Теоретико-методологічні засади



Сторінка20/25
Дата конвертації16.04.2016
Розмір6.23 Mb.
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25

1

Оцінка необхідних ресурсів та вибір стратегії діяльності



2

Внутрішні бізнес-процеси, виокремлення робочих груп



3

Перегляд,

зміна/

незміна, удосконалення



8

Управління процесами та їх складниками



4

Контроль за показниками складників діяльності підприємства



6
Дослідження складників діяльності: фінанси, клієнти, бізнес-процеси, персонал

5

Ефективність діяльності підприємства



7
Рисунок 5.2 – Етапи управління знаннями підприємства
Управління знаннями відіграє вирішальну роль в організаційних перетвореннях підприємства та базується на таких етапах (рис. 5.2):

1. Управління знаннями створює основу для визначення мети, знаходження правильних компромісів між конкурентними цілями та завданнями підприємства, приділяючи особливу увагу слабким складовим та орієнтуючись на основні принципи діяльності.

2. Управління знаннями допомагає підприємству вибрати одну із альтернативних стратегій, сформулювати цілі та завдання, оцінити ресурси, необхідні для реалізації поставлених стратегічних планів.

3. Управління бізнес-процесами на основі таких структурних елементів підприємства, як робочі проектні групи, діяльність яких побудована на чітких нормативах ефективності та показниках для їх вимірювання.

4. Управління знаннями допомагає визначити конкретні завдання для кожного підрозділу і, як наслідок, сприяти підвищенню показників бізнес-процесів, кожного працівника та фінансової діяльності в цілому.

5. Дослідження складових діяльності: фінанси, клієнти, бізнес-процеси, персонал.

6. Контроль за показниками складових діяльності підприємства.

7. Ефективність діяльності підприємства.

8. Перегляд, зміна / незміна, удосконалення.

Управлінські процеси й системи діють тільки в тому випадку, коли обмін інформацією всередині підприємства під час планування, складання кошторисів і бюджетів, прийняття інших рішень будується на знаннєвих принципах. Важливу роль в управлінні знаннями грає глибоке розуміння того, які саме параметри діяльності підприємства фактично визначають його вартість. Воно вимушене займатися тим, на що здатне впливати, наприклад, задоволення запитів споживачів, собівартість, капітальні вкладення і т. д. По-друге, саме ці фактори вартості допомагають менеджерам вищого рівня зрозуміти, що відбувається на всіх інших рівнях організації, і донести до них свої плани й сподівання [2, с. 39].

Основою політики підприємства, орієнтованого на знання, є стабільне функціонування та постійний гармонійний розвиток підприємства. Концептуальними положеннями політики підприємства, орієнтованого на знання, є:

- енергозабезпечення шляхом впровадження раціональних технологічних процесів енергозберігального обладнання мінімізації відходів;

- виготовлення продукції в безпечних умовах, що відповідають чинному законодавству;

- розширення маркетингових досліджень ринку товарів та збуту, збільшення рекламних заходів та підвищення якості маркетингових досліджень;

- збереження та залучення нових споживачів за рахунок різноманітних цінових пропозицій у залежності від товарів;

- удосконалення технології процесів, перегляд норм витрат ресурсів, енерговитратних технологій;

- розвиток системи якості продукції для формування й підтримки позитивного іміджу підприємства в зацікавлених сторін;

- інформування зацікавлених сторін щодо політики систем менеджменту підприємства, її здійснення та забезпечення розуміння працівниками;

- інвестування частини прибутку на впровадження нових технологій, модернізацію виробництва та розширення ринків збуту;

- покращення системи менеджменту для зниження витрат на управління;

- створення системи економічної безпеки для захисту від непередбачуваних обставин (ризики).

Інноваційна діяльність є тим процесом, за допомогою якого нові знання та ідеї трансформуються в конкретні об’єкти економічних відносин. Втілені у нових продуктах, техніці, технологіях, організаційних формах знання є необхідною складовою успішної діяльності працівників. Тому створення нових знань, їх поширення та втілення в конкретних продуктах виробничої діяльності сприятиме економічному розвитку суб’єкта господарювання.

Серед основних принципів системи управління підприємства, орієнтованого на знання, доцільно виокремити такі:

1. Системний та синергетичний характер формування управлінських рішень. Тому управління формуванням і функціонуванням підприємства має розглядатись як комплексна функціональна система, яка здійснює управління, забезпечує розроблення та взаємозв'язок управлінських рішень, орієнтуючись на систему знань, кожне з яких впливає на результативність підприємницької діяльності.



2. Високий динамізм управління. Ефективні управлінські рішення, які були розроблені й реалізовані в попередніх періодах, не завжди можуть бути повторно використані на наступних етапах розвитку підприємства. Це пов'язано з високою динамікою факторів зовнішнього середовища, тому системі управління має бути притаманна висока гнучкість.

3. Варіативність підходів до розроблення окремих управлінських рішень. Реалізація цього принципу передбачає, що підготовка кожного управлінського рішення має враховувати альтернативні можливості дій. За наявності альтернативних проектів вибір повинен базуватися на системі критеріїв, які визначають фінансову ідеологію, стратегію або політику підприємства.

4. Орієнтованість на стратегічні цілі розвитку. Якими б ефективними не були проекти, вони мають бути відхилені, якщо суперечать місії або стратегічним напрямам розвитку підприємства.

5. Принцип правового захисту. Реалізація цього принципу вимагає від керівників прийняття управлінських рішень у сфері формування й функціонування підприємства відповідно до нормативно-правової бази України.

6. Принцип оптимізації управління. Своєчасна обробка інформації про внутрішні бізнес-процеси на підприємстві дає змогу приймати кваліфіковані управлінські рішення, вдосконалювати внутрішньо-системні зв'язки, підвищувати ефективність взаємодії із зовнішнім середовищем.

Оскільки перехід до сучасних технологій виробничої діяльності потребує значних витрат, пов’язаних з підготовкою нових працівників, нагальною потребою стало налагодження зв’язків і координації діяльності спеціалізованих навчальних закладів та різноманітних форм виробничого навчання на підприємстві, що дозволить економити ресурси за рахунок оновлення знань та перепідготовки чи підвищення кваліфікації фахівців. Безперервне навчання допоможе вирішити питання щодо отримання знань управлінського персоналу й спеціалістів, розвитку їхніх професійних навичок, навчання новим методам і прийомам роботи, перепідготовки, прискорення впровадження в практику управлінських і науково-технічних новацій, підвищення рівня управління й економічної діяльності.

Сьогодні професійною потребою стають різноманітні навчальні програми – від одноденних до багатомісячних; особливо ефективним може бути дистанційне навчання з використанням сучасних інформаційних технологій. Особливо актуальною є проблема навчання особистості використовувати отримані знання у своїй практичній діяльності (професійній, суспільно-політичній), посилити мотивацію до навчання та саморозвитку.

З метою покращення функціонування підприємства, орієнтованого на знання й виконання поставлених перед ним завдань у підготовці фахівців важливо правильно впорядкувати й побудувати логічні взаємозв’язки між його елементами. Для розв’язання таких питань можна використати спеціальний клас процедур інформаційно-логічної (інфологічної) інтеграції підприємства, вищого навчального закладу і його складових елементів як об’єктів інтеграції.

Модель інфологічної структури навчання на підприємстві можна представити у такому вигляді:

Х (Вх.) → R (Інф. зв.) → У (Вих.), (5.1)
де Х (Вх.) – відображає вхідні, системотворчі (необхідні) елементи;

→ – потоки даних (знань, інформації) між ними;



R (Інф. зв.) – інформаційні зв’язки між вхідними і вихідними елементами;

У (Вих.) – вихідні елементи.

Інфологічна структура поділяється на структури входу, виходу і зв’язку. Структури входу (виходу) – це деяка кількість відносин між змінними стану вхідних (вихідних) елементів. Структура зв’язку – сукупність відносин між виходами У одних об’єктів інтеграції й входами Х інших. Структури входу Х, виходу У і зв’язку R моделюються шляхом інтеграції.

Всі можливі інфологічні зв’язки, що утворюють об’єкти структури інтеграції (вхідні, вихідні, інформаційні переходи), представлені на рис. 5.3.

Очевидно, діяльність підприємства головним чином характеризується зміною значень його вхідних елементів Х (Вх.), що показують стан об’єкта управління.

Згідно з моделлю інфологічна (структура) інтеграція відбувається в 3 стадії:

1) формування бажаних властивостей структури (встановлення цілей), які виражені кількісними чи якісними показниками;

2) інфологічний аналіз вихідних елементів об’єктів інтеграції: формування списку вихідних елементів інтеграції, моделювання й оцінювання зв’язків між вхідними й вихідними елементами. На основі оцінок вхідних і бажаних вихідних елементів об’єктів інтеграції формують структуруінтегрованої системи Р(R), що задовольняє системотворчі властивості вхідних елементів;

3) інфологічний синтез системи: формування підсистем інтегрованої структури, які мають системотворчі зовнішні властивості й знаходяться в системотворчих відносинах.


Рисунок 5.3 – Модель інфологічної структури системи навчання підприємства


Аналіз інфологічної структури показує, що всі функціональні елементи безпосередньо й опосередковано залежать від інформаційної бази. Вхідні елементи (інформаційна база) є активними об’єктами, вихідні – пасивними, інформаційні зв’язки – взаємодіючими. В моделі відображаються потоки даних між інформаційною базою та іншими елементами структури.

Із рис. 5.3. видно, що деякі елементи мають незалежні один від одного зв’язки, що свідчить про можливість паралельного отримання вихідного результату. Інфологічний синтез структури навчання на підприємстві необхідний для визначення складу й оцінки інформаційних зв’язків, досягнення бажаних результатів.

Змодельована система має адаптивний характер, що передбачає наявність певного алгоритму дій, коли наявні знання та інформація будуть спрямовані у відповідний центр обробки даних та вироблення конкретних рішень на їхній основі. Отже, будь-яка зміна середовища спричинить ланцюг змін у системі організації бізнес-процесів на підприємстві. Впровадження інфологічної моделі дозволить на підприємстві:

- створити чітко налагоджену та прозору систему управління навчанням;

- спростити розуміння моделі через візуалізацію взаємозв’язків;

- уможливити швидке прийняття управлінських рішень з отриманням повної та актуальної вихідної інформації;

- здійснювати тісний взаємозв’язок і співпрацю виконавчих підрозділів;

- налагодити та оптимізувати роботу підрозділів і окремих працівників;

- спостерігати зміни в моделі під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів;

- перевірити нові ідеї методами комп’ютерного моделювання без ризиків для підприємства;

- прогнозувати ланцюжок змін у можливих загрозах та потенційних можливостях;

- створити можливості розгляду та аналізу підприємства за кожною ланкою діяльності;

- чітко сформувати систему звітів із визначеним порядком і термінами їх подання, що забезпечить прозорість інформації та легкість її збору;

- встановити управлінські функції для кожного структурного підрозділу, потоки інформації, взаємозв’язки та документообіг, відповідальність та права підрозділів та працівників.

Виробниче навчання – найпростіша форма поширення знань на підприємстві, проте їй приділяється недостатньо уваги. Добре спроектована електронна система керування виробничим навчанням спроможна спростити вирішення більшості організаційних питань. Електронна система дозволяє працівникові проходити навчання на робочому місці в зручному для нього темпі й у вільному від виконання основних обов'язків часі. Для мотивації та розвитку персоналу необхідно забезпечити працівникам можливість спілкування та обміну досвідом у колективі, що стимулює високу творчу активність, культуру взаємодопомоги, забезпечену належною організацією інформаційних потоків.

Поетапність і безперервність фахової підготовки та розвитку можна забезпечити шляхом створення відповідних підрозділів на підприємствах, які будуть стежити за професійною діяльністю своїх працівників та програм підвищення кваліфікації й професійного навчання, що допоможуть працівникам за необхідності придбати знання та навички, яких їм не вистачатиме для ефективного виконання професійних обов’язків. Періодичність навчання має визначати виробнича потреба, воно триватиме залежно від поставлених цілей від одного дня до року.

Особливої уваги на підприємстві заслуговують проблеми втрати ресурсів, робочого часу, низького рівня кваліфікації персоналу, наявність бракованої продукції, що спричинені зниженням обсягів виробництва та реалізації внаслідок відсутності необхідних запасів сировини, скорочення попиту на продукцію, високої ціни на продукцію, її низької конкурентоспроможності, низького технічного рівня обладнання. Тому необхідно аналізувати діяльність, зокрема знання і вміння персоналу, що може свідчити про відповідність чи невідповідність чисельності та якості персоналу потребам підприємства. Вирішення цих та інших проблем підприємства можливе за допомогою створення на основі знань системи управління та робочих проектних груп.

Напруженість у забезпеченні підприємства трудовими ресур­сами можна зняти за рахунок ефективнішого використання наяв­ної робочої сили, підвищення продуктивності праці, інтенсифіка­ції виробництва, удосконалення організації й технології вироб­ництва, запровадження продуктивнішої техніки. Першочерговими завданнями на сьогодні є формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках у середині підприємства і за його межами; управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту та безпеки праці; формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства.

Освоєння нових видів продукції, використання нової техніки, активне впровадження інформаційних технологій, поширення нових комунікаційних зв’язків потребує підвищення кваліфікаційного рівня персоналу. З активізацією використання знань підвищується роль інформаційних ресурсів, але реалізація їх можливостей проявляється в поєднанні з висококваліфікованим персоналом, новою технікою, програмним забезпеченням, новітніми матеріальними ресурсами [3, с. 57-59].

Досвід впровадження моделювання на українських підприємствах вже дає продуктивні результати: зникає проблема координації дій на нижчому й середньому рівнях, багаторазово підвищується контроль, збільшується швидкість реакції на зміни в зовнішньому середовищі, формується ґрунт для впровадження нового програмного забезпечення, підприємство одержує динамічну систему управління бізнесом, де можлива реалізація будь-яких завдань без додаткових витрат на планування.

Реалізація завдань побудови конкурентоспроможної економіки в Україні вимагає формування моделі підприємства, орієнтованого на знання, на кожному з них. Механізм діяльності, що сьогодні існує на більшості підприємств, є застарілим та малоефективним. Його важелі є практично неадаптованими до умов ринкового середовища, не забезпечують формування довготривалої мотивації, орієнтованої на інтенсивні трудові зусилля, прояв творчості у праці, постійне професійне зростання та саморозвиток. У сучасних умовах досягнути конкурентних переваг на ринку підприємство може тільки за допомогою знань, а саме: збільшити продуктивність праці, підвищити ефективність, результативність та конкурентоспроможність діяльності. Досягнення високих показників розвитку ґрунтується на оперативному прийнятті рішень та гнучкому реагуванні підприємства на вимоги внутрішнього й зовнішнього середовища, використанні інформації, знань, здібностей та можливостей персоналу, нагромадженні досвіду, створенні інновації в кожній складовій діяльності. Тому побудова моделі, де поєднуються індивідуальні та колективні знання, де у виробництві, міжособистісній комунікації та навчанні нові знання створюються і перетворюються на основний ресурс розвитку підприємства, є необхідністю в сучасних умовах господарювання.

5.2. Методика моделювання підприємства, орієнтованого на знання,

оцінка ефективності діяльності
Для розв’язання проблеми функціонування підприємств національної легкої промисловості в умовах інтеграції України до СОТ в даному дослідженні висувається пропозиція формування якісно нового організаційно-економічного типу підприємства – підприємства, орієнтованого на знання в діяльності. Основою методики побудови такого підприємства є концептуальна модель, яка поєднує в єдине ціле проблемно-діагностичну модель «ідеалів» і «катастроф» [13; 19], що пов’язує вертикаль розвитку, горизонталь ресурсів та модель збалансованої системи показників (далі – ЗСП) [6].

Концепція «ідеалів» і «катастроф» має універсальний характер і спрямована на вирішення будь-яких завдань моделювання. Вона виглядає як чотирьохполюсна оболонка, що обмежена граничними полюсами по вертикалі: межа досконалості (ідеалу) та межа катастрофи, досягнення якої призводить до суттєво передчасного зникнення ознак діяльності об’єкта моделювання, а по горизонталі – гранично невідновлювальним (час) та гранично невичерпним (знання) ресурсами. Простір, обмежений вказаними полюсами, є простором розвитку об’єкта моделювання [19, с. 26].

«В основу моделювання покладено інформаційні процеси, оскільки саме створення моделі базується на інформації про реальний об’єкт. У процесі реалізації моделі одержується інформація про даний об’єкт, одночасно в процесі експерименту з моделлю вводиться керуюча інформація. Істотне місце займає обробка отриманих результатів, тобто інформація складає основу всього процесу моделювання» [19, с. 20].

Для запобігання негативного розвитку підприємництва і просування його в позитивному напрямку сучасні українські науковці (Г. Калитич, В. Рубан, О. Чубукова та ін.) пропонують використовувати системно-ситуаційний підхід або модель, що базується на консолідації системного та ситуаційного уявлень про об’єкт спостереження [17, c. 29]. Основною метою побудови моделі є запобігання поточних та майбутніх проблем розвитку об’єкта моделювання та рух у напрямку до межі досконалості.

Складність аналізу та планування розвитку підприємства як відкритої системи на практиці вирішується шляхом системного підходу. Тому для моделювання підприємства, орієнтованого на знання, пропонуємо рамочну модель, яка дозволяє оцінювати й приймати рішення за допомогою знань та враховує вплив окремих складових (фінансів, клієнтів, внутрішніх процесів, персоналу) на зміну стану діяльності та його розвитку.

Модель має на меті:

- визначити структуру елементів діяльності підприємства;

- планувати роботу щодо формування моделі та контролювати діяльність її елементів;

- простежити склад компонентів та їх взаємозв’язок.

Принципи побудови моделі:



  1. орієнтація підприємства на результат;

  2. орієнтація на специфічні цілі для конкретного підприємства;

  3. формування системи показників;

  4. орієнтація на узгодженість між витратами та результатами діяльності;

  5. моніторинг і зворотній зв’язок між усіма процесами.

Знання, як гранично невичерпний ресурс, з економічної точки зору є рідкісним щодо конкретного практичного використання та представлене в ринковій вартості товарів або послуг через найману працю, або у вигляді технологічних процесів, або за обома напрямами одночасно. Знання впливають на будь-які економічні процеси, зокрема на підвищення продуктивності праці та на зростання якості продукції: чим більше знань використовують у виробництві, тим вища якість продукції, що впливає на підвищення попиту на неї у споживачів.

Час, як гранично невідтворюваний ресурс, безпосередньо впливає на використання ресурсів, виробничий процес, вимірювання продуктивності та використання знань у господарській діяльності. З моменту реєстрації підприємство накопичує певний досвід ведення бізнесу, досліджує ринок, налагоджує бізнес-процеси, накопичує знання та наповнює інформаційні бази, навчає працівників тощо, що дає змогу в майбутньому скоротити тривалість виробничих та господарських процесів, прискорити прийняття управлінських рішень, підвищити продуктивність праці персоналу, втілювати знання в діяльність (опредмечувати) та підвищувати якість продукції.

Для діагностики розвитку об’єкта моделювання важливими ресурсами є знання та час, що допомагають визначити стан об’єкта в певний визначений момент часу. Модель зображує всю різноманітність можливих станів будь-якого об’єкта управління, дозволяє оцінювати його стан та приймати рішення завдяки володінню знаннями. За допомогою знань можна визначити, в якому стані знаходиться об’єкт у конкретний момент, як він розвивається, в якому напрямі він рухається, чи досягнуті поставлені цілі, які існують поточні проблеми, які проблеми в досягненні цільового та прогнозного станів тощо. Усвідомлення, визначення системи проблем та їхнього розв’язання є основою для формування механізму розвитку об’єкта моделювання.

Згідно із запропонованою інтегрованою моделлю розвиток підприємства, орієнтованого на знання, завжди обмежений позитивним та негативним граничними полюсами: граничний позитивний полюс, який можна вважати ідеальним станом, до якого прямує підприємство, та граничний негативний – стан небезпеки (катастрофа), якого підприємство намагається запобігти. Рух у напрямку до досконалості визначає прогресивний розвиток будь-якого підприємства, а кризовий стан та збитковість свідчить про регресивний розвиток, а саме рух у напрямку до припинення діяльності підприємства (межа небезпеки), що вимагає докладати певних зусиль для його попередження.

«Граничні стани задають межі розвитку об’єкта моделювання, а ситуаційні – відтворюють сам процес цілеспрямованого розвитку, тобто зміну станів цього об’єкта. До ситуаційних станів відносяться цільовий, поточний, прогнозний. Процес функціонування та розвитку будь-якого об’єкта реальності може бути охарактеризований простором станів із п’яти різновидів – двох граничних та трьох ситуаційних» [19, с. 28].

«Процес розвитку будь-якого об’єкта вважається прогресивним, якщо його суттєві властивості наближаються до межі досконалості – ідеалу. Недосяжність ідеалу і можливість якомога близько наближатися до нього і робить процес прогресивного розвитку потенційно нескінченним, тобто вічним» [19, с. 26].

Прогресивний розвиток – найбільш бажана перспектива розвитку будь-якого підприємства, тому цілепокладання має базуватись на аналізі істинної (правдивої) інформації та на знаннях про поведінку об’єкта, повинен передбачати досягнення реальних, несуперечливих, вимірюваних результатів. Спрямованість економічних процесів відображається різноманітними підходами до оцінки їх наслідків за значною кількістю показників. Запропонована концептуальна модель реалізується через систему релевантних показників, які будуть визначати досягнення поставлених цілей.

Практика свідчить, що в багатоцільових системах, які прагнуть до ідеалу, під час реалізації поточних завдань останні можуть бути змінені, щоб сприяти наближенню до поставлених цілей. Якщо система послідовно відмовляється від виконання визначених завдань і шукає інші, більш ефективні, то ця система буде вважатися такою, що прагне до ідеалу, а економічний об’єкт – відповідно таким, що прогресивно розвивається.

Межі досконалості та катастрофи є системоутворюючими інваріантами розвитку, бо є незмінними у певному часовому проміжку за будь-яких змін властивостей об’єкта моделювання. Поєднання системного та ситуаційного поглядів дають уявлення про проблеми діяльності об’єкта моделювання. Відхилення поточного стану об’єкта моделювання від бажаного стану є проблемою діяльності цього об’єкта. Отже, моделювання ознак, притаманних об’єкту дослідження, є необхідною умовою розв’язання проблем функціонування та розвитку підприємства.

Дана модель допомагає визначити фактичний стан підприємства в зовнішньому середовищі, проблеми в діяльності за певними складовими на поточний час та ті, що заважають розвиватися та рухатися до поставлених цілей (рис. 5.4).

Явища, розташовані на осі розвитку (об’єкти дослідження, проблеми, результати їх вирішення тощо), знаходяться в постійному русі, потребують певних ресурсів і залежать від часу прояву, довготривалості життєвого циклу, рівня знань та якості інформації, що використовується для визначення та вирішення проблем [5, с. 317]. Системна модель підприємства, орієнтованого на знання, являє собою 4-полюсник, у якому полюси вертикалі адекватні станам досконалості та небезпеки, а полюси горизонталі – це гранично незворотній ресурс часу та гранично невичерпний ресурс – знання. На підприємстві знання втілені в людському капіталі й відображають менталітет персоналу. Вектори, що утворюються в просторі розвитку, обмеженому полюсами розвитку та полюсами ресурсів, відображають тенденції побудови підприємства, орієнтованого на знання. Основна мета побудови проблемно-діагностичної моделі – встановлення відхилень поточного стану в момент часу від бажаного стану в цей момент.

Рисунок 5.4 – Проблемно-діагностична модель підприємства,

орієнтованого на знання [13]
Побудова моделі передбачає такі етапи: аналіз стану підприємства за фінансовими, клієнтськими, бізнес-процесів та показниками персоналу; порівняння розрахованих показників, встановлення відхилень від цільових значень; діагностика проблем поточного стану та проблем, що перешкоджають рухатися в напрямку до цільового та прогнозного станів; формування комплексу заходів щодо вирішення проблем і зменшення негативних впливів на діяльність підприємства. На основі цієї моделі запропоновано визначати показники для досягнення бажаного рівня функціонування підприємства, що прагне до досконалості, наступним чином (рис. 5.5).

Побудова підприємства, орієнтованого на знання, що прагне до досконалості

Цілі
Фінансові цілі

Оптимізація витрат та використання нематеріальних ресурсів

Перевищення доходів над витратами

Збільшення інвестицій в інтелектуальний капітал

Цілі клієнтської складової
Зростання лояльності клієнтів

Формування позитивного іміджу

Якісне обслуговування клієнтів
Розширення асортименту товарів і послуг

Збільшення клієнтської бази

ро

Цілі бізнес-процесів


Використання інноваційних технологій

Просування бренду, торгової марки

Операційна ефективність бізнес-процесів

Якісне та вчасне виконання замовлень

Розповсюдження знань, інформації

Цілі складника персоналу

Інвестиції в знання, інформаційно-комунікаційні технології

Зростання продуктивності праці персоналу


Сприяння творчій активності працівників

Безперервне навчання

працівників

Рисунок 5.5 – Складові збалансованої системи показників підприємства, що прагне до досконалості


Кожна складова системи збалансованих показників має вплив на організацію діяльності підприємства. У межах ЗСП стабільне зростання можливе за рахунок досягнення фінансових цілей, цілепокладання клієнтської складової, відповідних внутрішніх процесів, орієнтованих на споживача та цілей складової персоналу.

Для аналізу поточного стану підприємства легкої промисловості можна використати наступні показники, що відображають результати фінансово-господарської діяльності та досягнення поставлених цілей (табл. 5.1).


Таблиця 5.1 – Цілі та ЗСП підприємства легкої промисловості

Складові моделі

Цілі

Показники

Фінанси

Перевищення доходів над витратами, оптимізація витрат та використання нематеріальних ресурсів, збільшення інвестицій в інтелектуальний капітал


Чистий прибуток, коефіцієнт загальної ліквідності, коефіцієнт автономії, коефіцієнт фінансування, коефіцієнт фінансового ризику, рентабельність виробництва, рентабельність продукції, рентабельність діяльності, прибуток від нових видів продукції, доходність інвестицій

Клієнти

Формування позитивного іміджу, розширення асортименту товарів і послуг, збільшення клієнтської бази, зростання лояльності клієнтів, якісне обслуговування клієнтів


Доля ринку у %, % нових продуктів в асортименті, % задоволених клієнтів, % укладених контрактів від загальної кількості контактів з клієнтами, витрати на маркетингові дослідження, середній час на обслуговування одного клієнта, кількість втрачених покупців, кількість рекламацій

Бізнес-процеси

Якісне та вчасне виконання замовлень, поширення знань, інформації, операційна ефективність бізнес-процесів, використання інноваційних технологій

Середній час на прийняття та виконання управлінських рішень, витрати на поліпшення інформаційно-комунікативної системи управління, % зростання комп’ютерної техніки, витрати на модернізацію фондів, середній час розробки нового виду продукції

Персонал

Створення систему розвитку персоналу через безперервне навчання, сприяння творчій активності працівників, поліпшення обмін знаннями, вкладання інвестицій в знання, інформаційно-комунікаційні технології

Продуктивність праці, співвідношення постійних і тимчасових працівників, плинність персоналу, стаж роботи, витрати на навчання та перепідготовку персоналу, коефіцієнт творчої активності

Кожне підприємство розробляє свою систему показників, які залежать від місії, цілей та керівного складу, що підтверджено практикою щодо необхідності врахування специфіки діяльності аналізованого об’єкта. ЗСП є релевантним інструментом досягнення стратегічних цілей підприємства.

Як приклад, побудуємо проблемно-діагностичну модель для підприємства ВАТ «Глорія Джинс» (м. Луганськ) (рис. 5.6). На основі аналізу фінансово-господарської діяльності ВАТ «Глорія Джинс» станом на початок 2009 р. потрібно охарактеризувати поточний стан підприємства, визначити проблеми в досягнення цільового стану та систему заходів, що сприятимуть подоланню проблем та дозволять рухатися у напрямі до побудови підприємства, орієнтованого на знання.

Рисунок 5.6 – Проблемно-діагностична модель для підприємства

ВАТ «Глорія Джинс» [13]
Так, за аналізований період, собівартість реалізованої продукції зросла проти попереднього періоду на 2329 тис. грн. i склала 28168 тис. грн., чистий дохід від реалізації продукції зменшився на 335,1 тис. грн. і дорівнював 36472 тис. грн. У 2008 р. структура капіталу становила: власний капітал – 76,8 % усієї валюти балансу, зобов'язання склали 23,2 % валюти балансу. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стійкість підприємства, його платоспроможність. Коефіцієнт загальної ліквідності складає 2,2 й показує високий рівень платоспроможності і можливість сплатити поточні зобов'язання. Коефіцієнт фінансової стійкості дорівнює 0,77 й показує, що питома вага власного капіталу в спільній сумі коштів, авансованих у його діяльність становить 77 %. Використання виробничих потужностей дорівнює 80 %; у 2008 р. не виділялися кошти на проведення маркетингових досліджень, зменшилась інноваційна активність підприємства. Висока якість продукції забезпечується прогресивним високотехнологічним обладнанням відомих світових фірм, проте незначним був відсоток нових продуктів у асортименті. За 2008 р. відтік працівників склав 100 осіб, продуктивність праці персоналу зросла на 9,3 %, збільшились витрати на навчання працівників на 35 %, проте творча активність не заохочувалась та не мала суттєвого впливу на дохід підприємства.

Отже, аналіз показників свідчать про задовільну операційну та фінансову діяльність підприємства, проте можна спостерігати значну плинність персоналу підприємства, незважаючи на зростання витрат на підвищення кваліфікації працівників, відсутність достатньої уваги до мотивації творчої активності персоналу, зростання інноваційної діяльності, відсутність коштів на маркетингові дослідження ринку, що загалом суттєво вплинуло на фінансові показники підприємства, зокрема на зменшення доходу від реалізації продукції.

Невирішення проблем організаційного характеру нерідко має прямий вплив на фінансові результати діяльності. Всі складові діяльності підприємства пов’язані один з одним причинно-наслідковими зв’язками. Тому стратегія діяльності ВАТ «Глорія Джинс» у напрямку побудови підприємства, орієнтованого на знання, передбачає: у 2011 р. прогнозується досягнути використання виробничих потужностей до 85 %. Можливими шляхами для покращення ліквідності є:

- контроль за станом розрахунків з покупцями та підрядниками;

- орієнтування на більшу кількість покупців (їх диверсифікація);

- нагляд за співвідношенням дебіторської та кредиторської заборгованості;

- синхронізація грошових потоків.

Значну увагу потрібно приділяти розробленню заходів щодо підвищення мотивації працівників, організаційним та технічним заходам щодо контролю за якістю продукції. Модернізація та використання сучасних технологій нададуть підприємству можливість запропонувати споживачу широкий асортимент продукції. Підприємством заплановані заходи з активного пошуку нових партнерів в Україні та за кордоном, маркетингові дослідження ринків збуту, проведення рекламних заходів, надання постійним покупцям дисконтних карт зі знижками тощо. Також передбачено розвиток ефективного управління виробничою діяльністю за рахунок підвищення рівня інформаційного забезпечення його окремих підрозділів та служб: інформація про конкурентів, постачальників, прямих споживачів та аналіз конкурентного середовища. Це дозволить на основі володіння знаннями про конкурентоспроможність цін власних виробів i за допомогою цільової калькуляції визначити рівень прибутку, виробничі витрати та запланувати заходи щодо задоволення потреб потенційних споживчих груп, які є найбільш прибутковими. Організація стратегічного управлінського обліку шляхом аналізу прибутковості продукції, відстеження змін витрат у виробництві нової продукції або відмови від наявної, що сприятиме розширенню ринків збуту. З метою зменшення плинності кадрів та підвищення рівня кваліфікації, збереження виробництва та збільшення його обсягів підприємство створює виробничі підрозділи та проводить навчання працівників.

Економічна ситуація в Україні, напрямки моди в одязі та взутті, що швидко змінюються, стають причиною постійного оновлення асортименту сировини, що сприяє розширенню кола споживачів, росту обсягів виробництва. Комунікабельність і професіоналізм працівників дозволяють знайти особливий підхід до клієнта й побудувати індивідуальну схему роботи. Розширення клієнтської бази збільшує прибутковість підприємства, впливає на покращення мотивації й системи розвитку персоналу та, відповідно, ефективний обмін і використання їхніх знань, що в свою чергу сприяє зростанню вартості підприємства.

Будуючи модель підприємства, необхідну для якісної оцінки стану його функціонування, з метою покращення ефективності діяльності та виявлення проблем й усунення недоліків в організації діяльності необхідно враховувати велику кількість факторів, які впливають на функціонування підприємства. Модель складається з критерію ефективності діяльності, тобто такої міри якості стратегії розвитку підприємства, яка дозволяє визначити успішність стратегії, а також з різного роду функціональних обмежень, які описують як зовнішні, так і внутрішні закони й тенденції розвитку підприємства. Ті фактори, які є в розпорядженні підприємства і які воно може змінювати для досягнення своєї мети, будемо називати керованими факторами. Фактори, які не контролюються підприємством, називатимемо неконтрольованими. Під час аналізу необхідно виділяти невизначені та випадкові фактори, які теж мають вплив на розвиток ситуації.

Дослідження доводять, що критерій ефективності діяльності може прямо залежати не від усіх доступних факторів, але так чи інакше всі показники наявні в різного роду функціональних обмеженнях моделі, що описує поведінку й розвиток підприємства. Сам критерій ефективності матиме вигляд такої функції:
Кеф = f (Ф, К, БП, П), (5.2)
де Ф – група показників фінансової складової діяльності підприємства;

К – група показників складової клієнтів підприємства;

БП – група показників бізнес-процесів підприємства;

П – група показників складової персоналу підприємства;



f – деяка задана функція, яка, залежно від своїх параметрів, показує місцезнаходження підприємства на вертикалі розвитку, тобто визначає його реальний поточний стан.

Інакше, критерій ефективності можна представити в такому вигляді:


Кеф = max f1, …Фn1; К1, …Кn2; БП1, …БПn3; П1, …Пn4), (5.3)

де Фi, і = 1…n1 – показники з групи фінансової діяльності підприємства;

Кi, і = 1…n2 – показники з групи складової клієнтів підприємства;

БПі, і = 1…n3 – показники з групи бізнес-процесів підприємства;

Пі, і = 1…n4 – показники з групи складової персоналу підприємства.

Важливо знайти ті значення наявних контрольованих факторів, відповідна зміна яких збільшить значення критерію ефективності діяльності, тобто надасть можливість знайти оптимальну стратегію розвитку підприємства.

Необхідно зауважити, що, можливо, не всі значення показників, які б хотілося визначити, є доступними. У ситуації, коли їх вимірювання вимагає багато часу або коштів, необхідно відбирати ті фактори, які максимально описують поведінку об’єкта. При цьому варто аналізувати небагато параметрів, щоб не ускладнити функцію, яка стане малоефективною й незручною для розв’язку. Для цього можна скористатися кореляційним аналізом, проведеним між доступними показниками (рис. 5.7).

Ця матриця є симетричною відносно головної діагоналі, її елементи ρij – це коефіцієнти кореляції між показниками, записаними в і-му рядку та j-му стовпчику. Коефіцієнти ρij приймають значення з відрізка [–1; +1], де значення +1 і –1 означають пряму й обернену лінійну залежність відповідно, а 0 – некорельованість чи незалежність показників між собою. Досліджуючи цю матрицю, можна виділити групи сильно корельованих між собою показників, після чого для подальшого аналізу достатньо взяти лише мінімально необхідну кількість показників.

Функціональні обмеження, які необхідно включити в функцію, можуть мати різну природу. Наприклад, природними є обмеження щодо невід’ємності деяких показників Фi ≥ 0, Кi ≥ 0, і І, де І – деяка множина індексів (тобто, величина прибутку, кількість клієнтів не можуть бути від’ємними тощо). Існують й обмеження виду:
Кj Аj , (5.4)
де j J – деяка множина індексів, Аj – множина значень, яких може набувати показник Кj (наприклад, кількість клієнтів належить множині натуральних чисел; рівень задоволення отриманими товарами може вимірюватися такими станами: незадоволений (1), частково задоволений (2), задоволений (3); відсоток задоволених клієнтів, плинність персоналу лежать в межах від 0 до 100 %).

Деякі показники можуть приймати значення, які складно інтерпретувати в інтервальній числовій шкалі, але, без сумніву, вони мають вплив на ефективність діяльності підприємства (наприклад, показники, що характеризу-ють механізми мотивації персоналу).







Ф1



Фn1



К1



Кn2

БП1



БПn3

П1



Пn4

Ф1

1




























































Фn1






1



























К1











1


















































Кn2
















1

















БП1



















1










































БПn3
























1









П1



























1


































Пn4
































1

Рисунок 5.7 – Матриця коефіцієнтів кореляції між показниками [16, с. 353-361]Закони та тенденції, які описують розвиток та поведінку підприємства, задаються через такі обмеження:


gk1, …Фn1; К1, …Кn2; БП1, …БПn3; П1, …Пn4) = 0, (5.5)

hl1, …Фn1; К1, …Кn2; БП1, …БПn3; П1, …Пn4) ≥ 0, (5.6)
де gk та hl – набір деяких функцій, які описують різного роду залежності (зміни фінансового стану, клієнтської складової, бізнес-процесів та управління персоналом), пов’язують показники між собою з метою опису процесів розвитку підприємства.

Як зазначалось вище, розв’язком побудованої моделі має бути набір значень таких контрольованих показників (Ф*; К*; БП*; П*) із усієї сукупності заданих у моделі (Ф; К; БП; П), керуючи відповідною зміною значень яких, можна сформувати оптимальну стратегію розвитку підприємства, яка приведе до досягнення максимального значення критерію ефективності Кеф.


Kmax = f (Ф; К; БП; П) = f*; К*; БП*; П*). (5.7)
У зв’язку з цим, критерій ефективності можна використати для аналізу поточного стану підприємства.

Як приклад, побудуємо матриці коефіцієнтів кореляції між розрахованими основними показниками складових діяльності з управління фінансами, клієнтами, бізнес-процесами та персоналу для підприємства ВАТ «Глорія Джинс» (табл. 5.2-5.9). Джерело: розрахунки автора за фінансовою звітністю підприємства.


Таблиця 5.2 – Основні фінансові показники ВАТ «Глорія Джинс»

за період 2004-2008 рр.




Позначення

Показники

Роки

2004

2005

2006

2007

2008

Ф1

Коефіцієнт загальної ліквідності

2,19

0,49

0,42

0,43

0,54

Ф2

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,060

0,017

0,015

0,016

0,04

Ф3

Коефіцієнт автономії

0,63

0,74

0,65

0,70

0,76

Ф4

Коефіцієнт фінансування

0,18

0,11

0,10

0,11

0,09

Ф5

Коефіцієнт фінансового ризику

0,60

0,35

0,52

0,50

0,30

Ф6

Коефіцієнт фінансової стабільності

1,7

2,8

1,9

2,1

3,3

Продовження табл. 5.2

Ф7

Коефіцієнт маневреності власних коштів

0,33

0,23

0,25

0,25

0,34

Ф8

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами

0,23

0,37

0,27

0,30

0,49

Ф9

Коефіцієнт рентабельності активів за чистим прибутком

0,24

0,10

0,032

0,03

0,04

Ф10

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу за чистим прибутком

0,320

0,140

0,047

0,040

0,050

Ф11

Коефіцієнт рентабельності виробництва

0,25

0,12

0,03

0,06

0,04

Ф12

Коефіцієнт рентабельності продукції

0,090

0,000

0,030

0,040

0,042

Ф13

Коефіцієнт рентабельності діяльності

0,110

0,049

0,018

0,020

0,019

В наступній таблиці (5.3) пораховані коефіцієнти кореляції між відповідними фінансовими показниками Фі та Фj за формулою:



, (5.8)
де n – число спостережених значень, k-те спостережене значення і-го фінансового показника, l-те спостережене значення j-го фінансового показника.

Отримано такі групи сильнозалежних між собою показників – коефіцієнт кореляції більший 0,8 – (див. табл. 5.3):

– Ф1, Ф2, Ф4, Ф9, Ф10, Ф11 та Ф13;

– Ф2 та Ф7;

– Ф3, Ф5, Ф6 та Ф8.

Таблиця 5.3 – Матриця коефіцієнтів кореляції між фінансовими показниками ВАТ «Глорія Джинс»






Ф1

Ф2

Ф3

Ф4

Ф5

Ф6

Ф7

Ф8

Ф9

Ф10

Ф11

Ф12

Ф13

Ф1

1,00

0,88

-0,61

0,96

0,61

-0,50

0,58

-0,51

0,95

0,94

0,93

0,85

0,95

Ф2

0,88

1,00

-0,29

0,73

0,26

-0,10

0,89

-0,07

0,78

0,76

0,72

0,85

0,76

Ф3

-0,61

-0,29

1,00

-0,68

-0,96

0,96

-0,04

0,93

-0,51

-0,52

-0,48

-0,62

-0,52

Ф4

0,96

0,73

-0,68

1,00

0,71

-0,63

0,36

-0,67

0,95

0,95

0,96

0,77

0,96

Ф5

0,61

0,26

-0,96

0,71

1,00

-0,99

0,00

-0,96

0,49

0,49

0,50

0,65

0,51

Ф6

-0,50

-0,10

0,96

-0,63

-0,99

1,00

0,17

0,99

-0,41

-0,42

-0,43

-0,51

-0,44

Ф7

0,58

0,89

-0,04

0,36

0,00

0,17

1,00

0,25

0,41

0,39

0,33

0,74

0,38

Ф8

-0,51

-0,07

0,93

-0,67

-0,96

0,99

0,25

1,00

-0,47

-0,48

-0,50

-0,43

-0,50

Ф9

0,95

0,78

-0,51

0,95

0,49

-0,41

0,41

-0,47

1,00

1,00

0,99

0,65

1,00

Ф10

0,94

0,76

-0,52

0,95

0,49

-0,42

0,39

-0,48

1,00

1,00

0,99

0,63

1,00

Ф11

0,93

0,72

-0,48

0,96

0,50

-0,43

0,33

-0,50

0,99

0,99

1,00

0,62

0,99

Ф12

0,85

0,85

-0,62

0,77

0,65

-0,51

0,74

-0,43

0,65

0,63

0,62

1,00

0,65

Ф13

0,95

0,76

-0,52

0,96

0,51

-0,44

0,38

-0,50

1,00

1,00

0,99

0,65

1,00

Отже, достатньо розглядати лише по одному представнику з кожної сильно корельованої між собою груп, наприклад, Ф1, Ф3 та Ф7. До цих показників треба додати Ф12, який сильно не корелює з жодним із інших дванадцяти. В результаті проведеного аналізу для подальшого дослідження виділено группу із чотирьох показників замість 13.


Таблиця 5.4 – Основні клієнтські показники ВАТ «Глорія Джинс»


Позначення

Показники

Роки

2004

2005

2006

2007

2008

К1

% задоволених клієнтів

0,60

0,65

0,70

0,75

0,77

К2

% укладених контрактів

0,03

0,07

0,05

0,08

0,10

К3

витрати на маркетингові дослідження

0,01

0,02

0,05

0,10

0,15

К4

середній час на обслуговування одного клієнта

22

25

30

25

20

К5

кількість повторних покупок

0,65

0,68

0,70

0,73

0,75

К6

% нових продуктів у асортименті

0,02

0,02

0,01

0,01

0,01

К7

доля ринку, %

0,90

0,68

0,61

0,55

0,46

В наступній таблиці 5.5 розраховані коефіцієнти кореляції між відповідними показниками клієнтської складової Кі та Кj за формулою 5.8.


Таблиця 5.5 – Матриця коефіцієнтів кореляції між клієнтськими показниками ВАТ «Глорія Джинс»





К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К1

1,00

0,85

0,94

-0,06

0,99

-0,90

-0,97

К2

0,85

1,00

0,86

-0,35

0,90

-0,54

-0,90

К3

0,94

0,86

1,00

-0,37

0,96

-0,79

-0,87

К4

-0,06

-0,35

-0,37

1,00

-0,16

-0,22

-0,02

К5

0,99

0,90

0,96

-0,16

1,00

-0,85

-0,97

К6

-0,90

-0,54

-0,79

-0,22

-0,85

1,00

0,82

К7

-0,97

-0,90

-0,87

-0,02

-0,97

0,82

1,00

Як видно з таблиці 5.5, для складової клієнтів отримано такі групи сильнозалежних між собою показників:

– К1, К2, К3, К5, К7;

– К4.


Отже, для клієнтської складової достатньо розглядати лише по одному показнику з груп, наприклад, у даному випадку для підприємства ВАТ «Глорія Джинс» – це К3 та К4. В результаті для подальшого дослідження виділено групу з двох показників.

Таблиця 5.6 – Основні показники бізнес-процесів ВАТ «Глорія Джинс»



Позначення

Показники

Роки

2004

2005

2006

2007

2008

БП1

середній час на прийняття та виконання управлінських рішень

0,14

0,14

0,17

0,20

0,25

БП2

витрати на поліпшення інформаційно-комунікативної системи управління

0,03

0,07

0,05

0,05

0,05

БП3

% зростання комп’ютерної техніки

0,28

0,33

0,40

0,39

0,25

БП4

витрати на модернізацію фондів

0,05

0,05

0,05

0,06

0,05

БП5

середній час розробки нового виду продукції

0,16

0,16

0,14

0,13

0,12

БП6

інноваційна діяльність підприємства (витрати, пов’язані з введенням інновацій)

1,02

1,08

1,34

1,65

1,04

БП7

економічність

0,77

0,77

0,75

0,76

0,80

У наступній таблиці 5.7 розраховані коефіцієнти кореляції між відповідними показниками бізнес-процесів БПі та БПj за формулою 5.8.


Таблиця 5.7 – Матриця коефіцієнтів кореляції між показниками бізнес-процесів ВАТ «Глорія Джинс»





БП1

БП2

БП3

БП4

БП5

БП6

БП7

БП1

1,00

0,00

-0,29

0,24

-0,95

0,14

0,64

БП2

0,00

1,00

0,27

0,00

0,00

0,08

0,00

БП3

-0,29

0,27

1,00

0,51

0,00

0,82

-0,89

БП4

0,24

0,00

0,51

1,00

-0,38

0,88

-0,30

БП5

-0,95

0,00

0,00

-0,38

1,00

-0,39

-0,37

БП6

0,14

0,08

0,82

0,88

-0,39

1,00

-0,60

БП7

0,64

0,00

-0,89

-0,30

-0,37

-0,60

1,00

Як видно з таблиці 5.7, між показниками бізнес-процесів отримано такі групи сильнозалежних показників:

– БП1, БП5;

– БП3, БП6, БП7;

– БП2;

– БП4.


Отже, для підприємства ВАТ «Глорія Джинс» достатньо розглядати лише по одному представнику з кожної сильно корельованої між собою групою, наприклад, БП1 та БП6. Також до цих показників треба додати БП2, який сильно не корелює з іншими. В результаті аналізу для подальшого дослідження виділено групу з трьох показників. Показник БП4 можна не розглядати, оскільки він корелює з уже обраним БП6.

Таблиця 5.8 – Основні показники ефективності роботи персоналу ВАТ «Глорія Джинс»




Позначення

Показники

Роки

2004

2005

2006

2007

2008

П1

продуктивність праці

19,33

20,96

21,40

34,33

37,52

П2

% тимчасових і постійних працівників

0,01

0,00

0,01

0,02

0,05

П3

плинність персоналу

0,10

0,15

0,32

0,10

0,10

П4

стаж роботи

4,18

4,00

2,50

3,00

3,00

П5

витрати на навчання та перепідготовку персоналу

0,01

0,01

0,01

0,02

0,05

П6

коефіцієнт творчої активності

0,30

0,30

0,25

0,22

0,20

П7

зарплатовіддача, грн.

4,93

5,09

4,88

5,23

5,59

У таблиці 5.9 розраховані коефіцієнти кореляції між відповідними показниками персоналу Пі та Пj за формулою 5.8.


Таблиця 5.9 – Матриця коефіцієнтів кореляції між показниками ефективності роботи персонал ВАТ «Глорія Джинс»





П1

П2

П3

П4

П5

П6

П7

П1

1,00

0,91

-0,45

-0,48

0,91

-0,92

0,90

П2

0,91

1,00

-0,43

-0,41

0,97

-0,86

0,89

П3

-0,45

-0,43

1,00

-0,55

-0,49

0,08

-0,56

П4

-0,48

-0,41

-0,55

1,00

-0,32

0,78

-0,21

П5

0,91

0,97

-0,49

-0,32

1,00

-0,81

0,97

П6

-0,92

-0,86

0,08

0,78

-0,81

1,00

-0,74

П7

0,90

0,89

-0,56

-0,21

0,97

-0,74

1,00

Як видно з таблиці 5.9, між показниками персоналу отримано такі групи сильнозалежних між собою показників:

– П1, П2, П5, П6 та П7;

– П3;


– П4.

Отже, між показниками персоналу ВАТ «Глорія Джинс» існує одна сильно корельована група показників: П1, П2, П5, П6 та П7, а також два показники, які сильно не корелюють з іншими – це П3 та П4. В результаті проведеного аналізу для подальшого дослідження виділено групу з трьох показників, наприклад, П1, П3, П4.

Отже, для досягнення максимального значення критерію ефективності характеризує набір значень таких контрольованих показників:
Кеф = max f (Ф1, Ф3, Ф7, Ф12; К3, К4; БП1, БП2, БП6; П1, П3, П4)
Таким чином, керуючи значеннями наявних контрольованих показників для ВАТ «Глорія Джинс» можна збільшити значення критерію ефективності діяльності, тобто використати його для аналізу поточного стану підприємства, побудови системно-ситуаційної моделі діяльності та знаходження оптимальної стратегії розвитку підприємства.

1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка