Теоретико-методологічні засади



Сторінка11/25
Дата конвертації16.04.2016
Розмір6.23 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   25

Обґрунтування моделі бюджетування на текстильному підприємстві. Зважаючи на посилену конкуренцію на ринку, для успішної роботи підприємству доводиться випереджати своїх конкурентів не тільки за рівнем технологій і показниками основної операційної діяльності, але й за якістю систем управління, що забезпечують швидку реакцію підприємства на ринкові зміни. Запорука оперативного реагування будь-якої системи – це своєчасне отримання інформації про ринок та положення на ньому управлінського об'єкта. Забезпечити керівників підприємства своєчасною фінансовою інформацією можливо при застосуванні технології бюджетного управління.

За змістом бюджетування являє собою технологію планування, обліку, контролю й аналізу фінансових, інформаційних і матеріальних потоків, а також отриманих результатів. Ця технологія охоплює всі функціональні сфери діяльності підприємства: маркетинг, адміністрування, управління витратами, управління персоналом, виробництво, закупівлі, контроль якості, дослідження, продаж.

З проблемами, що виникають при постановці та впровадженні бюджетування, довелося зіштовхнутися, аналізуючи діяльність одного з найбільших підприємств текстильної промисловості ВАТ ТО “Текстерно”, яке було обране в якості об'єкта дослідження, де цикл обороту капіталу є найбільш повним, тут присутні стадії постачання, стадії виробництва, різні технологічні цикли, стадії зберігання та збуту виробленої продукції. На підприємстві працює більш ніж 2600 висококваліфікованих спеціалістів.

Результати заходів, що проводяться керівництвом ВАТ “ТО Tекстерно”, говорять про реальний потенціал підприємства до розвитку, про можливості зростання його фінансових показників, а також про готовність і сприйнятливість до змін. Однак в силу причин як загальноекономічного характеру, так і внутрішніх причин (зокрема, неефективний менеджмент та маркетинг, низький рівень використання основних фондів та неефективна структура витрат внаслідок різкого спаду виробництва в 2005 р., ріст дебіторської заборгованості) призвели в сукупності до кризи підприємства ВАТ ТО “Текстерно”. Отже, тепер перед управлінським складом ВАТ “ТО Текстерно” постало питання про впровадження комплексної системи планування, яка дозволить зменшити витрати та підвищити рентабельність підприємства.

Визначення завдань управління витратами підприємства і ефективність впровадження системи бюджетування, які повинні вирішуватись на підприємстві, залежить від стадії розвитку підприємства. З точки зору традиційного підходу, в своєму розвитку більша частина підприємств проходить наступні стадії: починаюче підприємство, стадія виживання, стадія стабільності, стадія розширення. При цьому, прогрес не гарантований, так як практично на кожному етапі розвитку в разі прийняття неадекватних управлінських рішень підприємству загрожує банкрутство та ліквідація.

Якщо розглядати стадії розвитку підприємства більш детально, то можна запропонувати використати наступні характеристики, які наведені в табл. 3.2.

Для визначення фази розвитку підприємства пропонується провести аналіз стану внутрішніх елементів організації та їх відповідності стану зовнішніх факторів. Проведення оцінки діяльності підприємства доцільно починати з визначення тих груп показників, які найбільш суттєво характеризують стан організації.

Впровадження ж бюджетування пропонується представляти як інноваційний проект структурної перебудови організації, що поєднує в собі механізм природного відбору та селекції.

Однією з найважливіших проблем, які стоять перед бюджетним управлінням сьогодні, є інвентаризація вже створених моделей, виявлення їх переваг та недоліків, визначення перспектив створення алгоритму вибору найбільш оптимального підходу для конкретного підприємства або групи.

Аналіз та оцінку існуючих на підприємстві бізнес-процесів слід проводити в режимі реального часу, тому, в ідеалі, для ефективного бюджетного управління на підприємстві має бути реалізована сукупність сучасних підходів і технологій управління. Однак ресурсні можливості окремих підприємств, умови бізнесу і неготовність керівництва до кардинальних змін створюють необхідність використання традиційних підходів до бюджетування, або окремих його елементів.

Нами пропонується представити наступну матрицю вибору моделі бюджетного управління з урахуванням таких факторів впливу:

- фази розвитку підприємства;

- рівня гнучкості менеджменту та готовності його до змін.

Таблиця 3.2 – Характеристика рівня стабільності підприємства в залежності від стадії розвитку



Стадії розвитку

Характеристика стану (стабільності)

Задачі

Підхід до бюджетування

Можливі заходи

Висока нестабільність

Темп зростання ще не набраний, висока нестабільність діяльності. Відсутність досвіду прогнозування. Доходи як правили нижче витрат, початкова стадія окупності початкових капвкладень

Розширення клієнтської бази. Перехід на наступну стадію зростання. Освоєння основ бізнесу. Прискорення освоєння капіталовкладень

Можливе складання примірних не довгострокових планів, що зіставляють цілі і необхідні ресурси, а також ризики. При цьому робиться значний допуск на непередбачені обставини

Якщо ресурсів для планування не достатньо, то слід приділити більше уваги обслуговуванню клієнта, ніж чим складанню планів

Сильна нестабільність

Дана стадія розвитку підприємства характеризується рівнем сильної нестабільності

Починає надходити перший прибуток. Темп росту низький та потребує постійної уваги, з’являються власні джерела фінансування, хоча і незначні. Сильна залежність від зовнішнього фінансування. Вже з’явились перші систематизовані дані про ринок



Основне завдання –

втриматись на досягнутих позиціях. Необхідно визначити для себе нижню границю продажів (поріг рентабельності). Закріпити імідж підприємства на ринку та постійний моніторинг ринку



Можна прогнозувати витрати та дуже жорстко їх контролювати. Можливе складання планів антикризового управління для попередження можливих криз

Визначити основні стримуючі фактори росту. Фактори можуть призвести до банкрутства. З’ясувати протиріччя між вимогами власника та потребами підприємства

Відносна рівновага

Дана стадія розвитку підприємства характеризується рівнем відносної рівноваги.

Зайнято певне місце на ринку. Керівники мають необхідний досвід управління. Підприємство користується популярністю. Діяльність приносить стабільний прибуток. Є гарна кредитна репутація



Головне завдання – перетворитися на компанію яка розширюється. Головна проблема – втрата контролю над ринком. Необхідно оцінити свої конкурентні переваги. Виявити своїх конкурентів.

Можна впроваджувати бюджетне управління, спеціальні комп'ютерні програми підтримки. Бюджет необхідний для визначення вигідного розподілу коштів, контролю витрат, створенню резервів

Що потрібно зробити, щоб розширити свою діяльність? Визначення перспективних методик управління витратами, які можна використовувати у господарській діяльності підприємства

Продовження. табл. 3.2

Відносна стабільність

Дана стадія розвитку підприємства характеризується рівнем відносної стабільності

Розвиток бізнесу нерідко обганяє рух платежів і перевершує можливості наявних систем управління. Темпи зростання прибутку уповільнилися, оскільки витрати на продаж зросли, а доходи піднімаються повільно




Головне завдання – зберегти здатність підприємства до постійного оновлення. Перечекати тимчасові перебої ресурсів, пов'язані з освоєнням нових продуктів, ринків, технологій. Спробувати прискорити фінансову віддачу від капітальних вкладень

Бюджетування повинно бути детальним, але одночасно гнучким. Ідеальний підхід впровадження принципів збалансованої системи показників і адаптивного бюджетування

Контроль над витратами, визначення статей із завищеними витратами. Визначення заходів необхідних для прискорення обігу грошових засобів. Постійний аналіз причин успіхів і невдач

Абсолютна стабільність

Дана стадія розвитку підприємства характеризується рівнем абсолютної нестабільності.

Підприємство. стабільне, займає домінуюче становище на ринку. Однак зростає бюрократизація підприємства. Працівники не схильні ризикувати



Необхідно намітити напрямки подальшого розвитку, повернути втрачену гнучкість. Переглянути організаційну культуру, мотивацію персоналу

Головна роль відводиться стратегічному плануванню. Планування не повинно бути бюрократичним. Ефективний підхід адаптивного планування

Виділення найбільш бюрократичних і творчих підрозділів або працівників



За умов стабільного стану підприємства, або у випадку неготовності його менеджменту до кардинальних змін, можна рекомендувати використання процесного підходу до бюджетування. При середній готовності менеджменту до змін можна впроваджувати систему збалансованих показників і стратегічне планування. Якщо ж менеджмент готовий до кардинальних перебудов і усвідомлює потребу в зміні управління, з метою виходу на новий якісний рівень розвитку, можна запропонувати використання моделі бюджетування “за рамками бюджету”.

В якості допоміжного інструменту пропонується використати матрицю вибору моделі бюджетного управління в залежності від рівня стабільності підприємства та гнучкості менеджменту (рис. 3.13). Представимо можливі варіанти вибору моделі бюджетування для текстильного підприємства. Слід зазначити, що всередині зон виділених одним кольором, можливо різне поєднанням моделей. Розглянемо окремі ситуації більш детально.



Рисунок 3.13 – Матриця вибору моделі бюджетного управління

Так, зокрема, ситуація, коли підприємство, що характеризується вкрай нестабільним рівнем розвитку і жорстким підходом до управління, перешкоджає будь-яким нетрадиційним підходам до змін. В цьому випадку головне значення набуває антикризове управління і жорсткий контроль за фінансовими потоками, мета – виживання організації. З точки зору вибору найбільш оптимальної моделі бюджетування є вибір моделі бюджетування фінансових потоків.

Основна перевага даної моделі у швидкості її впровадження і мінімальних витратах, отримана з її допомогою інформація допоможе підприємству стабілізувати своє становище і буде служити початковим етапом для впровадження наступних складових етапів бюджетування [74, с. 167-175].

В умовах, коли підприємство характеризується вкрай нестабільним рівнем розвитку та середньою гнучкістю менеджменту, існує необхідність впровадження змін. В цьому випадку можна використовувати модель бюджетування фінансових потоків, спільно з моделлю бюджетування товарно-матеріальних потоків, з метою поліпшення планування виробничих програм та логістики підприємства.

Впровадження цих моделей не вимагає високих витрат, можливе використання традиційних програм, наприклад, Microsoft Excel, а отримана інформація дає менеджменту організації можливість оперативно приймати оптимальні рішення. Коли ситуація характеризується крайньою нестабільністю діяльності підприємства і високим рівнем готовності менеджменту до змін, тоді в цьому випадку можливе впровадження “революційних” методів управління, проте слід враховувати вкрай важке фінансове становище підприємства і обмеженість його виробничих можливостей.

Серйозні зміни вимагатимуть значних фінансових вкладень, які отримати підприємству буде досить складно. Якщо ж така можливість є, то оптимальним буде використання ABB (модель бюджетування процесів), якщо ж – ні, то краще використовувати модель бюджетування окремих напрямів діяльності. Це дозволить досить оперативно скласти план антикризових заходів та виявити резерви для подальшого розвитку.

Запропоновані варіанти впровадження, безумовно, можна і потрібно коригувати в залежності від ситуації, але даний підхід дозволяє істотно скоротити велику кількість варіантів вибору. Впровадження бюджетування зазвичай призводить до серйозних наслідків для всієї структури управління підприємством. Тому оцінювати результативність впровадження системи без оцінки результативності управлінням підприємством неможливо. При виборі бюджетної моделі гнучкість менеджменту і його готовність до змін, є найбільш важливим фактором, що об'єднує всі аспекти, які були розглянуті.

Об'єднуючи ключові моменти, авторами була сформована анкета для оцінки менеджменту компанії, яка може бути використана як зовнішніми експертами, так і керівництвом самого підприємства. Для отримання об'єктивної оцінки, анкетування слід проводити по групах: вищий менеджмент, середній менеджмент, менеджмент низової ланки, робітників і службовців. Питання анкети були сформульовані на базі досвіду, отриманого при проведенні переговорів з керівництвом текстильних підприємств, що бажають впровадити систему бюджетування, результати відповідей на анкету наведені в Додатку Б. За результатами анкетування можна зробити висновок, що гнучкість менеджменту ВАТ ТО “Текстерно” є досить низькою.

Узагальнюючи оцінки фази розвитку й гнучкості менеджменту для обраних підприємств текстильної промисловості можна запропонувати наступну модель бюджетування (рис. 3.14).

Рівень стабільності


1


0,8

0,6

0,4

0,2

0
0,86

0,76
0,54

Гнучкість менеджменту
Низька Середня Висока
Позиціонування ВАТ ТО “Текстерно” (гнучкість – низька, фаза розвитку – 0,54% )

Позиціонування ЗАТ КСК “Чексіл” (гнучкість – низька, фаза розвитку – 0,86% )


Позиціонування ЗАТ “Золоте Руно Донецьк” (гнучкість – низька, фаза розвитку – 0,86% )

Рисунок 3.14 – Обґрунтування вибору моделі бюджетування для досліджуваних текстильних підприємств
Підводячи підсумки, слід зазначити, що динамічні зовнішні умови зумовлюють необхідність постійного перегляду тактичних і частково стратегічних цілей, балансування між стабільністю та змінністю кінцевих результатів діяльності підприємства. З цією метою бажано забезпечувати стратегічну гнучкість або здатність підприємства до формування превентивних управлінських заходів та швидко реагувати на зовнішні зміни для отримання конкурентних переваг.

Виходячи з проведеного аналізу, можна зробити висновки, що ВАТ ТО “Текстерно” маючи досить стабільну стадію розвитку. Керівництво підприємства ще не готове до кардинальних змін, характеризується жорстким контролем управлінських рішень та потребує розробки індивідуальної моделі бюджетування. Ця модель має бути суто індивідуальною, враховувати особливості виробничо-фінансової діяльності даного підприємства.

Базуючись на даних фінансової звітності та динаміки витрат підприємства за аналізований період, пропонується індивідуальна модель зведеного бюджету ВАТ ТО “Текстерно”. Відмінною характеристикою цього бюджету є наявність бюджету запасів матеріалів, оскільки підприємство має перебої з постачанням матеріалів і змушене накопичувати матеріали на складі. Загальна схема зведеного бюджету ВАТ ТО “Текстерно” наведена на рис. 3.15.

Методичні підходи до оцінки ефективності впровадження моделі бюджетування. При постановці бюджетного управління на підприємстві ВАТ ТО “Текстерно”, слід виокремити ряд проблем, зокрема, відсутністю кваліфікованих фахівців, які б мали необхідний рівень використання сучасних технологій та низький рівень знань у працівників в галузі сучасних технологій. У бухгалтерів та керівників структурних підрозділів підприємств були відсутні практичні навички бюджетування, і вони не були підготовлені до роботи в якості фінансових аналітиків. Постає необхідність навчати працівників відповідних служб організації виробництва, на основі використання принципів бюджетування, для того, щоб система бюджетування продовжувала успішно функціонувати в майбутньому.

До проблем організаційного характеру на підприємстві ВАТ ТО “Текстерно” належить проблема автоматизації бюджетування. Нині для цих потреб використовується бухгалтерська програма “1С. Підприємство”, яка дозволяє організувати автоматизацію бюджетування на базі форм встановленої бухгалтерської звітності. Однак дана програма не враховувала особливостей фінансової структури підприємства, а формати даних, що відображаються у ній не могли бути використані для потреб фінансового аналізу. Інформація, що є результатом обробки даних цієї бухгалтерській програми, була непридатна для прийняття управлінських рішень. Тому було вирішено використати таку програму, яка б розв’язувала два завдання:

- автоматизувала фінансове планування на підприємстві та надавала можливість проведення сценарного аналізу майбутнього фінансового стану підприємства;

- дозволяла б здійснювати збір, обробку та консолідацію фактичної інформації.



Рисунок 3.15 – Схема зведеного бюджету текстильного підприємства
Важливою деталлю для керівництва підприємства була також вартість програмного забезпечення. Тому для формування баз даних первинної документації було створено програму на основі Microsoft Access, а фінансове планування здійснювалося в Microsoft Exсеl. Це дало можливість домогтися наступних результатів:

- комп’ютерна програма адаптована до специфіки підприємства і має можливість трансформуватися з часом і відповідно до змін цілей і стратегій;

- можливе здійснення неприривного коректування бюджетів;

- дана програма володіє звичним інтерфейсом.

Важливою методичною проблемою при впровадженні системи бюджетування на підприємстві ВАТ ТО “Текстерно” стала традиційна розбіжність між бухгалтерською та управлінською інформацією, якою оперує керівництво підприємства. Для вирішення цієї проблеми було запропоновано роздільне введення інформації в комп'ютерну програму, що дозволило дані управлінського обліку та бухгалтерської звітності збирати, обробляти і вводити в комп'ютерні програми паралельно, незалежно одні від інших.

Для побудови індивідуальної моделі бюджетування на вітчизняних підприємствах текстильної промисловості була розроблена спеціальна анкета, представлена в додатку Д.

Метою даної анкети було як з’ясування питань загального характеру відносно можливості використання бюджетування на підприємстві, так і питань, що стосуються підходів до побудови бюджетів. Всі питання анкети було розділено на дві тематичні умовні групи. Перша група питань анкети призначена для виявлення ознак процесу бюджетування на досліджуваних підприємствах. Отримані результати дозволили:

- обґрунтувати ступінь наявності системи бюджетування;

- встановити період, на який необхідно розробляти бюджети;

- визначити мету створення системи бюджетів;

- відокремити групи контрольних показників;

- проранжувати обрані показники за пріоритетністю.

Також ці питання стосуються аналізу організації фінансових бюджетів на підприємствах текстильної промисловості й моніторингу виконання бюджетів.

Від трьох обраних для дослідження підприємств текстильної промисловості, а саме ВАТ ТО “Текстерно”, ЗАТ “Золоте Руно Донецьк” та ЗАТ КСК “Чексіл” участь у анкетуванні брало десять експертів. Це дозволяє стверджувати про достатній рівень значущості результатів, отриманих на основі анкетування.

При аналізі результатів анкетування використовувалися методи узагальнення і математичної статистики. Зокрема, для аналізу питань, що включають більше двох варіантів відповіді, використовувалися показники узгодженості думок експертів, розраховувалися коефіцієнти конкордації.

При заповненні анкет, експерти, у випадку більше двох варіантів відповіді, розмежовували їх за важливістю. Як видно з відповідей (додаток Г), деякі експерти не змогли визначитись в розмежуванні окремих показників за їх важливістю і привласнювали їм однакові ранги. У цьому випадку нами визначалися середні арифметичні між рангами попередніх і наступних показників. Для оцінки ступеню узгодженості думок експертів щодо рангів також використовувався коефіцієнт конкордації.

При комплексному аналізі відповідей на питання анкети можна зробити наступні висновки:

1) керівництво підприємств розуміє, що означає для ефективного управління впровадження сучасних методів планування і контролю. В той же час підходи до вирішення завдання постановки процесу бюджетування на підприємствах різні;

2) підприємства складають загальний бюджет на фінансовий рік, частково на місяць і квартал, але даний бюджет складається не на всіх підприємствах.

В той же час, треба зауважити, що опитані представники підприємств не займаються фінансовим плануванням на довгостроковий період, тобто, не складають загальних бюджетів підприємства на кілька років. При цьому, багато провідних західних компаній займаються довгостроковим фінансовим плануванням. Це пов’язано, з достатньою мірою непередбачуваності вітчизняної економіки, що робить будь-яку побудову довгострокового бюджету підприємства ускладненим завданням, оскільки він буде значно коригуватися в майбутньому.

Однак, довгостроковий загальний бюджет підприємства, узгоджений зі стратегічним планом розвитку, дасть конкретні аналітичні дані майбутнього розвитку підприємства і ще більше підвищить як фінансову, так і загальну дисципліну на підприємстві. Великі підприємства, зацікавлені в побудові спільних бюджетів, на більш короткий проміжок часу та відповідних звітних періодів. Підприємствам, які мають менш значні обороти, не доцільно розробляти бюджети на невеликі проміжки часу;

3) щодо управління витратами у підприємств не було часу на докладне опрацювання питань, пов’язаних з процесом побудови бюджетів, відповідальних осіб, термінів побудови бюджетів (в провідних західних компаніях жорстко регламентовані). На даний момент підприємства текстильної промисловості підходять до вирішення питання переробки процесу бюджетування для вирішення стратегічних завдань підприємства;

4) просліджується тенденція щодо відмінності підходів до виділення фінансової структури та постановки бюджетування;

5) на всіх підприємствах розробляється стандартний набір бюджетів, який застосовується при постановці бюджетування. Це такі бюджети як: бюджет продажу, бюджет комерційних витрат, бюджет виробництва, бюджет закупівлі/використання матеріалів, бюджет трудових витрат, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет загальних і адміністративних витрат, прогнозний звіт про прибутки і збитки. Це говорить про те, що, незважаючи на відмінність внутрішніх підходів, до побудови процесу бюджетування, підхід у всіх підприємств практично однаковий. В той же час всі підприємства, по-різному розглядають елементи фінансової структури, інформацію про показники та їх пріоритетність;

6) що стосується питань щодо підходів на підприємствах текстильної промисловості до визначення основних показників при розробці операційних бюджетів і, відповідно, виділення індикативних показників, то, як показав аналіз, існують основні показники в кожному бюджеті, які розраховуються на всіх підприємствах текстильної промисловості. У той же час, видно розходження думок експертів щодо розстановки пріоритетів;

7) при розробці всіх бюджетів експерти виділяють кілька пріоритетних і ряд допоміжних показників, не підкреслюючи найважливіший. У той же час, підходи до різних бюджетів на розглянутих підприємствах можуть збігатися, а можуть бути різними, що говорить про відсутність єдиної концепції розробки бюджетних систем і постановки процесу бюджетування на підприємствах текстильної промисловості;

8) підприємства, як зазначалося раніше, в основному складають бюджети на рік, що узгоджується з фінансовим роком, і на місяць;

9) показники оцінки фінансових бюджетів були сформовані за кількома групами: ліквідності, фінансової стійкості, рентабельності, результативності господарської діяльності;

10) система контролю за виконанням бюджетів будується на основі аналізу відхилень від запланованих параметрів показників.

На всіх розглянутих підприємствах в різній мірі був поставлений цей процес. В даний час фахівці підприємства текстильної промисловості розуміють, що для ефективного управління необхідно впровадження сучасних методів планування і контролю. У той же час у ході аналізу було виявлено, що ціль постановки бюджетування та підходи до вирішення тих чи інших задач різні.

При аналізі значущих показників у кожному операційному бюджеті для підприємств текстильної промисловості нами були виділено ряд показників, які, в рамках відповідних бюджетів, обов’язково пропонується для використання (табл. 3.3).
Таблиця 3.3 – Показники, що використовуються в операційних бюджетах підприємств текстильної промисловості




Бюджети

Показники

1

Бюджет продажів

- обсяг продажів продукції, од;

- ціна одиниці продукції, грн.



2

Бюджет збутових витрат

- витрати на збут, грн.

3

Бюджет виробництва

- обсяг виробництва, грн.;

- обсяг запасів, од.;

- завантаження виробничих потужностей (%)


4

Бюджет матеріальних витрат

- види і кількість сировини, матеріалів, напівфабрикатів, од.;

- закупівельні ціни, грн.;

- терміни закупівлі матеріалів, дні;

- норми використання матеріалів на одиницю продукції



5

Бюджет трудових витрат

- трудомісткість продукції, год.;

- кількість необхідного персоналу; осіб;

- вартість одиниць робочого часу, год


6

Бюджет загальновиробничих витрат

- норми загальновиробничих витрат на одиницю продукції;

- загальновиробничі витрати в абсолютному вираженні, грн.



7

Бюджет адміністративних витрат

- норми адміністративних витрат на одиницю продукції, грн.;

- адміністративні витрати в абсолютному вираженні, грн.



8

Прогнозний звіт про прибутки і збитки

- виручка від реалізації окремого виду продукції, грн.;

- собівартість окремого виду продукції, грн.;

- чистий дохід підприємства, грн.;

- чистий прибуток, грн.



При цьому для великих і середніх підприємств операційні та фінансові бюджети можуть складатися на місяць, квартал і рік. Для невеликих підприємств вони складаються на квартал і рік. Період складання повинен відповідати періодам складання операційних бюджетів підприємства. Оцінюватися фінансові бюджети мають за чотирма групами показників: показники ліквідності, показники фінансової стійкості, показники рентабельності, показники результату господарської діяльності.

В рамках кожної групи показників нами були виділені основні показники, розрахунок яких необхідний для оцінки фінансових бюджетів підприємств текстильної промисловості, що представлені в табл. 3.4.


Таблиця 3.4 – Показники, що розраховуються при оцінці фінансових бюджетів підприємств текстильної промисловості


Група показників

Найменування показників

Показники ліквідності

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності



Показники фінансової стійкості

Загальна ступінь платоспроможності

Показники рентабельності

Рентабельність продажів, %

Рентабельність активів, %



Показники результатів господарської діяльності

Частка прибутку від операційної діяльності в загальній сумі прибутку

Система контролю досягнення запланованих значень показників для великих і середніх підприємств текстильної промисловості повинна бути багаторівнева. Такий підхід має на увазі виділення індикативних показників для кожного рівня контролю. При цьому перший аналіз виконання бюджетів проводить керівник підрозділу фінансової структури підприємства, який відповідав за розробку відповідного бюджету. Керівники вищого рангу відстежують виконання бюджетів за більш агрегованими показниками. Ці показники можуть бути основними для операційних та фінансових бюджетів, що були запропоновані.

Отже, необхідно відмітити, що постановка бюджетних систем на підприємствах текстильної промисловості – це ще один крок до підвищення їх конкурентоспроможності, як на вітчизняному так і на світовому ринку.

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   25


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка