Теоретико-методологічні засади



Сторінка10/25
Дата конвертації16.04.2016
Розмір6.23 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   25

І етап. Оцінка рівня економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку.

1.1. Визначення основних складових ЕППСР підприємства та формування системи одиничних показників (параметрів) оцінки кожної складової. Аналіз ресурсної та управлінської складових ЕППСР передбачає їх деталізацію за факторами та побудову відповідних кожному з факторів систем одиничних показників.

1.2. Визначення базових значень та бажаного рівня одиничних показників ЕППСР. Базовими є значення, які визначають рівень найменших, але припустимих значень окремих показників, а значення, які відповідають найкращому рівню можливостей (визначаються за теорією бажаності) і які підприємство прагне досягти в найближчій перспективі є рівнем бажаності показників [53; 72].


Рисунок 3.8Модель процесу динамічного аналізу економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку

1.3. Оцінка досягнутого (фактичного) рівня кожного одиничного показника за теорією бажаності та їх згортання в групові показники, які визначатимуть рівень бажаності ресурсної та управлінської складових ЕППСР.

1.4. Розрахунок комплексних показників ресурсної (РП) та управлінської складових (УП) пропонується здійснювати згортанням групових показників із врахуванням вагомості кожної групи.

1.5. Оцінка інтегрального показника ЕППСР із врахуванням рівня управлінської та ресурсної складових економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку.

ІІ етап. Оцінка впливу на показник ЕППСР умов та факторів зовнішнього середовища. Даним етапом аналізу передбачається проведення моніторингу наявних та потенційних можливостей і загроз зовнішнього середовища, оцінка ступеня невизначеності та врахування його впливу на рівень економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку. Важливість врахування стану умов та факторів зовнішнього середовища на рівень можливостей підприємства визначається тим, що в умовах глобалізації кожне підприємство повинно самостійно знаходити шляхи виходу з кризи та виходу на ринок (як світовий, так і національний), враховуючи при цьому зростаючий вплив різних ризиків, зокрема, пов’язаних з вільним ціноутворенням, вибором постачальників та споживачів, забороною прямої підтримки підприємств-еспортерівв продукції Угодами та секторальними ініціативами СОТ тощо.

Серед великої кількості умов та факторів, які характеризують стан зовнішнього середовища, значна частина може мати в динаміці нечіткі стани (неоднозначно ідентифіковані), що потребує особливих підходів до їх визначення [22]. Для вирішення цього завдання пропонується використати спосіб оперативного динамічного аналізу нечіткого стану багатопараметричного об’єкта, яким у даному випадку, є зовнішнє середовище. Підхід, запропонований російськими науковцями А. Колобовим, І. Омельченко та О. Орловим [22, с. 549] для оцінки інтегрального показника організаційно-економічної стійкості, адаптовано для аналізу стану зовнішнього середовища, яке розглядається як багатопараметричний об’єкт. Поточний стан кожного п-ного динамічного параметра зовнішнього середовища в t-й момент часу пропонується визначати залежністю:


(3.7)
де – штатний чіткий стан п-го параметра зовнішнього середовища, тобто параметр однозначно знаходиться в ti-й момент часу в бажаних межах; – нештатний чіткий стан п-го параметра зовнішнього середовища, тобто параметр однозначно знаходиться в ti-й момент часу поза бажаними межами; – нечіткий стан п-го параметра зовнішнього середовища, тобто в ti-й момент часу не можливо однозначно визначити в бажаних межах чи ні знаходиться динамічний параметр зовнішнього середовища.

На основі оцінки окремих поточних станів по всіх параметрах зовнішнього середовища загальний його стан може бути охарактеризований залежністю:


(3.8)
Таким чином, стан зовнішнього середовища, визначений за формулою 3.8 на різних етапах оцінювання потенціалу сталого розвитку, буде інтегральною характеристикою впливу всіх факторів. Очевидним є те положення, що інтегральна оцінка стану зовнішнього середовища Аj буде тим більш нестійкою, чим більше дестабілізуючих динамічних факторів визначатиме його стан та чим більшою буде підмножина динамічних параметрів, які потрапляють до класу нечітких станів. Нечітку підмножину можна представити співвідношенням:
(3.9)
де та – значення похибок визначення та відповідно за умови оцінки параметрів з вихідної множини А(t), які не дозволяють однозначно ідентифікувати (класифікувати) аналізований параметр та віднести його до однієї з чітких множин та .

Таким чином, на основі чітких множин факторів зовнішнього середовища та із врахуванням множини дестабілізуючих динамічних факторів (клас толерантності), які зумовлюють певний рівень невизначеності, згідно формули 3.8 може бути визначений індекс стану зовнішнього середовища – ІЗС, який визначатиме співвідношення між загрозами, можливостями та невизначеністю зовнішнього середовища підприємства в певний момент часу.

Тоді значення інтегрального показника ЕППСР в загальному вигляді може бути представлено залежністю:
(3.10)
Показник ЕППСРскор характеризує ступінь реалізації економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку в зовнішньому середовищі: чим більш мінливим є зовнішнє середовище, тим більшою буде різниця між ЕППСР та ЕППСРскор.

ІІІ етап. Оцінка стійкості одиничних, групових, комплексних та інтегрального показника ЕППСР.

Слід зазначити, що поняття „стійкості” в науковій літературі є предметом постійних дискусій, оскільки підходи щодо трактування та оцінки цієї категорії досить відрізняються і еволюціонують. Систематизацію наукових підходів щодо оцінки стійкості підприємства представила в своїй праці В. Ячменьова [71], яка виділила такі основні підходи:

- ресурсний підхід (стійкість через розвиток);

- процесний підхід (стратегічний розвиток);

- системний підхід (оцінка стійкості підсистем);

- майновий підхід (на основі показників втрат майна та резервів майна);

- підхід конкурентної переваги.

Вивчення точок зору науковців стосовно визначення стійкості взагалі та стійкості економічної системи (об’єкта) зокрема, дозволяє зробити висновок про необхідність подальших досліджень, зокрема щодо оцінки стійкості економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку.

Стійкість економічної системи є властивістю, що характеризує здатність системи відображати її динаміку, яка залежить від множини факторів. Такими факторами є: інфляція, приріст виробництва, безробіття, рівень бюджетного дефіциту, торгового і платіжного балансів, національних заощаджень, відсоткові ставки, співвідношення кількості кредитів, що спрямовуються у виробництво чи у спекулятивні операції та ін. Важливим завданням управління визначається забезпечення умов досягнення стійкості (рівноваги) через просторовий взаємозв’язок об’єктів і обсягів окремих елементів виробничої структури, структури служби маркетингу та структурної клієнтури споживачів [15, с. 478].

Заслуговує на увагу підхід В. Ячменьової щодо оцінки стійкості підприємства, яка розглядає дану категорію в широкому сенсі як синтетичну характеристику діяльності, що відображає здатність підприємства зберігати у заданих межах параметри діяльності в умовах постійного впливу зовнішнього середовища [71, с. 55]. Перевагою такого підходу необхідно вважати те положення, що стан рівноваги підприємства як економічної системи розглядається науковцем з позицій здатності управляти його стійкістю в мінливому зовнішньому середовищі.



Під стійкістю економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку пропонується розуміти здатність керуючої системи забезпечувати досягнення та підтримку встановлених економічних, екологічних та соціальних параметрів у часі та в бажаних межах таким чином, щоб за умови повного використання наявних можливостей досягалася максимальна результативність діяльності підприємства під впливом мінливого зовнішнього середовища.

Пропонований підхід щодо оцінки стійкості ЕППСР ґрунтується на використанні методичного підходу А. Колобова, І. Омельченко та О. Орлова [22] щодо визначення стійкості підсистем виробничого підприємства, який нами адаптовано для вирішення завдання оцінки стійкості одиничних (групових, комплексних) та інтегрального показників ЕППСР. Стійкість параметрів (знаходження по кожному з них деякого врівноваженого стану) відображає виконання тих вимог, яким повинні відповідати розрахункові параметри, і, відповідно, окремі складові потенціалу.

На основі проведених досліджень обґрунтовано необхідність визначення двох видів стійкості інтегрального показника ЕППСР: в динаміці та відносно еталонного значення, яким обрано рівень бажаності даного показника.

Оцінку стійкості ЕППСР в динаміці пропонується здійснювати з використанням абсолютних та відносних показників динаміки, виходячи з припущення, що для кожного обраного розрахункового параметра існують деякі межі його змін в часі. Крім того, важливим завданням підприємства, яке стає на шлях сталого розвитку, є досягнення встановлених цілей – бажаних значень показників та реалізація стратегії сталого розвитку, що дозволить досягти зростання доданої вартості підприємства, підвищення добробуту працівників, власників та суспільства.



1. Оцінка динамічної стійкості показників. Оцінка параметрів зовнішнього середовища передбачає встановлення для кожного з них меж припустимих, нормальних або кризових значень, що рекомендується здійснювати з використанням як існуючих критеріїв, встановлених для більшості кількісних показників, так і критеріїв, визначених за допомогою експертного методу для якісних показників. Таким чином, пропонується формувати класи зміни показників в динаміці. Для одержання інформації про зміни одиничних показників та оцінки впливу такої зміни на груповий показник та стан інтегрального показника пропонується використати абсолютні та відносні показники динаміки – абсолютні прирости та темпи приросту аналізованих одиничних показників ресурсної складової ЕППСР. Абсолютний приріст та темп приросту кожного одиничного показника хq, які характеризують стійкість в динаміці, пропонується визначати наступним чином:

та (3.11)
де хq – значення одиничного параметра в момент часу tq, а хq-1 – значення одиничного показника в момент часу tq-1.

Груповий показник динамічної стійкості ресурсної складової ЕППСР в загальному випадку може визначається залежністю:


(3.12)

Стійкість комплексного показника ресурсної складової ЕППСР:


(3.13)

Аналогічним способом (за формулами 3.9-3.12) пропонується розраховувати стійкість одиничних, групових та комплексного показників управлінської складової ЕППСР, що дозволить оцінити стійкість інтегрального показника ЕППСР:


(3.14)
2. Оцінку стійкості показників відносно рівня, визначеного за теорією бажаності, пропонується здійснювати за формулами 3.10-3.13 за умови, що у виразах 3.10 та 3.11 фактичні значення одиничних показників будуть порівнюватися не з попереднім значенням, а із значенням, що відповідає рівню «відмінно» за теорією бажаності [53; 72].

Таким чином, застосування методичного підходу до оцінки стійкості на основі економіко-математичних методів аналізу дозволить керівництву підприємства отримувати ґрунтовні висновки щодо стану економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку як в динаміці, так і в досягненні встановлених значень відповідних показників. Визначені показники порівнюються з одиницею: чим ближчими до одиниці є одержані значення показників, тим кращими адаптивними здатностями володіє підприємство та тим повнішою мірою використовується наявний потенціал.



ІV етап. Візуалізація даних. Являє собою графічне відображення результатів аналізу стану та динаміки показників, що включає в себе кодування даних, побудову графіків та матриць-діаграм зміни ЕППСР з відображенням на екрані монітору.

Отже, в результаті проведених досліджень встановлено, що методологічною основою сталого розвитку підприємства є: основні положення системно-структурного підходу; сукупність загальних і конкретних методів дослідження; принципів, що визначають сутність сталого розвитку; а також методів, способів та прийомів управління підприємством в контексті сталого розвитку. Перевагою пропонованого методичного підходу щодо динамічного аналізу економічного потенціалу підприємства в контексті сталого розвитку є можливість врахування значної кількості умов та факторів, дія яких викликана як зміною станів власне потенціалу, так і зовнішнього середовища. Багатоманітність умов та факторів зовнішнього середовища зумовила необхідність розробки методів їх оцінки та систематизації з поділом на класи еквівалентності та толерантності. Застосування запропонованого підходу дозволить підвищити якість результатів оцінки економічного потенціалу підприємства із врахуванням стану зовнішнього середовища та обґрунтованість стратегічних рішень в управлінні сталим розвитком.



3.3. Впровадження моделей бюджетування

як один із дієвих механізмів пожвавлення економічного розвитку підприємств

легкої промисловості України
Бюджетування як ефективний інструмент управління витратами. Посилення конкурентної боротьби за споживача, динамічно мінливі умови лібералізованого ринку вимагають особливо ефективного процесу управління підприємством, що неможливо без повноцінного стратегічного та оперативного планування економічного розвитку, зокрема, аналізу витрат, контролю та регулювання діяльності.

Отже, перед кожним вітчизняним підприємством стоїть питання про вибір оптимальної моделі управління витратами, на базі якої можливо провести впровадження такого контролю, що дозволить збільшити ефективність інвестицій підприємства в цілому. Правильний вибір моделі обліку витрат у даний момент можна віднести до одного з найважливіших рішень, яке повинен прийняти менеджер сучасного підприємства.

Одним з основних інструментів, що дозволяє правильно розподілити ресурси відповідно до стратегічного плану, пов'язати кількісно виражені стратегічні цілі підприємства з оперативними планами та показниками, виявити роль і вагу факторів, що впливають на досягнення цілей підприємства, є бюджетне планування і контроль.

На підприємствах легкої промисловості України необхідність впровадження процесу бюджетування є вкрай актуальним. На сьогоднішній день в сучасній українській економічній літературі відсутні фундаментальні розробки, що розкривають природу, функції, методи, зміст бюджетування, що показують можливості застосування цього інструменту економічного управління на підприємствах з урахуванням специфіки їхньої діяльності. Технології бюджетування в нашій країні, дотепер ще не сформувалися у виді стійких і широко поширених методологій. У той же час, керівники вітчизняних підприємств часто відчувають складнощі, пов'язані з підвищенням рівня витрат, поганою дисципліною виконання завдань, втратою прозорості і ясності в системі управління організацією, зниженням ефективності діяльності і погіршенням фінансових показників. В результаті – недофінансовуються дійсно важливі завдання, невірно розставляються пріоритети, підприємство діє неефективно по цілому ряду напрямів, причому неможливо встановити відповідальних за це осіб.

Бюджетування ж пов’язує всі задачі з конкретними цілями підприємства, чітко визначає відповідальних осіб по кожній сфері і завданню, дозволяє ефективно управляти фінансовими ресурсами підприємства, стимулює керівників відділів до максимально ефективної роботи, робить всю діяльність прозорою і ясною для вищого керівництва. Тому, бюджетування останнім часом стало актуальним завданням в організації роботи текстильних підприємств. Актуальність проблеми впровадження системи бюджетування для підприємств текстильної промисловості визначається такими головними факторами.

1. В сучасних умовах на підприємствах виникла необхідність знаходити внутрішні резерви зниження витрат, обґрунтування оптимальних рівнів витрат фінансових коштів та інших завдань, пов'язаних з удосконаленням системи управління витратами.

2. Підвищення конкурентної боротьби між підприємствами призводить до необхідності отримання додаткових конкурентних переваг, наприклад, за рахунок більш ефективної системи управління витратами.

3. При створенні системи бюджетування виникає можливість органічної інтеграції сучасних управлінських і інформаційних технологій, що якісно підвищує ефективність управління.

Отже, комплексне вирішення цих завдань дозволяє поліпшити управління підприємством в цілому, підвищити ефективність його діяльності, конкурентоздатності, продуктивності праці, зниження витрат, поліпшення фінансово-економічних результатів діяльності тощо. В цьому руслі, найважливішим елементом забезпечення ефективної діяльності підприємства є система управління витратами, що заснована на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів відособлених підрозділів і складається з:

- систем бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства;

- системи зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства.

Необхідність впровадження системи бюджетування на вітчизняних текстильних підприємствах можна обґрунтувати за допомогою наступних факторів: в сучасних умовах у багатьох підприємств виникла необхідність знаходити внутрішні резерви зниження витрат, обґрунтувати оптимальний рівень витрат фінансових коштів, оптимізації податкової політики й інших завдань, пов’язаних з удосконаленням системи управління підприємством [83].

Розробка системи бюджетування дозволяє не тільки визначити орієнтири цього розвитку, досягти спільності розуміння задач структурними підрозділами підприємства, але і створити надійну і гнучку систему управління витратами, спрямовану на рішення питань бюджетної, кредитної, інвестиційної політики, управління фінансовими потоками, доходами, витратами, оцінки результатів своєї діяльності. Така система повинна функціонувати, спираючись на розгорнуту технологію бюджетування, що дозволить оцінити ефективність діяльності підприємства, а це можливо лише тоді, коли у ході створення системи бюджетування вирішуються такі завдання як (рис. 3.9):



Рисунок 3.9 – Завдання бюджетування [20]
Отже, бюджетування – це не просто кількісне обґрунтування плану, але й механізм управління, який дозволяє координувати роботу співробітників усіх підрозділів підприємства для досягнення спільної мети, показник якості управління на підприємстві, відповідності рівня його менеджерів та управлінських рішень сучасним вимогам [26; 87].

Тим не менше, як в системі, де повинна взаємодіяти велика кількість фахівців різних спеціальностей, котрі, до того ж, знаходяться на різних щаблях організаційної ієрархії, в системі бюджетування можуть виникати проблеми. Основні з них такі:

- в деяких випадках – відсутність відповідальних осіб за забезпечення процесу бюджетування на всіх його стадіях;

- відсутність стандартних форм бюджетів;

- проблеми на «стиках» між підрозділами (збут – виробництво – закупівля – фінансова діяльність);

- невідповідність системи управлінського обліку завданням планування;

- небажання співробітників фінансових підрозділів вирішувати нетрадиційні для них завдання, що найчастіше призводить до саботажу;

- складність збору фактичної інформації у зв’язку із територіальною віддаленістю підрозділів підприємства або відсутністю технічних засобів автоматизації цього процесу.

Невдалий досвід використання системи бюджетування на багатьох підприємствах є наслідком відсутності системності в процесі розробки стандартів. Найчастіше видається велика кількість одноразових нормативних актів – наказів, розпоряджень, службових записок тощо з усіх функціональних сфер діяльності, що створює проблеми як при використанні, так і при актуалізації документів. Крім того, якість нормативного документа визначається його структурою. Для того, щоб перебороти цей бар'єр і зупинитися на загальному баченні процесу бюджетування, авторами запропоновано підхід до вибору моделі бюджетування, що враховує гнучкість і консервативність внутрішнього середовища підприємства, а також етап розвитку організації і стійкість її поточного положення.

Процес бюджетного управління у вигляді системи послідовних етапів наведено на рис. 3.10.

Ключовим фактором успіху є, як правило, прагнення вищого керівництва підприємства здійснити зміни. У той же час багато що залежить від творчої роботи самої цільової групи, інформованості персоналу фінансової служби (й інших підрозділів підприємства) про зміни, що відбуваються.

Кожне підприємство в залежності від своїх цілей розвитку, факторів впливу на господарську діяльність, від стадії життєвого циклу повинно сформувати низку завдань управління витратами з метою підвищення ефективності свого функціонування. Цей етап є суто індивідуальним для кожного окремого підприємства. Метою цього етапу є створення бази для подальшої класифікації витрат.

Впровадження бюджетування

Рисунок 3.10 – Етапи процесу вибору моделі бюджетування для текстильного підприємства


Метою другого етапу процесу вибору моделі бюджетування є виділення груп витрат за певною класифікаційною ознакою в якості якої виступають завдання сформовані на першому етапі. Управлінський облік передбачає створення детальної класифікаційної схеми витрат. Керівник або власник підприємства повинен знати, скільки буде коштувати виробництво тієї чи іншої продукції, який прибуток від її реалізації у загальному обсязі прибутку, чи є можливість збільшити або зменшити ціну на цю продукцію і яка ефективність від прийняття управлінського рішення. Для цього необхідно використати економічно обґрунтовану класифікацію витрат. Необхідність в різних класифікаціях витрат, використання різних методів їх збирання і розподілу зростає з ускладненням господарської діяльності підприємства.

Особливої уваги заслуговує етап вибору моделі бюджетування, яка повинна відповідати поставленим завданням. Цей процес залежить від рівня розвитку підприємства від рівня гнучкості керівництва, готовності його до впровадження нових альтернативних методів управління витратами. Метою цього етапу є здійснення періодичного планування витрат, кількісне обґрунтування поставлених завдань щодо управління витратами, забезпечення усвідомленості впливу витрат на результати діяльності підприємства, створення аналітичної основи для мінімізації витрат і контролю за її виконанням. Складені бюджети відображають показники, які має досягти підприємство. Але в процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення, тому особливого значення має формування комунікаційних зв’язків на підприємстві для отримання оперативної інформації про поточний рівень витрат.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість оцінити вплив певних відхилень на ефективність і результативність діяльності підприємства, що буде доведено нижче.

Метою п’ятого етапу є визначення факторів впливу зовнішнього та внутрішнього середовища.

Наступний етап процесу вибору бюджетного управління призначений для розробки програми заходів щодо оптимізації витрат. Метою програми заходів є підвищення ефективності і результативності підприємства.

Успіх запровадження бюджетування залежить від ретельної переробки всіх регламентів і процедур складання і контролю бюджетів. В загальному вигляді програма заходів щодо мінімізації витрат може бути розроблена за двома напрямами, це – зниження витрат при запланованому рівні виробництва та підвищення прибутковості підприємства при запланованому рівні витрат. Послідовність реалізації заходів щодо зниження витрат підприємства представлена на рис. 3.11 та містить в собі три етапи.

Процеси планування, аналізу і складання бюджетів на підприємствах текстильної промисловості зливаються в єдиний оперативний комплексний процес управлінських дій, а, відповідно, консолідований бюджет підприємства – в оперативну фінансову модель діяльності на поточний рік. Визначення будь-яких заходів для підвищення конкурентоспроможності підприємства вимагає формування певної системи, у якій можна буде відслідковувати зміни, що відбуваються. Бюджетування допомагає установити ліміти витрат ресурсів і нормативи чи рентабельність ефективності по окремих видах продукції, послуг, видах діяльності і структурним підрозділам підприємства. Перевищення встановлених лімітів – привід розібратися в положенні справ на конкретній ділянці і визначити шлях його вирішення. Показники якості і продуктивності, моніторинг процесів їхнього підвищення так чи інакше пов'язані із системою бюджетів. На підставі бюджетів можна побудувати модель функціонування підприємства з метою визначення оптимального асортименту, обсягів продажу, з погляду можливостей підприємства. Правильно поставлене бюджетування дозволяє вирішити проблеми оптимізації фінансових потоків, збалансованості джерел надходження коштів і їх використання, визначити обсяги і форми, умови і терміни зовнішнього фінансування тощо. Система бюджетування дозволяє упорядкувати потік інформації, розподілити відповідальність за прийняття рішень, здійснювати контроль за діяльністю окремих господарських одиниць, контролювати стратегічні, тактичні кроки підприємства.

Рисунок 3.11 – Реалізація заходів щодо зниження витрат підприємства


Контроль і порівняння результатів здійснюється за допомогою звіту про виконання бюджетів, який повинен складатися бухгалтером-аналітиком і надаватися менеджеру, або керівному підрозділу, котрий відповідає за прийняття коригованих рішень. Отже, процес контролю і коригування результатів можна представити у вигляді схеми послідовних етапів на рис. 3.12.

Рисунок 3.12 – Процес контролю і коригування бюджетів

Впровадження бюджетування зазвичай призводить до серйозних наслідків для всієї структури управління підприємством. Тому оцінювати результативність впровадження системи без оцінки результативності управлінням підприємством неможливо.

Проведений аналіз точок зору відомих вітчизняних і зарубіжних економістів, щодо принципів побудови бюджетів підприємств та практичний досвід роботи текстильних підприємств дозволяє стверджувати, що процесу бюджетування притаманні наступні принципи [81]:

- принцип єдності, передбачає, що планування повинно мати системний характер і являє собою сукупність взаємозв’язаних елементів, які розвиваються в одному напрямку заради спільної мети.

- принцип координації, який виявляється в тому, що неможливо планувати діяльність одного підрозділу фірми без взаємозв’язку з іншими підрозділами і всілякі зміни в планах однієї структурної одиниці повинні відобразитись в планах іншої.

- принцип участі означає, що всі структурні підрозділи та спеціалісти компанії незалежно від посади, яку вони займають і виконуваних ними обов’язків приймають участь в складанні бюджетів підприємств.

- принцип безперервності відображається в тому, що планування повинно здійснюватись систематично в межах встановленого циклу і розроблені плани повинні безперервно змінювати один одного.

- принцип гнучкості тісно пов’язаний з попереднім принципом і проявляється в тому, що надає планам можливість змінюватись при виникненні непередбачених обставин.

- принцип точності, передбачає, що плани підприємства повинні бути конкретизовані і деталізовані до такого ступеню, до якого дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності підприємства.

- принцип пристосування до потреб ринку – важливо враховувати кон’юнктуру ринку і залежність підприємства від наданих кредитів.

- принцип повноти полягає в тому, що розроблення бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства.

- принцип відповідальності, концентрується виключно не величинах, які піддаються впливу і передбачає передачу кожному підрозділу відповідальності за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями втручання в необхідному випадку в ситуації з відповідними коректованими заходами.

При цьому, впровадження принципів бюджетного планування на підприємстві дозволить:

- складати реальні прогнози фінансово-господарської діяльності;

- вчасно виявляти найбільш вузькі місця в управлінні підприємством, використовуючи інструменти різноманітного аналізу;

- швидко підрахувати економічні наслідки при можливих відхиленнях від наміченого плану за допомогою фінансових моделей і прийняти ефективне управлінське рішення;

- скоординувати роботу структурних підрозділів і служб на досягнення поставленої цілі;

- підвищити керованість підприємства за рахунок оперативного відстеження відхилень факту від плану і своєчасного прийняття рішень;

- здійснити режим строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для забезпечення фінансової стабільності.

Впровадження процесу бюджетування на підприємствах дозволить:

- розподіляти і використовувати ресурси, оптимізувати витрати по підприємству і впровадити оперативний контроль за постійними і змінними витратами;

- поліпшити платоспроможність підприємства на основі ефективного управління грошовими потоками;

- підвищити якість та оперативність прийняття управлінських рішень;

- узгоджувати, координувати дії окремих підрозділів і відділів підприємств, а також напрямків діяльності для досягнення поставлених глобальних завдань.

Отже, впровадження бюджетування повинно відігравати ключову роль у фінансовому оздоровленні підприємства. В сучасних кризових умовах господарювання запровадження системи бюджетування на підприємствах текстильної промисловості ефективно вплине в комплексі з використанням заходів антикризового управління на розвиток підприємств, покращення конкурентних переваг та зростання їх ринкової частки. Тактичний механізм вирішення даної стратегічної задачі передбачає реорганізацію системи управління витратами на текстильних підприємствах за рахунок впровадження обґрунтованої моделі бюджетування.


1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   25


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка