Теоретико-методологічні засади



Сторінка15/25
Дата конвертації16.04.2016
Розмір6.23 Mb.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   25

Характеристика концептуальних підходів до управління трудовим потенціалом підприємства. Більшість фахівців в області науки про працю [1; 13; 32; 38; 39] вказують на тісний взаємозв'язок між управлінням трудовим потенціалом і управлінням персоналом підприємства. При цьому на перший план виходить задача розвитку і максимального використання трудового потенціалу.

За оцінками закордонних аналітиків, у XXI ст. дана проблема здобуває силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачених і нерідко хаотичних змін у ринковому середовищі може тільки високо мобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але ця обставина різко підвищує вимоги до всієї кадрової роботи в організації і до кадрового планування зокрема.

Необхідність врахування трудового потенціалу в управлінні персоналом підкреслює і С. В. Шекшня [26, с. 307]: “Управління персоналом ефективно настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації цілей, що стоять перед нею, тобто наскільки успішно досягаються ці цілі”.

Деякі автори за побудови моделі управління персоналом як основну мету визначають зростання (розвиток) трудового потенціалу підприємства [6, с. 596].

Зміни, що намітилися у сфері управління персоналом, засновано на застосуванні концепції трудового потенціалу і характеризуються такими рисами:

- від вузької спеціалізації й обмеженої відповідальності персоналу за доручену роботу до широкого професійного профілю;

- від планування кар'єри до інформованого і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

- від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу до відповідальності самих працівників за свій розвиток, коли навчання не самоціль, а засіб поліпшення роботи;

- від “закритого” розгляду питань заповнення місць, добору працівників і ін. до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їх заповнення;

У табл. 4.9 представлено низку доповнень до загальноприйнятих понять і методів управління персоналом, у яких використовується концепція трудового потенціалу. Для досягнення цілей системи управління персоналом характеристики останнього має бути доповнено індивідуальними параметрами трудового потенціалу працівників організації.

Таблиця 4.9 – Поняття, пов’язані з концепцією трудового потенціалу, що застосовуються в управлінні персоналом [27, с. 589]


Функціональні елементи

Доповнення до існуючих понять і методів

Характеристики персоналу

Створення бази даних: професіограми; карти трудового потенціалу

Підбір персоналу

Методики оцінки трудового потенціалу: добір персоналу на основі порівняння

Планування чисельності

Метод аналізу граничних витрат на персонал і граничний доходу

Розміщення персоналу

Мінімізація нереалізованих можливостей персоналу

Атестація

Розробка атестаційних таблиць на базі оцінки і моніторингу

Оцінка індивідуальних результатів

Зростання реалізованого трудового потенціалу, індивідуальна продуктивність

Оплата праці

Як функція зростання реалізації трудового потенціалу й індивідуальної продуктивності

Планування кар’єри

На базі атестації

Інвестиції в людський капітал

Методи оптимального управління інвестиціями в людський капітал

Контролінг

Методи аналізу джерел оплати праці, розрахунки їх величини, аналіз прибутку за різних варіантів кадрової політики

Мотивація

Концепції мотивації, що сприяють зростанню реалізованого трудового потенціалу і мінімізації нереалізованих його можливостей

Аналізуючи наведені в табл. 4.10 визначення, можна відзначити, що одні автори у визначенні управління персоналом оперують метою і методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційній стороні управління [4; 5; 10; 11; 13; 14]; інші роблять наголос на змістовній частині, що відбиває функціональну сторону управління [7; 8; 9; 28; 29]; третій підхід полягає в об'єднанні викладених вище підходів і в найбільш повному відображенні змісту досліджуваного поняття [3; 4].

Ефективність управління розвитком трудового потенціалу підприємства, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від побудови механізму управління. Сьогодні у літературі поки відсутнє чітке визначення механізму управління розвитком трудового потенціалу підприємства і теоретичний базис його розробки.

Структура механізму управління зумовлена його сутністю й особливостями. Вона формується з елементів, адекватних відповідним елементам керуючої і керованої систем. Організаційна складова механізму управління забезпечує сполучення і взаємодію елементів цих систем. Сам процес взаємодії є результатом застосування відповідних методів, способів, прийомів і важелів впливу, стимулів виробництва, а також виявлення різних мотивів діяльності і суспільних інтересів. Це відображають соціальна й економічна складові господарського механізму [16].


Таблиця 4.10. Характеристика підходів до визначення поняття “управління персоналом”


Автори

Зміст підходу

В. П. Галенко; В. А. Спивак; В. Н. Федосєєв; С. Н. Капустін

Управління персоналом – комплекс економічних, організаційних і соціально-психологічних методів впливу на персонал підприємства для підвищення ефективності в досягненні цілей організації

Р. Марр, А. Флиастер;

Г. В. Щекин; Х. Т. Грехем, Р. Беннет; А. К. Саакян,

Г. Г. Зайцев, Н. В. Лашманова


Управління персоналом – процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервної освіти персоналу, спрямований на раціональне його використання й ефективне здійснення процесу виробництва

Е. Маслов; Н. А. Волгін,

Ю. Г. Одегов; А. Я. Кібанов



Управління персоналом – організований вплив за допомогою організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу працівників з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку працівників

С. В. Шекшня

Управління персоналом – забезпечення необхідних організації навичок та вмінь і бажання використовувати ці навички у її співробітників

А. П. Єгоршин

Управління персоналом – специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є людина, що входить у певні соціальні групи

Найбільш істотними складовими механізму управління є:

1) система його елементів, до якої входять принципи, методи, форми, нормативи і внутрішні правила управління;

2) сукупність взаємозв’язків між елементами;

3) функції управління.

Також необхідно враховувати, що механізм повинен забезпечувати досягнення цілей управління, і його вплив має бути спрямовано на об'єкт управління – трудовий потенціал підприємства. Важливою характеристикою механізму управління є його функція сполучної ланки між зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства, здатної підтримати цю взаємодію.

Виходячи з того, що процес забезпечення розвитку трудового потенціалу вимагає комплексної дії та взаємодії значної кількості чинників, кожний з яких безпосередньо або опосередковано за допомогою певних інструментів впливає на окремі компоненти трудового потенціалу або на умови, що визначають ефективність будь-якого з етапів його відтворення, виникає завдання ідентифікації та упорядкування усіх елементів системи, в межах якої відбувається відтворення трудового потенціалу, визначення внутрішніх взаємозв’язків між ними, підпорядкованості та функціональних відносин. Саме така інтерпретація змісту механізму управління трудовим потенціалом обґрунтовує комплекс та послідовність дій, реалізація яких забезпечує досягнення мети розвитку трудового потенціалу.

Механізм управління трудовим потенціалом – це система важелів управлінського впливу, спрямованих на покращання кількісно-якісних показників трудового потенціалу шляхом регулювання умов його формування, реалізації, збереження та використання через застосування визначених інструментів та засобів суб’єктами цієї діяльності.

Механізм управління трудовим потенціалом є системою, що базується на наступних принципах її організації та вимогах до елементів:

- сумісність – елементи механізму повинні бути сумісними, виключати внутрішню суперечливість;

- нейтралізація ризиків – підтримання ефективного функціонування механізму забезпечується завдяки внутрішній організації, яка спрямована на діагностику та профілактику розгортання процесів активізації ризиків руйнування трудового потенціалу;

- гнучкість дій структурних елементів – передбачає активне реагування на зміни орієнтирів суспільного розвитку, постійний самоаналіз і самовдосконалення відповідно до вимог зовнішнього середовища і потреб розвитку трудового потенціалу;

- ефективність – забезпечення досягнення поставлених цілей розвитку трудового потенціалу завдяки взаємодії елементів механізму при мінімальних витратах та максимальних результатах;

- цілісність структурних елементів – є основою організації механізму, передбачає визначення місця і ролі окремого елемента у цілому і взаємодії елементів між собою, їх структурну підпорядкованість через ідентифікацію причинно-наслідкового взаємозв’язку.

Принципи, покладені в основу ефективного управління трудовим потенціалом, як і управління персоналом, досить різноманітні.

Є. В. Маслов [20, с. 51] відзначає, що вони носять багаторівневий характер і поширюються на різні сфери діяльності. У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і т. п.

До часткових принципів належать:

- відповідність функцій управління цілям виробництва;

- індивідуалізація роботи з кадрами;

- демократизація роботи з кадрами (урахування колективної думки працівників, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність у методах управління і стилі керівництва і т. п.);

- інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обґрунтованих рішень;

- підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності тощо.

Також Є. В. Маслов відзначає, що управління трудовим потенціалом повинне ґрунтуватися на принципах системного підходу і програмно-цільового управління. Побудова управління на принципах системного підходу й аналізу означає охоплення всього кадрового складу підприємства, ув'язування конкретних рішень у межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз і прийняття рішень відносно кадрів зі врахуванням зовнішнього і внутрішнього середовища, усієї повноти взаємозв'язків. Необхідність комплексного, програмно-цільового за своїм характером підходу зумовлена тим, що окремі види діяльності в рамках управління персоналом здійснюються не самі по собі, а у взаємозв'язку з іншими цілями управління.

Деякі західні корпорації широко використовують такі принципи управління персоналом, як довічного наймання, контролю виконання завдань, заснованого на довірі; сполучення такого контролю з корпоративною культурою; консенсуальне прийняття рішень, тобто обов'язкове схвалення прийнятих рішень більшістю працівників.

З позицій сучасної концепції виділяються такі принципи управління трудовим потенціалом [24, с. 21-22]:

- науковість – використання досягнень наукових дисциплін, що мають предметами вивчення: людину, соціальні спільності, підприємства, працю;

- системність у сприйнятті об'єктів дослідження і управління і факторів, що впливають на їх поведінку;

- гуманізм, що ґрунтується на індивідуальному підході, сприйнятті персоналу підприємства як головного потенціалу, а кожного працівника – як унікальну особистість з великим потенціалом;

- професіоналізм, що припускає наявність у працівників служб управління персоналом адекватної освіти, що дозволяє ефективно управляти персоналом конкретного підприємства.

Методи, що використовуються в управлінні трудовим потенціалом, також підлягають класифікації [3, с. 52]. Так, адміністративні методи, для яких характерний прямий централізований вплив суб'єкта на об'єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення й ін.), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (встановлення і реалізація форм відповідальності). Економічні методи – це ціла система мотивів і стимулів, що спонукають усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Соціальні методи пов'язано з соціальними відносинами, з моральним, психологічним впливом. З їх допомогою активізуються громадянські і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві.

Вирішення проблеми розвитку трудового потенціалу підприємства через досягнення головної мети здійснюється шляхом реалізації основних функцій управління розвитком трудового потенціалу підприємства. Узагальнюючи підходи до їх класифікації [2; 4; 17; 30; 18; 31], виділимо такі функції управління:

- аналіз та оцінку трудового потенціалу підприємства;

- розробку прогнозу розвитку трудового потенціалу підприємства;

- розробку прогнозних планів розвитку трудового потенціалу підприємства;

- організацію управління трудовим потенціалом підприємства;

- мотивацію розвитку трудового потенціалу підприємства;

- контроль та регулювання розвитку трудового потенціалу підприємства.

Реалізацію вищеперелічених функцій управління спрямовано на якісне покращення показників трудового потенціалу підприємства. На основі досліджень пропонується управління трудовим потенціалом підприємства здійснювати у відповідності з певними етапами, послідовність яких представлено на рис. 4.5.



Рисунок 4.5 – Етапи управління трудовим потенціалом підприємства
У відповідності із запропонованою структурно-логічною схемою в першу чергу необхідно визначити цілі управління трудовим потенціалом. Це пояснюється соціально-економічним призначенням трудового потенціалу в діяльності виробничої системи, яке полягає у сприянні забезпеченню стратегічних цілей підприємства. Наступні етапи відображають принципи управління, які трансформовані у практичну площину, що дозволяє перейти до реалізації методичних аспектів управління трудовим потенціалом підприємства.

Таким чином, управління трудовим потенціалом підприємства дає можливість чітко визначити об'єкт управлінського впливу, а саме – якісну зміну й удосконалення елементів трудового потенціалу, а також врахувати узгодження виробничо-господарських інтересів підприємства з соціально-економічними інтересами працівників, тобто досягнення соціального партнерства. Виділення найбільш істотних складових механізму управління буде сприяти більш ефективному управлінню трудовим потенціалом підприємства.



Оцінка трудового потенціалу підприємства. Визначення напрямків розвитку трудового потенціалу та управління цим процесом передбачає необхідність його оцінки за кількісним та якіс­ним складом, що уможливлює розробку ефективних заходів, спрямованих на більш повне його використання та відтворення.

До кількісних показників трудового потенціалу підприємства зазвичай відносять чисельність зайнятих і середній стаж роботи на підприємс­тві, середній вік співробітників, темпи плинності кадрів тощо, до якісних – ціннісні орієнтації, рівень організаційної культури, рівень освіче­ності, творчу активність, ступінь професійної й кваліфікаційної придатнос­ті кадрів.

На сучасному етапі не існує універсального підходу до виміру та оцінювання трудового потенціалу підприємства. Розглянемо існуючі під­ходи до характеристики трудового потенціалу з огляду кількісної оцінки.

Важливим аспектом при визначенні величини потенціалу й ступеня його використання є вибір показників виміру. Одним з найважливіших по­казників, що характеризують виробничі можливості підприємства, є чисе­льність промислово-виробничого персоналу. Однак показник чисельності працівників, навіть за видами діяльності (зайняті основною діяльністю, зайняті в невиробничих підрозділах), за категоріями промислово-виробничого персоналу, недостатній для повної ха­рактеристики трудового потенціалу, особливо для цілей управ­ління кадрами в умовах ринкової економіки.

Для комплексного аналізу трудового потенціалу необхідно систематизувати показники, що характеризують усі його аспекти. Багато науковців вважають, що трудовий потенціал можна оцінити за такими показниками, як чисельність працюючих, заробітна плата, робочий час, трудомісткість, професійно-кваліфікаційна структура кадрів і ін. [4; 17; 37].

У зв’язку з тим, що в оцінці трудового потенціалу необхідна характеристика його кількісної і якісної сторін, об'єктивно виміряти трудовий потенціал підприємства можна тільки з використанням системи показників, до складу яких входять не тільки кількісні, але і якісні. Аналіз якісних характеристик трудового потенціалу дозволить визначити причини неефективного формування і використання трудового потенціалу і здійснювати оптимізаційні управлінські впливи на процес його розвитку. Проблема якісної оцінки трудового потенціалу полягає у [25, с. 204]:



  • визначенні еталону вимог (норм, стандартів) до кожної групи співро­бітників підприємства, відповідно до якого буде проводитися порівняння;

  • відсутності цілісної програми обліку й звітності про якісну струк­туру персоналу організації;

  • великій розмаїтості набору якісних параметрів трудового потенціа­лу.

На основі аналізу наукових джерел розроблено систему показників оцінки трудового потенціалу підприємства (рис. 4.6).

Даний підхід поєднує оцінку всього персоналу підприємства як сукупного суспільного працівника, ефективність діяльності якого визначається кінцевими результатами виробництва за визначений період, оцінку показників ефективності живої праці і враховує індивідуальні особливості працівників.

Система показників, що характеризує трудовий потенціал підприємства, функціонує ефективно, якщо досягнуті цілі її діяльності, що повинні входити в сукупність цілей діяльності підприємства.

Середньорічна чисельність працівників підприємства визначається на основі обліку кадрів і їхнього руху за допомогою наявних трудових договорів і контрактів, а також наказів про перехід на інше місце роботи та звільнення. Динаміку чисельності робочої сили досліджуваних підприємств представлено в табл. 4.11.


Таблиця 4.11 – Аналіз чисельності працюючих за віком, осіб

Показник

Значення показника за роками, осіб

Темп зростання, %

2006 р.

2007 р.

2008 р.

2007/2006 рр.

2008/2007 рр.

ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат”

Чисельність штатних працівників

3093

2891

2357

93,5

81,5

У віці: 15-28 років

145

110

113

75,9

102,7

29-49 років

1364

1197

962

87,8

80,4

50-54 років

649

552

436

85,1

79,0

пенсіонери

935

1032

846

110,4

82,0

ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність”

Чисельність штатних працівників

104

179

180

172,1

100,6

У віці: 15-28 років

4

16

24

400,0

150,0

29-49 років

79

104

94

131,6

90,4

50-54 років

2

38

37

1900,0

97,4

пенсіонери

19

21

25

110,5

119,0

ЗАТ “Красень”

Чисельність штатних працівників

252

244

236

96,8

96,7

У віці: 15-28 років

20

21

35

105,0

166,7

29-49 років

112

100

96

89,3

96,0

50-54 років

42

40

28

95,2

70,0

пенсіонери

78

83

77

106,4

92,8

Херсонське УВП УТОГ

Чисельність штатних працівників

87

82

77

94,2

93,9

У віці: 15-28 років

11

6

9

54,5

150,0

29-49 років

31

32

26

103,2

81,2

50-54 років

18

18

14

100,0

77,8

пенсіонери

27

26

28

96,3

107,7

Показники оцінки трудового потенціалу підприємства

Якісні показники

Кількісні показники


Освітній рівень:

- загальний рівень освіти;

- наукова підготовка;

- пізнавальні здібності;

- аналітичне мислення;

- здатність до безупинної освіти;

- вміння користуватись комп’ютером
Рівень мотивації:

- професійна гордість;

- зростання майстерності;

- самореалізація;

- збільшення трудових доходів;

- службове зростання;

- задоволення від використання

техніки;


- збагачення змісту праці;

- безпека праці



Чисельність зайнятих на підприємстві

Плинність кадрів на підприємстві:

- коефіцієнт обороту з прийому;

- коефіцієнт обороту з вибуття;

- коефіцієнт плинності кадрів;

- коефіцієнт загального обороту

Інноваційна активність:

- здатність до сприйняття інформації про нововведення;

- креативні здібності;

- здатність до навчання новим принципам іметодам роботи з передовими технологіями;

- здатність до розв’язання нестандартних задач;

- здатність до висунення нових

конкурентоспроможних ідей
Статево-віковий склад працівників

Ступінь професіоналізму:

- професійна підготовка;

- практичний досвід;

- здатність до освоєння нових

професій;

- кваліфікація;

- трудова активність;

- трудова мобільність;

- трудові навички, вміння;

- відповідність одержаної

спеціальності займаній посаді;

- відсутність вакансій



Кваліфікаційний склад працівників:

- кількість працівників з вищою освітою;

- кількість працівників, яких навчено новим

професіям;

- кількість працівників, які підвищили свою

кваліфікацію



Соціально-психологічний розвиток:

- активність;

- енергійність;

- комунікабельність;

- дисциплінованість;

- підприємливість



Показники ефективності праці:

- продуктивність праці;

- прибуток на одного працівника;

- питома вага оплати праці у собівартості;

- трудомісткість продукції;

- фондоозброєність праці

Рисунок 4.6 – Система показників оцінки трудового потенціалу підприємства

Як свідчать дані табл. 4.11, чисельність штатних працівників ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат” у 2007 р. порівняно з попереднім роком зменшилась на 6,5 %, а у 2008 р. в порівнянні з 2007 р. – на 18,5 %. Чисельність працівників у віці 15-28 років у 2007 р. зменшилася на 24,1 %, а у 2008 р. – збільшилась на 2,7 %. Чисельність працівників у віці від 29 до 49 років зменшилась: у 2007 р. – на 12,2 %, у 2008 р. – на 19,6 %. Чисельність працівників у віці 50-54 за аналогічний період зменшилася відповідно на 14,9 % та на 21,0 %. Чисельність працівників пенсійного віку за період 2006-2008 рр. зменшилась на 9,5 %.

ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність” – єдине з підприємств, що аналізуються, на якому спостерігається збільшення середньоспискової чисельності працюючих. За весь період чисельність працівників збільшилась на 73,1 %. Збільшення чисельності відбулося за всіма віковими групами.

На ЗАТ “Красень” чисельність працівників у віці 15-28 років у 2007 р. порівняно з попереднім зросла на 5,0 %, а у 2008 р. порівняно з 2006 р. – на 66,7 %. Чисельність працівників у віці від 29 до 49 років за аналізований період зменшилась: у 2007 р. – на 10,7 %, а у 2008 р. – на 4,0 %. Чисельність працівників у віці 50-54 років за цей же період часу зменшилась відповідно на 4,8 % та на 30,0 %. Чисельність працівників пенсійного віку за аналізований період зменшилась на 1,3 %.

Що стосується Херсонського УВП УТОГ, то на даному підприємстві загальна чисельність працівників за період 2006-2008 рр. зменшилась на 11,5 %. Чисельність працівників у віці 15-28 років у 2007 р. зменшилася на 45,1 %, а у 2008 р. – збільшилась на 50,0 %. Чисельність працівників у віці від 29 до 49 років змінилась наступним чином: у 2007 р. – збільшилась на 3,2 %, у 2008 р. – зменшилась на 18,8 %. Чисельність працівників у віці 50-54 у 2007 р. не змінилась, у 2008 р. – зменшилась на 22,2 %. Чисельність працівників пенсійного віку залишається відносно стабільною за весь аналізований період. Структуру персоналу досліджуваних підприємств представлено в табл. 4.12.

Групування працюючих за віком дозволяє стежити за залученням молодих кадрів у виробництво, визначати чисельність і питому вагу осіб, що виходять на пенсію і вступають у пенсійний вік у найближчі роки і т. д.

З наведених даних видно, що основну питому вагу в структурі персоналу досліджуваних підприємств займають працюючі у віці 29-49 років, тобто кадри, що мають досвід роботи, високий професійний рівень і здатність до праці. Однак на всіх підприємствах частка саме цієї групи працівників має тенденцію до зниження.

На ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат” і УВП УТОГ чисельність і питома вага пенсіонерів і працюючих у віці 50-54 роки зростає, на інших підприємствах відбувається поступове скорочення цієї групи персоналу. Чисельність і частка працівників у віці 15-28 років також зростає, однак деякі з них мають потребу в підвищенні кваліфікації й адаптації на робочому місці, що викликає додаткові витрати. Середньорічна чисельність працівників підприємства визначається на основі обліку кадрів і їхнього руху за допомогою трудових договорів і контрактів, а також наказів про перехід на інше місце роботи та звільнення.


Таблиця 4.12 – Структура розподілу персоналу підприємств за віком

Показник

Значення показника за роками, %

Приріст, %

2008/2006 рр.



2006 р.

2007 р.

2008 р.

ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат”

Питома вага працівників у віці 15-28 р.

4,7

3,8

4,8

0,1

Питома вага працівників у віці 29-49 р.

44,1

41,4

40,8

-3,3

Питома вага працівників у віці 50-54 р.

21,0

19,1

18,5

-2,5

Питома вага пенсіонерів

30,2

35,7

35,9

5,7

ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність”

Питома вага працівників у віці 15-28 р.

3,6

8,7

13,2

9,6

Питома вага працівників у віці 29-49 р.

76,1

57,9

52,4

-23,7

Питома вага працівників у віці 50-54 р.

1,9

21,3

20,7

18,8

Питома вага пенсіонерів

18,4

12,1

13,7

-4,7

ЗАТ “Красень”

Питома вага працівників у віці 15-28 р.

8,0

8,6

14,8

6,8

Питома вага працівників у віці 29-49 р.

44,5

41,0

40,7

-3,8

Питома вага працівників у віці 50-54 р.

16,8

16,4

11,9

-4,9

Питома вага пенсіонерів

30,7

34,0

32,6

1,9

Херсонське УВП УТОГ

Питома вага працівників у віці 15-28 р.

12,9

6,8

11,2

-1,7

Питома вага працівників у віці 29-49 р.

36,3

39,2

34,1

-2,2

Питома вага працівників у віці 50-54 р.

20,4

21,7

18,6

-1,8

Питома вага пенсіонерів

30,4

32,3

36,1

5,7

Результати розрахунків показників руху робочої сили досліджуваних підприємств представлено в табл. 4.13. На всіх підприємствах, крім ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність”, кількість вибулих працівників перевищує кількість прийнятих на всіх підприємствах; основна причина вибуття – за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни.



Таблиця 4.13 – Динаміка чисельності та показників руху робочої сили підприємств

Показник

ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат”

ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність”

ЗАТ “Красень”

УВП УТОГ

Періоди

2006

2007

2008

2006

2007

2008

2006

2007

2008

2006

2007

2008

Чисельність штатних працівників, осіб

3093

2891

2357

104

179

180

252

244

236

87

82

77

Середньоспискова чисельність штатних працівників, осіб

3414

3230

2637

114

190

192

280

272

264

96

94

86

Вибуло працівників, осіб

230

550

460

11

4

6

18

23

20

10

12

15

- у т.ч. за власним бажанням, за прогули і порушення трудової дисципліни, осіб

175

380

324

7

4

5

15

21

15

8

9

10

- за скороченням штатів, осіб

55

170

136

4

0

1

3

2

5

2

3

5

Прийнято працівників, осіб

28

16

12

86

5

3

10

15

5

5

7

3

Коефіцієнт обороту з прийому

0,008

0,005

0,004

0,754

0,026

0,016

0,036

0,055

0,019

0,052

0,074

0,035

Коефіцієнт обороту з вибуття

0,067

0,170

0,174

0,096

0,021

0,031

0,064

0,085

0,076

0,104

0,128

0,174

Коефіцієнт плинності кадрів

0,051

0,118

0,123

0,061

0,021

0,026

0,054

0,077

0,057

0,083

0,096

0,116

Коефіцієнт загального обороту

0,076

0,175

0,179

0,851

0,047

0,047

0,100

0,140

0,095

0,156

0,202

0,209

На всіх підприємствах, крім ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність”, спостерігається скорочення середньоспискової чисельності працюючих. При цьому найбільш активно цей процес проходить на ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат” (скорочення чисельності на 5,4 % і 18,4 % відповідно в 2007 р. і 2008 р.). Кількість вибулих працівників перевищує кількість прийнятих на всіх підприємствах; основна причина вибуття – за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни. Коефіцієнти обороту з прийому набагато нижчі, ніж коефіцієнти обороту з вибуття, за винятком ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність” у 2006 р. Високі значення коефіцієнтів загального обороту робочої сили в основному зумовлені значною плинністю кадрів, причому на ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат” і УВП УТОГ має місце її збільшення протягом трьох років. Найбільш розповсюдженими причинами звільнення працівників за власним бажанням є незадоволеність умовами праці і побуту, оплатою праці, професією, відсутністю перспектив зростання. Інтенсивний рух кадрів на більшості досліджуваних підприємств пов'язаний зі втратами робочого часу, зумовленими переміщеннями осіб на нове місце роботи, з перенавчанням прийнятих працівників, зі зниженням продуктивності праці в період адаптації працівника на новому місці, що веде до погіршення стану трудового потенціалу.

На ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат” і УВП УТОГ чисельність і питома вага пенсіонерів і працюючих у віці 50-54 роки зростає, на інших підприємствах відбувається поступове скорочення цієї групи персоналу. Чисельність і частка працівників у віці 15-28 років також зростає, однак деякі з них мають потребу в підвищенні кваліфікації й адаптації на робочому місці, що викликає додаткові витрати.

Джерелами інформації про професійно-кваліфікаційний склад працівників, а також про рівень їх освіти є особисті картки по обліку кадрів і формуляри, що заповнюють додатково на працівників, які займають керівні посади. Кваліфікаційний склад і структуру персоналу досліджуваних підприємств наведено у додатку Ж.

З даних таблиці випливає, що в цілому питома вага працівників, що закінчили вузи III-го і IV-го рівнів акредитації, досить низька і не перевищує 24,6 % загальної чисельності працівників. Найвища питома вага працівників з повною вищою освітою має УВП УТОГ (до 24,6 %), на інших підприємствах він не перевищує 21 %. При цьому на ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат” та ЗАТ “Красень” кількість працівників з вищою освітою зростає. Така тенденція свідчить не про підвищення кваліфікаційного рівня персоналу, а про структурні зсуви усередині персоналу внаслідок відтоку малокваліфікованої робочої сили. На більшості підприємств практично відсутні кадри, що підвищили свою кваліфікацію, їх питома вага не перевищує 8 %. Нові професії найбільш активно здобували працівники ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність” (19,2 % і 6,7 % у 2006 р. і 2007 р. відповідно), на інших підприємствах вага даної групи ще нижча.

Динаміку показників ефективності праці досліджуваних підприємств представлено в табл. 4.14.



Таблиця 4.14 – Динаміка показників ефективності праці досліджуваних підприємств

Показники

ВАТ “Херсонський бавовняний комбінат”

ВАТ “Цюрупинська швейна фабрика “Юність”

ЗАТ “Красень”

УВП УТОГ

2006 р.

2007 р.

2008 р.

2006 р.

2007 р.

2008 р.

2006 р.

2007 р.

2008 р.

2006 р.

2007 р.

2008 р.

Продуктивність праці, тис. грн.

12,28

9,08

3,89

42,88

25,44

21,46

12,8

15,00

17,10

9,40

30,50

27,70

Чистий прибуток на одного працюючого, тис. грн.

-6,65

-9,39

-5,67

-2,22

-5,50

-4,04

2,60

-4,60

-3,80

-2,50

1,70

-0,50

Питома вага витрат на оплату праці в собівартості, %

19,89

24,22

31,78

11,07

18,73

30,66

23,30

24,70

22,80

15,40

21,70

27,90

Трудомісткість, люд-годин/тис. грн.

148,10

197,90

461,30

42,70

74,40

87,71

156,90

133,90

117,40

213,61

65,80

72,50

Фондоозброєність праці, тис. грн./одного штатного працівника

33,08

32,15

35,89

18,85

20,57

21,31

18,30

20,10

21,60

16,10

19,00

24,10
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   25


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка