Теоретико-методологічні засади



Сторінка13/25
Дата конвертації16.04.2016
Розмір6.23 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   25

Додаток Г
Анкета для аналізу процесу бюджетування на підприємствах текстильної промисловості
1. Чи існує система бюджетування на Вашому підприємстві? (Так, ні)

2. Чи узгоджується система бюджетування з стратегічним планом Вашого підприємства? (Так, ні)

3. На який період складається загальний бюджет Вашого підприємства? (місяць, квартал, рік, декілька років).

4. Чи існує положення по побудові загального бюджету на підприємстві? (так, ні)

5. Яка основна ідея була закладена в процес бюджетування на Вашому підприємстві при її впровадженні? Варіанти відповіді:

- фінансове планування діяльності підприємства, підрозділів;

- контроль витрат на підприємстві;

- оцінка прибутковості структурних підрозділів підприємства;

- стимулювання керівників усіх рангів в досягненні цілей ;

- інше.


6. Чи узгоджується організаційна структура вашого підприємства з фінансовою структурою? (так, ні)

7. Які групи об’єктів бюджетування виділяє Ваше підприємство? Варіанти відповідей:

- центри витрат;

- центри прибутку;

- центри фінансової відповідальності;

- інше.


8. Які операційні бюджети складаються на Вашому підприємстві? Варіанти відповідей:

- бюджети продажів;

- бюджети виробництва;

- бюджет закупівлі/використання матеріалів;

- бюджет трудових витрат;

- бюджет загальновиробничих витрат;

- бюджет адміністративних витрат;

- прогнозний звіт про прибутки та збитки;

- інше.

9. Хто відповідальний за побудову кожного операційного бюджету, та хто бере участь у його побудові? Варіанти відповіді:



- співробітники центрів фінансової відповідальності;

- керівники центрів фінансової відповідальності;

- вище керівництво підприємства;

- інше.


10. Які основні показники закладені в кожному з операційних бюджетів, що складаються на Вашому підприємстві?

Таблиця Г.1 – Показники, що використовуються в операційних бюджетах підприємств текстильної промисловості




Бюджети

Показники

Бюджет продажів

- обсяг продажів окремого виду продукції;

- ціна реалізації окремого виду продукції;

- запланована частка ринку по кожному виду продукції;

- інше


Бюджет комерційних витрат

- величина комерційних витрат продукції, що випускається;

- величина витрат на рекламу;

- інше


Бюджет виробництва

  • обсяг виробництва;

  • планований обсяг запасів;

  • інше

Бюджет закупівлі / використання матеріалів

  • сировини та матеріали, напівфабрикати, закупівельні ціни;

  • терміни закупівлі матеріалів;

  • інше

Бюджет трудових витрат

  • норми витрат праці на одиницю продукції;

  • необхідна кількість персоналу;

  • інше

Бюджет загальновиробничих витрат

  • норми загальновиробничих витрат на одиницю продукції;

  • загальновиробничі витрати в абсолютному вираженні

Бюджет адміністративних витрат

  • норми загальновиробничих витрат на одиницю продукції;

  • загальновиробничі витрати в абсолютному вираженні

Прогнозний звіт про прибутки та збитки

  • виручка від реалізації продукції;

  • собівартість кожного виду продукції;

  • чистий прибуток;

  • інше

Інше



11. На який період складаються операційні бюджети? Варіанти відповідей: (місяць, квартал, рік, декілька років)

12. Які види фінансових бюджетів складаються на Вашому підприємстві? Варіанти відповідей:

- бюджет капітальних витрат;

- бюджет грошових потоків;

- прогноз по балансовому листу;

- інше.

13. Які показники, на Ваш погляд, являються основними при побудові фінансових бюджетів підприємства? Варіанти відповідей:




Показники, що використовуються при побудові фінансових бюджетів підприємств текстильної промисловості
Таблиця Г.2 – Показники ліквідності

Найменування показника

Що відображає показник

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

яка частина короткострокової заборгованості може погашатися за рахунок найбільш

2. Коефіцієнт поточної ліквідності

можливість підприємства розрахуватися по короткостроковим

3. Коефіцієнт загальної ліквідності

короткострокову платоспроможність підприємства

4. Інше



Таблиця Г.3 – Показники фінансової стабільності



Найменування показника

Що відображає показник

1. Коефіцієнт фінансової незалежності

даний показник розкриває, скільки одиниць вартості власного капіталу припадає на одиницю вартості авансованого капіталу

2. Коефіцієнт загальної фінансової стабільності

високий коефіцієнт фінансової стабільності сам по собі не є ознакою

3. Загальний ступінь платоспроможності

сукупність вищевказаних показників

4. Інше



Таблиця Г.4 – Показники рентабельності



Найменування показника

Що відображає показник

1. Рентабельність власного капіталу

характеризує ефективність використання підприємством власного капіталу, показник визначається як співвідношення чистого прибутку і середньорічної вартості власного капіталу

2. Рентабельність продажів

показує, який прибуток з 1 грн. продажу отримало підприємство

3. Рентабельність активів

характеризує, наскільки ефективно підприємство використовує свої активи для отримання прибутку, тобто показує, який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи підприємства

4. Інше



Таблиця Г.5 – Показники результатів господарської діяльності



Найменування показника

1. Сума балансового прибутку

2. Частка чистого прибутку в загальній сумі балансового прибутку

3. Ріст чистих активів

4. Інше

14. На який період складається фінансовий бюджет підприємства? Варіанти відповідей: (місяць, квартал, рік, декілька років).

15. Як діє система контролю показників, що визначена в загальному бюджеті підприємства, фінансових та операційних бюджетів підприємства. Варіанти відповідей:

- аналіз відхилень, від запланованих параметрів показників;

- по кожному виду бюджетів контроль здійснює суб’єкт, що відповідає за розробку даного виду бюджету;

- інше


16. Чи існує багаторівнева система контролю за показниками в бюджетах? (так, ні)

17. Чи виділені головні показники в середині бюджетів для кожного рівня контролю? (так, ні)

18. Які терміни коригування операційних бюджетів. Варіанти відповідей. (тиждень, місяць, квартал)

19. Чи коригується на протягом року загальний бюджет підприємства? (так, ні)

20. Яку інформацію додатково Ви можете надати стосовно процесу бюджетування на Вашому підприємстві.

Додаток Д
Анкета оцінки готовності менеджменту підприємства до зміни системи управління
1. Яку роль відіграє вище керівництва в створенні та виконанні стратегічних планів?

А) активно бере участь у формуванні стратегії та планів стратегічного управління;

Б) передає ці функції конкретній посадовій особі або підрозділу;

В) стратегічне управління проводиться хаотично або повністю відсутнє.

2. Чи існує потреба в організації та впровадженні нових механізмів управління?

А) немає необхідності, тому що діюча система цілком ефективна;

Б) немає, так як спроби зміни системи управління в минулому не привели до очікуваних результатів і спровокували суттєві втрати ресурсів.

В) так, існує.

3. Чи достатньо знань, якими володіє підприємство, для успішної реалізації впровадження нових механізмів управління?

А) так, достатньо;

Б) ні, не достатньо;

В) недостатньо, але активно займаємося навчанням співробітників.

4. Чи вважається що зміна механізмів управління вимагає занадто великих фінансових і тимчасових витрат?

А) так, потрібно, але підприємство до них не готове;

Б) так, потрібно, тому для нас це занадто дорого;

В) ні, все залежить від типу змін.

5. Чи припускається, що систему управління можна зробити більш ефективною без впровадження сучасних управлінських технологій, системи прийняття управлінських рішень і контролю?

А) так, можливо;

Б) так, за наявності деяких умов:

В) ні, неможливо

6. Чи достатньо гнучка існуюча організаційна структура підприємства?

А) так, організаційна структура дозволяє швидко реагувати на зміни як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі;

Б) ні, але в даний час відбувається її зміна;

В) ні, організаційна структура надмірно жорстка.

7. Чи повинно стратегічне управління бути тісно пов'язане з операційною діяльністю?

А) так, безумовно;

Б) ні, не обов'язково, це два відокремлених напрямки роботи;

В) так, але тільки в деяких аспектах.

8. Чи допускаєте що найнята група сторонніх консультантів або спеціально створений відділ зможе самостійно розробити та впровадити систему ефективного управління на базі сучасних технологій менеджменту, для лінійних керівників?

А) так, для цього вони і існують;

Б) ні, не бачимо в них сенсу;

В) ні, потрібна тісна робота з усіма рівнями підприємства

9. Як оцінюєте роботу вищого керівництва на підприємстві?

А) вище керівництво завантажено «текучкою», тому мало часу приділяє стратегічному плануванню.

Б) вище керівництво надмірно захоплене процесом стратегічного планування на шкоду рівня поточних проблем;

В) вище керівництво успішно знайшло баланс між вирішенням стратегічних завдань і оперативним управлінням за допомогою делегування повноважень.

10. Занадто високий рівень централізації процесу в головному офісі підприємства, в результаті підрозділи та відділи не відчувають своєї відповідальності або залучення в процес. Чи стосується це відносно вашого підприємства?

А) ні, підприємство повністю самостійне у прийнятих рішеннях;

Б) так;

В) ні, головний офіс дає достатньо можливостей для реалізації ідей.

11. Чи існує на підприємстві чітка цільова картина?

А) так, ми використовуємо технологію управління по цілях;

Б) так, але не повністю готова в окремих моментах;

В) ні, не бачимо необхідності.

12. Як Ви оцінюєте рівень бюрократизації на вашому підприємстві?

А) дуже високий, що заважає гнучкості підприємства і знижує ініціативу;

Б) в межах розумного, істотно роботі це не заважає;

В) бюрократія практично відсутня

13. На скільки реальні плани, пропоновані керівництвом до здійснення?

А) абсолютно нормальні внаслідок надмірного оптимізму чи надмірної обережності розробників;

Б) цілком здійсненні, відхилення не перевищують 5-15%;

В) регулярне планування відсутнє

14. Чи використовуються на підприємстві процедури постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища?

А) так, постійно;

Б) так, але рідко, в основному при вирішенні будь-яких проблем;

В) немає необхідності.

15. Чи існує на підприємстві ефективна інформаційна система, що дозволяє швидко реагувати на проблеми, що виникають у процесі роботи?

А) так;

Б) немає, існуюча система надмірно бюрократизована, перевантажена зайвою інформацією, що використовуються програмні продукти не відповідають потребам управління;

В) система інформаційної підтримки прийняття управлінських рішень відсутня, або знаходиться у зародженні.

16. Чи враховується фінансовий аспект при прийнятті управлінських рішень, в тому числі вибору стратегії, з точки зору співвідношення очікуваних доходів, витрат і термінів окупності?

А) так, звичайно, всі рішення мають економічне обґрунтування;

Б) так, але в основному при прийнятті рішення у сфері фінансово менеджменту та оцінки інвестиції;

В) немає необхідності.

17. Чи існує ефективна система винагороди за досягнення стратегічних результатів?

А) так, використовується;

Б) так, вимагає додаткової прив'язки до стратегії;

В) ні, система винагороди не стимулює співробітника на досягнення поставленої мети.


Таблиця Д.1 – Вихідні дані аналізу результатів анкетування

Роки

Характеристика респондентів

Ступінь гнучкості менеджменту, %

низька

середня

висока

2006

Вищий менеджмент

45

40

15

Середній менеджмент

30

45

25

Нижчий менеджмент

25

38

37

Робітники

35

30

35

2007

Вищий менеджмент

48

34

18

Середній менеджмент

32

41

27

Нижчий менеджмент

35

31

34

Робітники

25

45

30

2008

Вищий менеджмент

62

29

13

Середній менеджмент

56

35

29

Нижчий менеджмент

54

35

25

Робітники

50

40

25

18. Скільки років існує Ваше підприємство?

А) менше 5 років;

Б) більше 5 років, але менше 10 років;

В) понад 10 років.

19. Чисельність співробітників підприємства:

А) менше 100 чоловік;

Б) більше 100, але менш 1000 чоловік,

В) понад 1000 осіб.

20. Як Ви оцінюєте складність та невизначеність зовнішнього середовища бізнесу?

А) просте стабільне з низькою невизначеністю;

Б) складне, характеризуються підвищеним рівнем невизначеності;

В) складне, нестабільне середовище, характеризується високим ступенем невизначеності.
Загальний ступінь гнучкості менеджменту оцінюється на основі середньозваженої величини коефіцієнта вагомості.

1) Отже, вагомість відповідей респондентів вищого менеджменту для ВАТ ТО «Текстерно» = 62*0,55+56*0,2+54*0,15+50*0,1 = 58,4 %;

Вагомість відповідей респондентів середнього менеджменту для ВАТ ТО «Текстерно» = 26*0,55+31*0,2+35*0,15+40*0,1 = 29,75 %;

Вагомість відповідей респондентів нижчого менеджменту для ВАТ ТО «Текстерно» = 12*0,55+13*0,2+11*0,15+10*0,1 = 11,85 %;

Аналогічні розрахунки представимо по іншим двом аналізованим підприємствам:

2) ЗАТ КСК «Чексіл» = 48*0,55+32*0,2+35*0,15+25*0,1 =  40,55 %

ЗАТ КСК «Чексіл» = 34*0,55+41*0,2+31*0,15+45*0,1 = 36,05 %

ЗАТ КСК «Чексіл» = 18*0,55+27*0,2+34*0,15+30*0,1 = 23,4 %

3) Золоте Руно-Донецьк = 45*0,55+30*0,2+25*0,15+35*0,1 = 38 %

Золоте Руно-Донецьк = 40*0,55+45*0,2+38*0,15+30*0,1 = 39,7 %

Золоте Руно-Донецьк = 15*0,55+25*0,2+37*0,15+35*0,1 = 22,3 %


Розділ 4
Сучасні підходи до управління

трудовим потенціалом на підприємствах

легкої промисловості

в умовах інтеграції України до СОТ



  1. Сучасні теоретичні підходи до управління трудовим потенціалом організації

  1. Сучасний стан розвитку трудового потенціалу на підприємствах легкої промисловості України

  1. Методичні основи оцінювання трудового потенціалу в розрізі підприємства та галузі легкої промисловості

  1. Напрями вдосконалення управління трудовим потенціалом на підприємствах легкої промисловості України як основа підвищення їх конкурентоспроможності в рамках СОТ


4.1. Сучасні теоретичні підходи до управління

трудовим потенціалом організації
З’ясовано, що одним із найголовніших завдань з підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств легкої промисловості після вступу України до СОТ є покращення використання трудових ресурсів на підприємствах. Ця задача є особливо актуальною в умовах економічної кризи, коли інвестиційні ресурси економіки суттєво обмежені, що не дозволяє підприємствам якісно оновлювати основні фонди, запроваджувати інноваційні технології.

Однак, як показує аналіз статистичних даних за період 2004-2010 рр. (рис. 4.1) середньооблікова чисельність працівників на підприємствах легкої промисловості невпинно зменшується.


Рисунок 4.1 – Динаміка зміни середньооблікової чисельності працівників на підприємствах легкої промисловості України за період 2004-2010 рр.


Ще одна з проблем пов’язана із якістю підготовки трудових ресурсів для галузі: протягом багатьох років вищі навчальні заклади готують переважно юристів і менеджерів. Так серед 47 ВНЗ Києва, які мали державне замовлення, лише 12 працевлаштували всіх своїх випускників [42]. В той же час відчувається брак інженерних кадрів, кваліфікованих робітників. Це призвело до того, що керівникам підприємств легкої промисловості доводиться проводити активну політику для залучення дизайнерів, мистецтвознавців, інженерів, техніків, інших категорій кваліфікованих працівників. Причинами таких явищ став поступовий відхід підприємств від роботи на давальницькій сировині. Давальницькі схеми стали популярними у вітчизняній легкій промисловості з 90-х років ХХ ст. За різними оцінками експертів, від 70 до 95 % швейної продукції в Україні виготовлено за такими схемами.

Але в умовах відкритості кордонів та лібералізації міжнародної торгівлі, що стало можливим із вступом України до СОТ, доцільно суттєво зменшувати питому вагу роботи з давальницькою сировиною, орієнтувати свою діяльність або на внутрішній ринок, або на експорт. За таких умов набір висококваліфікованих фахівців знову стає актуальним завданням для керівників підприємств. Відбір є одним з основних елементів управління персоналом, від його ефективності залежить уся подальша робота кадрів. Тому проблема визначення його ефективності є однією з важливих завдань управління персоналом.

Проте на шляху активного залучення нових висококваліфікованих кадрів на підприємства легкої промисловості України є ряд об’єктивних перешкод. У результаті аналізу статистичних даних виявлено, що на 100 досліджуваних найкращих акціонерних підприємствах легкої промисловості України загалом у 2008 році працювало 20241 осіб, витрати на оплату праці яких склали 357,8 тис. грн., середньомісячна заробітна плата на цих підприємствах в середньому дорівнює 1448,30 грн. (за даними Держкомстату України). Співвідношення фонду оплати праці та кількості працівників свідчить про те, що збільшення витрат на оплату праці викликано в основному загальним станом економіки України та невпинним підвищенням мінімальної заробітної плати. Закономірно, що при цьому, кількість працівників, зайнятих у сфері легкої промисловості, постійно зменшується.

Запобігти зазначеним вище тенденціям можливо, використовуючи відкриту кадрову політику, яка притаманна більшості успішних експотноорієнтованих підприємств світу. Вона, на відміну від традиційної кадрової політики, відзначається такими рисами (див. табл. 4.1) [15, c. 119]:


Таблиця 4.1 – Порівняльні характеристики відкритої та закритої кадрових політик


Кадровий процес

Тип кадрової політики

Відкрита

Закрита

Адаптація персоналу

Швидке включення до  конкурентних відносин, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками

Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої єдності команди, включення до традиційних підходів

Навчання та розвиток персоналу

Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового досвіду

Часто проводиться у внутрішньо-корпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, дотриманню єдиної технології, адаптованої до специфіки роботи організації

Продовження. табл. 4.1

Просування персоналу

Можливість росту ускладнена за рахунок постійного притоку нових кадрів, але ймовірні швидкий кар’єрний зріст за рахунок високої мобільності кадрів

Перевага при призначенні на вищі посади віддається заслуженим співробітникам компанії, проводиться планування кар’єри

Мотивація та стимулювання

Перевага віддається стимулюванню праці, перш за все матеріальному

Перевага віддається нематеріальній мотивації: задоволення потреб в стабільності, безпеці, соціальному визнанні та захисті

Впровадження інновацій

Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників

Інноваційна поведінка або спеціально ініціюється, або є наслідком усвідомлення робітником єдності з підприємством

Поступовий перехід вітчизняних підприємств легкої промисловості до роботи на внутрішній ринок й орієнтація на експорт передбачає застосування принципово нових підходів роботи з персоналом, які представимо у таблиці 4.2.


Таблиця 4.2 – Особливості роботи з персоналом на експортноорієнтованих підприємствах


Елементи системи управління персоналом

Персонал вітчизняних підприємств

Персонал експортноорієнтованих підприємств


Кадрова політика

використання персоналу лише з вітчизняним досвідом роботи

- отримання ефекту від поєднання національних активів, людей і досвіду із знаннями, технологіями і бізнес-процесами західних компаній;

- залучення спеціалістів з країн, де знаходиться наявний або потенційний ринок



Розвиток персоналу

- вдосконалення професійних навичок і знань співробітників недостатньо фінансується;

- підвищення кваліфікації проходить на території України, більшою мірою у межах свого підприємства;

- не існує єдиної системи зв’язків підприємств з профільними ВНЗ;

- власна система освіти на підприємствах є недосконалою;

- заходи з розвитку спрямовані лише на окремі підрозділи


- вдосконалення професійних навичок і знань співробітників має значне фінансування;

- для підвищення кваліфікації персоналу використовують закордонні відрядження;

- розробляються власні системи освіти для всіх категорій співробітників і стратегії взаємодії з ключовими університетами, що готують фахівців для необхідної галузі.

- існують різні види тренінгів, які охоплюють всіх співробітників штату транснаціональних корпорацій



Продовження. табл. 4.2

Планування кар’єри

- внутрішнє по вертикалі за рівнями ієрархії;

- перехід з організації в організацію




- внутрішнє по вертикалі за рівнями ієрархії;

- внутрішнє по горизонталі між структурними підрозділами;

- перехід з організації в організацію


Корпоративні цінності

недостатній рівень корпоративної культури

високий рівень корпоративної культури з інтеграцією різних національних цінностей

Охорона праці

впроваджуються нові стандарти лише за необхідності

активно упроваджуються нові стандарти і  процедури в області охорони праці, промислової безпеки та  охорони навколишнього середовища, проводиться масштабна робота за оцінкою

Система інформування

- низька якість;

- створюється на основі власного досвіду



- висока якість;

- використовуються всі новітні досягнення у сфері комунікацій



Рівень освіти керівників

не мають додаткової освіти з управління персоналом

спеціально навчаються методам управління персоналом

Як можемо побачити з таблиці 4.2, експортна орієнтація роботи промислових підприємств у значній мірі підвищує вимоги до рівня кваліфікації та освіти працівників і потребує запровадження на них системи безперервного навчання персоналу (далі – СБНП), що може забезпечити збереження кадрового потенціалу підприємства та підготовки його до роботи в процесі реалізації стратегії адаптивним механізмом. Основними завданнями системи СБНП є комплексне навчання персоналу без відриву від виробництва:

- вмінню працювати в процесі реалізації стратегії згідно функціонально-процедурної моделі та відповідних комунікацій;

- виконанню поставлених завдань стосовно досягнення показників стратегічних цілей;

- вмінню своєчасно реагувати та оперативно приймати рішення при виникненні збоїв;

- здійсненню обміну інформацією і досвідом між підрозділами підприємства;

- розкриттю, удосконаленню та розвиток потенціалу, креативності та творчості кожного працівника;

- формуванню команди, здатної реалізувати стратегію підприємства;

- створенню і розвитку процедури взаємовідносин у командах персоналу підрозділів;

- створенню умов для самоуправління персоналу.

Система безперервного навчання персоналу підприємства (СБНП) функціонує на основі наступних чотирьох принципів: принципу першого керівника, повноти охоплення персоналу, принципу безперервності, а також розвитку креативності персоналу організації. Відобразимо та детальніше охарактеризуємо кожен з них у таблиці 4.3.
Таблиця 4.3 – Принципи функціонування системи безперервного навчання на підприємстві


№ п/п

Назва принципу

Стисла характеристика принципу

1.

Першого керівника

керівник активно сприяє впровадженню та постійному функціонуванню СБНП на підприємстві за допомогою лідерських якостей

2.

Повноти охоплення персоналу

у навчанні беруть участь керівники, спеціалісти, службовці та робітники (окрім допоміжного персоналу) підприємства незалежно від посади

3.

Безперервності

безперервність процесу навчання за рахунок регулярності проведення занять в процесі реалізації стратегії

4.

Розвитку креативності персоналу підприємства

процес навчання сприяє розвитку креативності персоналу в процесі реалізації стратегії

Програма навчання СБНП складається таким чином, щоб плавно чередувались лекційні й практичні заняття. У процесі занять:

- проводяться міні-лекції та семінари;

- організовуються тематичні тренінги, що дозволяють в аудиторії розглянути і проаналізувати різні ситуації, що виникають на практиці в процесі реалізації стратегії;

- відпрацьовуються різні ситуації, що уже виникли або можуть виникнути;

- розробляються вирішення конкретної проблеми, що виникла перед підприємством, спільними зусиллями персоналу всіх підрозділів;

- моделюються дії персоналу в процесі реалізації стратегії за допомогою проведення ділових ігор;

- здійснюється закріплення отриманих теоретичних і практичних знань за допомогою опитувань і тестів.

Навчання працівників проводять фахівці навчального центру підприємства згідно з затвердженими програмами і графіком, а в разі потреби поза графіком при виникненні в процесі діяльності підприємства складних ситуацій. Серед фахівців навчального центру особлива роль відводиться фасілітатору [12]. До його обов’язків входить побудова та проведення занять таким чином, щоб залучити до дискусії та висловлювання своєї думки всіх присутніх на занятті.

Окрім занять в СБНП для менеджерів вищої ланки може використовуватись методика коучингу, а менеджерів середньої ланки – методика консалтингу.

Залучення всього персоналу підприємства до процесу безперервного навчання за системою СБНП дає змогу здійснювати вплив на поведінку та вчинки окремого працівника при виконанні функціональних обов’язків в процесі реалізації стратегії. Це в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності виконання стратегічних цілей як на рівні окремого працівника, так і підрозділу та підприємства в цілому. Зобразимо зв’язок між поведінкою окремого працівника та ефективністю процесу реалізації стратегії підприємства на рис. 4.2.
Стратегічні цілі окремого співробітника

Людська складова

(парадигма людської природи)

Поведінка та вчинки окремого працівника в процесі реалізації стратегії підприємства

Ефективність реалізації стратегічних цілей працівника

Ефективність процесу реалізації стратегії підприємства


Ефективність реалізації стратегічних цілей підрозділу
Рисунок 4.2 – Зв’язок між поведінкою окремого працівника та ефективністю процесу реалізації стратегії підприємства
Запровадження СБНП на підприємствах легкої промисловості України, незважаючи на очевидну користь, ускладнюється через відносно низьку ефективність процесу підбору кадрів. Можна казати про те, що вона є досі нерозв’язаною. Одним зі шляхів до її вирішення є визначення швидкості заповнення вільних вакансій, що виникають на підприємстві, однак сам показник швидкості заповнення вакансій не несе інформації щодо подальших наслідків відбору персоналу для підприємства. Велика кількість підприємств у своїй діяльності відносять витрати на підбір персоналу до категорії витрат, що потребують мінімізації, проте це хибна думка, оскільки проведення цього процесу на якісному рівні потребує значних витрат ресурсів. Тому постають проблеми визначення не лише розміру витрат на відбір персоналу, швидкості цього процесу, але і його ефективності.

Необхідною умовою забезпечення прибутку, за рахунок застосування кращих процедур та методів відбору персоналу, є вибір критерію для порівняння. З цього приводу існують різні наукові підходи.



Один із них заснований на пропозиції Д. Купера, та А. Робертсона [12], що полягає у визначені за базовий критерій, обсяг прибутку, який підприємство очікує отримати за умови повністю випадкового відбору персоналу, тобто без урахування особистих умінь, навичок та здібностей. Сутність цього полягає в тому, що за відбору, при якому ігноруються особистісні відмінності, у порівнянні працівників більшість із них отримує середній бал за шкалою оцінки якості їх роботи. Лише невеликий відсоток працівників отримують бал, нижчий або вищий за середні показники. Саме такому розподілу буде відповідати продуктивність праці, якщо при відборі не враховувати особистість працівника. Згідно такого підходу ефективний відбір кадрів визначається числом кандидатів на посаду, та наскільки їх більше ніж вакансій. За ситуації в якій у підприємства не буде вибору серед кандидатів, оцінки якості працівників дійсно будуть розташовані на кривій нормального розподілу (співвідношення 1:4). Однак, за можливості вибору між мінімум чотирма кандидатами можна передбачати, що відбір принесе прибуток підприємству. Тобто в ситуації ідеального відбору частка відібраних працівників із маси претендентів буде складати близько 0,25. У такому випадку є можливість залучити в організацію лише 25 % кращих працівників, які на 25 % будуть продуктивніше працювати. Відповідно при співвідношенні кількості кандидатів та відібраних працівників 1:1 потенційного додаткового прибутку від процедур відбору не буде. Вірогідність того, що відібраний кандидат буде з числа найкращих відповідає валідності методу відбору. Розраховується такий потенційний прибуток, виходячи зі співвідношення між середньою оплатою та середньою продуктивністю праці (SDv), що встановлені Хантером та Шмідтом [15]. Корисність виконаної роботи складає від 40 % до 80 % від середньої заробітної плати для кваліфікованих робіт, це залежить від характеру роботи, хоча закордоном підприємства зазвичай, при оцінці продуктивності праці персоналу, спираються на базову цифру 40 %. На основі цього співвідношення пропонується розраховувати відповідність шкали оцінки якості працівників та шкали корисності роботи. Так один бал (у процентилях – стандартизована оцінка) для малокваліфікованих та некваліфікованих робочих місць складе близько 19 %, для кваліфікованих робіт – 32 %, для керівників та фахівців – це 48 % від середньої заробітної плати даного робочого місця. При цьому на корисність від працівника на конкретному робочому місці будуть впливати валідність процедури (r), що використовується для підбору на дане робоче місце, та безпосередньо оцінка його або діяльності цієї категорії працівників (Zi). Тобто корисність (U) від відбору на окрему посаду виражається формулою:

, (4.1)
де U – показник корисності від відбору на окрему посаду;

SDv – співвідношення між середньою оплатою та середньою продуктивністю праці;

Zi – оцінка діяльності працівника або категорії працівників;

R – валідність процедури, що використовується для підбору на дане робоче місце.

При цьому варто зазначити, що валідність різних процедур відбору персоналу наведено у табл. 4.4.


Таблиця 4.4 – Валідність методів відбору персоналу (складено на основі [15; 23])




№ п/п

Методи відбору

Валідність

Мультиплікатор

Стандартизована вага регресії

GMA

Інші методи

1

Тест із визначення інтегрального коефіцієнту інтелектуальних здібностей

0.51










2

Цілісний робочий тест

0,54

0.63

0.36

0.41

3

Цілісне випробування

0.41

0.65

0.51

0.41

4

Випробування добросовісності

0.31

0.60

0.51

0.31

5

Робочі інтерв'ю (структуровані)

0.51

0.63

0.39

0.39

6

Робочі інтерв'ю (неструктуровані)

0.38

0.55

0.43

0.22

7

Випробування знань за кваліфікацією

0.48

0.58

0.36

0.31

8

Процедури робочого прикладу

0.44

0.58

0.40

0.20

9

Колегіальна оцінка

0.49

0.58

0.35

0.31

10

Визначення рівня підготовка та досвіду методом поведінкових консистенції

0.45

0.58

0.39

0.31

11

Перевірка рекомендацій

0.26

0.57

0.51

0.26

12

Досвід роботи (років)

0.18

0.54

0.51

0.18

13

Аналіз біографічних даних

0.35

0.52

0.45

0.13

14

Центр оцінки

0.37

0.53

0.43

0.15

15

Визначення рівня підготовки та досвіду методом бального оцінювання

0.11

0.52

0.39

0.29

16

Період навчання

0.10

0.52

0.51

0.10

17

Інтереси

0.10

0.52

0.51

0.10

18

Графологія

0.2

0.51

0.51

0.02

19

Вік

-0.1

0.51

0.51

-0.01

Однак, для оцінки корисності процедури відбору працівників існують ще підходи зниження або оптимізації витрат на цей процес. З цієї точки зору створення системи підбору, що використовує багато різних інструментів та потребує великих витрат часу та коштів є недоцільною та навіть шкідливою для підприємства. Так Ж. Фітц-енц виокремлює такі загальні види витрат на відбір та найм: витрати на рекламу вакансії (ВР), оплата послуг спеціалізованого кадрового агентства (ОА), виплати власним співробітникам за залучення нових працівників (реферальний бонус – РБ), витрати на транспорт та відрядження (ВТ), витрати на рекрутера (ВН), витрати на резюме (Р). Витрати на найм (Ci) одного працівника дорівнюватимуть:


, (4.2)
де Н – кількість відібраних працівників.

Також представники напряму формування ефективності процесу відбору за рахунок мінімізації витрат, пропонують підвищувати відсоток прийнятих кандидатів, оскільки цей показник буде свідчити про підвищення якості процедури відбору.

Перед підприємством постає, таким чином, дві протилежних альтернативи: зменшити долю відібраних кандидатів, використавши при цьому велику кількість методів відбору, або мінімізувати витрати, зменшивши кількість методів відбору та втратити при цьому потенційний прибуток, що формується за рахунок відбору.

Для визначення дійсно ефективного підходу, було проаналізовано середовища їх застосування, та визначено, що метод максимізації потенційного прибутку через валідність, доцільно використовувати в умовах високого насичення ринку праці необхідними спеціалістами, тобто за великої кількості претендентів на вакантну посаду. Другий підхід є ефективним за умов малого насичення ринку праці спеціалістами або необхідності відбору низько кваліфікованої робочої сили. Специфіка вітчизняного ринку праці полягає в тому, що за окремими видами спеціальностей наявна велика кількість кандидатів, за іншими – є дефіцит.

У той же час, враховуючи обмеженість часу та ресурсів, потрібно оптимізувати витрати підприємства. Тому було розглянуто можливість поєднання цих підходів – пропонується використати балансову формулу корисності, у межах котрої буде показник, що показує вартість обраного методу відбору персоналу. Час пропонується враховувати через його вартість у межах показника витрат на відбір. У такому разі, загальну корисність методу відбору можна розрахувати, як різницю між формулами 4.1 та 4.2:
, (4.3)
де Сі – витрати на найм одного працівника;

При цьому, потрібно зауважити, що отримана формула може бути використана для оцінки співвідношення витрат та можливого додаткового прибутку для одного конкретного методу відбору працівників, тобто загальна корисність від процесу відбору на підприємстві буде наступною:


(4.4)
Розрахована, таким чином, корисність буде показувати обсяг прибутку, який підприємство отримає за рахунок використання методів відбору персоналу. У загальному вигляді система рівнянь та обмежень буде виглядати наступним чином:


Таким чином, метою системи відбору персоналу постає вирішення цієї системи рівнянь шляхом оптимізації витрат.

У результаті виконаного аналізу можна зробити висновок, що результативність того чи іншого методу відбору персоналу можна визначити, через обсяг потенційного прибутку, що може отримати підприємство від даної посади при випадковому процесі відбору на її заповнення, скорегованого на розмір валідності методу відбору та на величину результату оцінки кандидата за цим методом. При цьому, для визначення ефективності необхідно співставити результативність методу з витратами на нього. А також у процесі розрахунків потрібно врахувати вплив часу на точність оцінювання методом відбору та на витрати.



1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   25


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка