадження ресурсозберігаючих та екологічно-безпечних технологій, зменшення впливу на довкілля, зниження рівня профзахворювань та виробничого травматизму).

ІІ група. Показники зовнішньої результативності (СВБ на рівні суспільства):

2.1. Економічна результативність бізнесу (ЕКР), яка враховує: сплачені податки (податок на прибуток, нарахування на заробітну плату, ПДВ, акцизний збір); інвестиції в розвиток інфраструктури та послуг, які надаються в першу чергу для суспільного добробуту шляхом комерційної, натуральної або благочинної діяльності; значимість для суспільства продукції підприємства.

2.2. Соціальна результативність бізнесу (СР), яка враховує: характер, сферу застосування та результативність програм, які оцінюють вплив організації на суспільство; дії (участь в програмах) по викоріненню застосування дитячої та примусової праці; взаємодію з зацікавленими сторонами, благочинні програми та проекти.

2.3. Екологічна результативність бізнесу (ЕЛР), яка характеризує вплив діяльності підприємства на навколишнє природне середовище (НПС), а також ініціативи зі зниження впливу виробничої діяльності на НПС; результативність постачальників стосовно екологічних компонентів програм та процедур; вплив основної продукції (послуг) на НПС; вплив на НПС транспорту, що використовується для логістики; відповідність діяльності та продукції підприємства екологічним вимогам та стандартам; ступінь ресурсомісткості виробництва та продукції.

Загальну результативність та ефективність діяльності суб’єкта господарювання з позицій сталого розвитку (Езаг) пропонуємо виразити залежністю:


(3.5)
Свідченням зростання рівня ефективності та результативності завдяки реалізації комплексу заходів економічного, екологічного та соціального спрямування в j-му періоді буде досягнення такого рівня показника , за якого виконуватиметься умова:
(3.6)
Зростання показника може відбуватися: за рахунок збільшення рівня показників першої групи (якщо початковий потенціал недостатній для забезпечення зовнішньої результативності); за рахунок збільшення обох груп показників (якщо підприємство в j-му періоді мало достатній потенціал для реалізації як внутрішніх, так і зовнішніх програм розвитку).

Модель формування та реалізації ЕППСР запропоновано розглядати з позицій системно-структурного підходу, як показано на рис. 3.6.

Розглядаючи підприємство, як систему, необхідно виходити з того, що результативність його діяльності з позицій відповідності основним цілям та завданням сталого розвитку, а саме в досягненні економічної, екологічної та соціальної результативності, залежатиме від відповідності його потенціалу та готовності керівництва до запровадження принципів сталого розвитку в свою діяльність (соціально-відповідальної діяльності (СВД). Крім того, спроможність до перетворень, які забезпечать сталий розвиток підприємства, буде залежати від рівня ресурсного потенціалу, відповідності стратегії підприємства цілям сталого розвитку та достатності коштів для фінансування природоохоронних заходів (екологічних програм), для реалізації економічної та соціальної політики підприємства як щодо персоналу, так і щодо зацікавлених сторін.

Рисунок 3.6 – Модель формування та реалізації економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку


Дослідження показали, що принципова відмінність концепції сталого розвитку від інших полягає в тому, що генеральною ціллю діяльності підприємства визначається не лише досягнення фінансових результатів, а й підвищення добробуту суспільства. Такий підхід, на перший погляд, певною мірою суперечить цілям власників підприємства, хоча вони і самі є частиною суспільства. Тому вихідним положенням при обґрунтуванні системи цілей сталого розвитку є усвідомлення керівництвом необхідності якісних перетворень та готовності персоналу до змін.

Генеральною ціллю підприємства в роботі визначено – підвищення рівня добробуту суспільства, працівників та власників підприємства. Досягнення генеральної цілі можливо тільки при зростанні доданої вартості підприємства. В науковій літературі розрізняють економічну додану вартість (economic value added – EVA) та ринкову додану вартість (market value added – MVA) [51; 66; 70]. Економічна додана вартість – це досить відомий в економічній теорії показник економічного прибутку, який відрізняється від бухгалтерського прибутку тим, що враховує і явні бухгалтерські витрати, і неявні витрати використання капіталу. Ринковою ж доданою вартістю є сума дисконтованих вкладів у вартість або сума дисконтованих величин економічної доданої вартості майбутніх періодів [66, с. 35].

Цілі другого порядку розглядаються на рівні підприємства і на рівні суспільства. На рівні підприємства до цілей другого порядку слід віднести підвищення соціальної відповідальності перед персоналом та власниками, на рівні суспільства – задоволення очікувань всіх зацікавлених сторін.

Цілі третього порядку формулюються в розрізі екологічної, економічної та соціальної складових та оцінюються відповідною системою показників результативності – збалансованою системою показників (BSC) підприємства в контексті сталого розвитку.

Авторське бачення економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку, сформульовані вихідні положення його дослідження покладено в основу стратегії сталого розвитку підприємства (див. рис. 3.7).

Поняття стратегії є ключовим поняттям стратегічного управління. Більшість авторів визначають стратегію як програму дій або комплексний план, спрямований на досягнення заздалегідь намічених цілей 10; 67.

Проте є доцільним при визначенні стратегії сталого розвитку акцентувати увагу на адаптивній здатності 56 та спроможності системи управління повною мірою використати наявний та забезпечити зростання майбутнього потенціалу з метою підвищення суспільного добробуту, враховуючи при цьому прийнятність для організації того ризику, що пов’язаний із досягненням поставлених цілей 25, с. 8; 48, с. 186.

Тоді під стратегією сталого розвитку підприємства легкої промисловості надалі будемо розуміти програму дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей (економічної, екологічної та соціальної результативності) з прийнятним рівнем ризику; стратегія задає певну систему пріоритетів для прийняття управлінських рішень і поєднує заплановані заходи та швидку адаптацію до умов зовнішнього середовища, що змінюються.

Стратегія сталого розвитку повинна формуватися на основі:

- оцінки економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку;

- аналізу зовнішнього середовища як з огляду на можливості та загрози, які воно спричиняє, визначаючи якість входу, так і з огляду на задоволення очікувань зацікавлених сторін, що визначається в теорії соціальної відповідальності як соціальна сприйнятливість, окреслюючи вимоги до якості виходу.

Реалізація стратегії сталого розвитку підприємства призводить до зростання доданої вартості підприємства.


Рисунок 3.7 – Стратегія сталого розвитку підприємства

Для забезпечення можливості управління потенціалом підприємства та досягнення бажаного його рівня необхідно розробляти адресні заходи по кожній зі складових та по кожному окремому показнику, що потребує розробки відповідної методики їх оцінки та аналізу. Однак у випадку оцінки багатопараметричних об’єктів або систем вирішення такого завдання ускладнюється недосконалістю системи обліку та аналізу, відсутністю інструментарію приведення різних за характером показників до єдиної порівнюваної основи.

З урахуванням зазначеного пропонується методичний підхід до динамічного аналізу ЕППСР, як складного багатопараметричного об’єкта дослідження (БПО), що ґрунтується на таких основних принципах:



  1. аналізу та синтезу (забезпечується розробкою системи одиничних показників, їх вимірюванням та побудовою узагальнюючого (синтетичного) показника);

  2. декомпозиції вихідної множини багатопараметричного простору станів різнорідних динамічних параметрів на класи чітких та нечітких множин;

  3. порівняння базисних значень показників (які визначають рівень найменших, але припустимих значень) та тих, що відповідають рівню бажаності (яких підприємство прагне досягти в найближчій перспективі) з метою визначення допустимих меж параметрів;

  4. орієнтації при визначенні бажаного рівня за кожним показником на кращий світовий (або вітчизняний) досвід підприємств галузі;

  5. єдності методичних підходів для забезпечення можливості порівняння показників в динаміці та з показниками інших підприємств;

  6. візуалізації результатів оцінки потенціалу сталого розвитку як БПО;

  7. оцінки динамічної стійкості як окремих показників, так і потенціалу в цілому;

  8. об’єктивності для забезпечення аналізу показників, які відображають вплив на рівень потенціалу сталого розвитку як сприятливих факторів, так і несприятливих, з метою розробки комплексу адресних заходів по усуненню їх негативного впливу.

Модель процесу динамічного аналізу ЕППСР, що пропонується в роботі, представлено на рис. 3.8.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   25


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка