Сутність, види і принципи побудови організаційних структур управління у торговельному підприємництві* Поняття «організаційна структурна управління»



Сторінка3/3
Дата конвертації27.04.2016
Розмір0.55 Mb.
1   2   3
Шкала порядку

Дискретна



Частота, мода, медіана, рангова кореляція, центиль

Шкала інтервалів

Неперервна



Частота, мода, медіана, рангова кореляція, середнє значення, дисперсія, центиль

Шкала відношень

Неперервна



Усі можливі

Для обробки даних, обчислених за допомогою дискретних шкал, застосовують непараметричні методи. Залежно від виду шкал вимірювання змінних для дослідження зв’язків між ними використовують різні статистичні методи (табл. 1.4).



Таблиця 1.4

Зв’язки між шкалами вимірювання і методами дослідження [104, с. 79]




Шкали вимірювання факторних ознак

Шкали вимірювання результативних ознак

Методи дослідження

Шкала інтервалів або відношень

Регресійний і кореляційний аналіз

Шкала часу

Шкала інтервалів або відношень

Аналіз часових рядів

Шкала найменувань або порядку

Шкала інтервалів або відношень

Дисперсійний,

дискримінантний і кластерний аналіз, таксономія



Змішана шкала

Шкала інтервалів або відношень

Коваріаційний і регресійний аналіз

Від адекватності вибору методу дослідження ефективності ОСУП і шкали трактування результатів залежать коректність трактування отриманих результатів і обґрунтованість рішень щодо реалізації організаційних змін.

При створенні торговельного підприємства і формуванні стратегічних цілей його діяльності керівництву необхідно визначити, на якому ринку функціонуватиме організація. Залежності від цього ОСУП може бути орієнтована на внутрішній, зовнішній або на внутрішній і зовнішній ринки. Такі структури управління мають відповідати потребам ринку функціонування, тобто враховувати його особливості. На рис. 1.10 наведено ОСУП, орієнтовану як на внутрішній, так і на зовнішні ринки збуту. У міру розширення географії зовнішнього ринку кількість груп збуту зростатиме, що дублюватиме вже створені структурні підрозділи торговельного підприємства.
Директор підприємства

Керівник групи збуту продукції в Західному регіоні України

Підсистема збуту товару групи А

Підсистема збуту товару групи Б

Підсистема збуту товару групи В

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Керівник групи збуту продукції в Південно-Східному регіоні України

Керівник групи збуту продукції у Польщі

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи



Рис. 1.10. Фрагмент ОСУП, орієнтованої на внутрішній і зовнішній ринки

Остання класифікаційна ознака, яку слід розглянути, є особливість господарської діяльності торговельного підприємства. За нею доцільно виділяти територіальну, продуктову, збутову, інноваційну тощо.

Так, територіальна структура будується залежно від географічного розташування підрозділів торговельного підприємства і дозволяє домогтись успіхів у проведенні комплексної й диференційованої ринкової політики, чіткого координування ринкової стратегії (рис. 1.11).

Директор підприємства

Львівський підрозділ

……

Підсистема управління маркетингом



Підсистема управління збутом

Підсистема управління фінансами

Маркетингові і рекламні підрозділи

Маркетингові і рекламні підрозділи

……

Складське господарство, експедиторсь-ка служба, торговельні зали



Складське господарство, експедиторська служба, торговельні зали

…….


Бухгалтерія і фінансовий відділ

Бухгалтерія і фінансовий відділ

…….

Харківський підрозділ



Рис. 1.11. Фрагмент територіальної ОСУП

Продуктова структура формується за товарно-галузевою ознакою і відображає делегування повноважень керівнику з управління певним типом продукції, а керівники вторинних служб перебувають у його підпорядкуванні (рис. 1.12).

Директор підприємства

Керівник сектора з виробництва і просування на ринку продукту А

……

Підсистема управління маркетингом



Підсистема управління збутом

Підсистема управління фінансами

Маркетингові і збутові підрозділи

Маркетингові і збутові підрозділи

……

Складське господарство, експедиторсь-ка служба, торговельні зали



Складське господарство, експедиторсь-ка служба, торговельні зали

…….


Бухгалтерія і фінансовий відділ

Бухгалтерія і фінансовий відділ

…….

Керівник сектора з виробництва і просування на ринку продукту Б



Рис. 1.12. Фрагмент продуктової ОСУП

Продуктова ОСУП дозволяє торговельному підприємству краще пристосуватись до ринкових вимог за кожним конкретним товаром.

Збутова передбачає сукупність управлінських і операційних підрозділів, що організовують і здійснюють комплекс збутових операцій з доведення готової продукції споживачам відповідно до їхніх вимог (рис. 1.13) [74; 92; 171].

Директор підприємства

Керівник групи збуту продукції в Західному регіоні

……

Підсистема збуту товарів групи А



Підсистема збуту товарів групи Б

Підсистема збуту товарів групи В

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

……

Транспортно-складські і рекламні підрозділи



Транспортно-складські і рекламні підрозділи

…….


Транспортно-складські і рекламні підрозділи

Транспортно-складські і рекламні підрозділи

…….

Керівник групи збуту продукції в Південно-Східному регіоні



Рис. 1.13. Фрагмент збутової ОСУП

Типологізація організаційних структур управління торговельними підприємствами важлива з позиції ідентифікування переваг і недоліків альтернативних організаційних структур управління. Класифікування організаційних структур за різними ознаками важливе для поглиблення інформаційно-аналітичних можливостей керівників торговельних підприємств щодо ідентифікування напрямів удосконалення організаційних структур, встановлення факторів, які впливають на них, обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних із реорганізуванням структур управління.

Проведені дослідження показали, що формувати і використовувати організаційні структури управління торговельними підприємствами необхідно на засадах сповідування низки взаємно пов’язаних принципів, тобто набору правил, дотримання яких сприяє уникненню таких проблем, як нераціональність розподілу функцій і повноважень між підрозділами торговельного підприємства та окремими посадовими особами, виникнення трудових конфліктів, порушення субординації тощо.

Оскільки усі без винятку організаційні структури управління торговельними підприємствами репрезентують ієрархію управління, то одним із основних принципів їх формування і використання є принцип декомпозиції. Його сутність полягає в адекватному встановленні рівнів управління, а також у тому, що структурні підрозділи торговельного підприємства повинні формуватись виключно у межах цих рівнів. Умовою реалізації цього принципу на практиці є такий розподіл функцій, обов’язків і повноважень, за якого вони не дублюються і не перетинаються між посадами, структурними підрозділами і рівнями управління. Недотримання цієї умови може спричинити порушення субординації в організації, виникнення конфліктів. Причини цих проблем, як показали результати проведених досліджень, зазвичай слід шукати у колізії правил і процедур, встановлених чинними положеннями про структурні підрозділи торговельного підприємства і посадовими інструкціями.

Принцип декомпозиції порушується і тоді, коли одна особа обіймає дві або більше посад на різних рівнях управління, наприклад, на рівні заступника директора і начальника певного відділу. За таких обставин немає умов для об’єктивного контролювання посадовими особами інституційного рівня підрозділів торговельного підприємства, які перебувають на середньому рівні управління, можливим є опір, наприклад, начальника відділу обліку та аналізу рішенням, які ухвалює заступник директора з питань обліку і фінансів, зокрема стосовно розподілу повноважень, обов’язків чи відповідальності.

Принцип декомпозиції тісно пов'язаний із принципами уникнення суперечностей, субординації, перехресного контролювання, стандартизації.

Принцип уникнення суперечностей набуває актуальності не лише під час формування і роботи організаційних структур управління торговельних підприємств, але й на етапі створення системи цілей організації. Цілі повинні бути розподілені так, щоб завдяки їх реалізації торговельне підприємство могло виконати місію, задля якої воно створене.

Сукупність установлених цілей є не абстрактною множиною завдань, а сукупністю завдань, які характеризуються часовими і просторовими обмеженнями.

Завдання часто пов’язані між собою причинно-наслідковими зв’язками, тому при їх встановленні важливо, щоб вони не суперечили одне одному. Система цілей, позбавлена суперечностей лягає в основу розподілу функцій і повноважень між структурними підрозділами, що закріплюється положеннями, посадовими інструкціями, наказами і розпорядженнями керівників інституційного рівня управління.

Принцип уникнення суперечностей актуальний також під час вироблення і реалізації управлінських рішень керівниками торговельних підприємств. Конфлікти можуть виникати тоді, коли, наприклад, рішення керівника середнього рівня управління передбачають реалізацію певних дій, заходів, виконання яких заборонене керівниками інституційного рівня управління. Можна навести інший приклад: на підприємстві, де діє матрична структура управління, до підлеглих доводять протилежні за змістом рішення керівників, які лінійно і функціонально керують певним видом діяльності. Для уникнення подібних ситуацій, важливо забезпечити публічність ухвалюваних управлінських рішень і практикувати їх колективне вироблення.

Одним із принципів, який тісно пов'язаний із принципами декомпозиції й уникнення суперечностей, є принцип стандартизації правил і процедур. На відміну від традицій, які складаються історично як неписані норми поведінки, усталені погляди, звичаї, правила і процедури є набором документально зафіксованих норм, які, з одного боку, є важливим інструментом впливу керівників на підлеглих, а з другого, – джерелом інформації для працівників про їхні обов’язки і можливості. Для великих підприємств із громіздкими організаційними структурами управління важливо максимально стандартизувати правила і процедури. Стандартизація сприятиме однорідності умов управління організацією незалежно від географічної диверсифікації підрозділів, характеру реалізовуваних проектів. Великий позитивний досвід у стандартизації правил і процедур мають транснаціональні компанії, які володіють великою кількістю зарубіжних представництв, зокрема ті з них, які функціонують на засадах франчайзингу. До них належать FitCurves, Helen Doron, Atlantic, Liqui Moly, Nike, Bosch Service, Vianor, Savage, Arber тощо. Вивчення досвіду цих компаній показало, що побудовані ними стандарти здебільшого базуються на засадах універсальності умов їх застосування, можливості використовувати правила і процедури багаторазово, досягнення високого рівня упорядкування об’єктів, що стандартизуються.

Таким чином, стандартними є ті правила і процедури, при побудові яких збережена загальна типологізація господарських ситуацій, що уможливлює їх багаторазове використання як певний шаблон дій. На рис. 1.14 наведено етапи вироблення правил і процедур у системі менеджменту торговельного підприємства.

Збір і оброблення інформації для типологізації господарських ситуацій на підприємстві, які передбачають стандартизацію правил і процедур трудової поведінки

Формування правил трудової поведінки для типових господарських ситуацій

Формування принципів трудової поведінки для нетипових господарських ситуацій

Встановлення процедур трудової поведінки в умовах типових і нетипових господарських ситуацій

Документальне до оформлення правил і процедур, доведення їх суб’єктів управління

Рис. 1.14. Етапи вироблення правил і процедур у системі менеджменту торговельного підприємства

Грамотно побудовані правила і процедури є базою для реалізації принципу субординації. При формуванні і використанні організаційних структур управління торговельним підприємством сутність цього принципу полягає у виробленні службової дисципліни, яка передбачає встановлений нормами права, а також правилами і процедурами, які діють в організації, порядок взаємовідносин між учасниками трудового процесу. Тут йдеться про взаємовідносини між керівниками і підлеглими в організації, побудованій за ієрархічним принципом. Дослідження показали, що принцип субординації неможливо реалізувати на практиці, якщо при побудові організаційної структури управління не дотримано принципів декомпозиції і стандартизації правил та процедур. Ці принципи є базовими також для реалізації принципу перехресного контролювання. Організаційні структури управління періодично потребують коригування, адаптації до зміни умов внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємств. Підставою для ухвалення коригувальних рішень є ідентифікування неспроможності організаційної структури або окремих її елементів виконувати покладені на них завдання. Виконання цього завдання передбачає перманентне перехресне контролювання стану реалізації функцій, покладених на структурні підрозділи торговельного підприємства. У даному разі під перехресним контролюванням розуміємо таку систему контролю, яка поєднує вертикальний і горизонтальний контроль із самоконтролем. При побудові такої системи важливо взяти до уваги те, що контрольні заходи мають стати елементом сформованих правил і процедур, а не творчою ініціативою окремих посадових осіб, оскільки, за дослідженнями багатьох учених [6; 17; 40; 70; 71; 80], надмірна кількість перевірок, які виходять за межі чинних стандартів, створює емоційно-психологічне незадоволення працівників і таким чином, як правило, негативно позначається на якості виконуваних завдань.

Необхідність періодичного коригування чинних організаційних структур управління актуалізує обов’язковість дотримання керівниками торговельного підприємства також принципу забезпечення мобільності структур. Мобільною (гнучкою) є та організаційна структура управління, кількість структурних підрозділів і посадових одиниць у якій, а також характер зв’язків між ними, змінюється відповідно до потреб організації під впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства. На рис. 1.15 наведено ознаки мобільності організаційних структур управління за характером можливих змін.

Дотримання принципу мобільності організаційних структур управління торговельних підприємств необхідне для:



  • своєчасності адаптування чинної організаційної структури до зміни умов внутрішнього і зовнішнього середовищ торговельного підприємства;

  • реалізації підприємницьких ідей, які потребують упровадження інновацій, глибокого аналізу попиту і пропозиції на ринку;

  • використання резервів для зменшення обсягу умовно-постійних витрат у загальній структурі витрат торговельного підприємства тощо.

Ознаки мобільності за характером можливих змін

Зміни за ознакою ієрархії управління

Зміни на інституційному рівні управління

Зміни на середньому рівні управління

Зміни на низовому рівні управління

Зміни за структурною

ознакою

Зміни, пов’язані з виникненням нових або ліквідацією наявних підрозділів



Зміни, пов’язані з виникненням нових або ліквідацією наявних посад

Зміни за комунікаційною

ознакою

Зміни, пов’язані із підпорядкуванням структурних підрозділів і посадових осіб



Зміни, пов’язані із встановленням нових або ліквідацією усталених лінійних або функціональних зв’язків між підрозділами чи посадами одного ієрархічного рівня управління

Рис. 1.15. Ознаки мобільності організаційних структур управління торговельних підприємств

Однією з проблем, яка виникає унаслідок реорганізації чинних організаційних структур, є неспроможність торговельних підприємств своєчасно виконувати оперативно-календарні плани. Невиконання цих планів позначається на рівномірності та ритмічності збуту товарної продукції. Рівномірний збут – це збут товарної продукції відповідно до плану − графіка [154].



Ритмічність збуту – це чітка, стійка й збалансована діяльність торговельного підприємства, яка дозволяє збувати товарну продукцію і виконувати свої зобов'язання перед споживачами за певні однакові проміжки робочого часу [3]. Порушення рівномірності і ритмічності збуту спричинює те, що організаційні заходи, які призводять до змін у чинній організаційній структурі, не дозволяють нівелювати часові лаги, що пов’язані з облаштуванням робочих місць, переобладнанням робочих дільниць, торгових залів тощо, а також підготовкою фахівців, їх входженням у процес виконання операцій, з яких складаються технологічні процеси збуту товарної продукції. Причиною порушення рівномірності і ритмічності збуту може бути також неадекватність розподілу функцій і повноважень між посадовими особами і структурними підрозділами, яких торкнулися організаційні зміни. Отже, одним із головних принципів формування і використання організаційних структур управління торговельними підприємствами є принцип рівномірності і ритмічності збуту. Його сутність полягає у тому, що будь-які організаційні зміни, які призводять до ліквідації наявних чи створення нових посад або структурних підрозділів, не повинні позначатись на рівномірності і ритмічності збуту товарної продукції. Умови реалізації цього принципу такі:

  1. рішення про організаційні зміни має формуватись колективно. Це знижуватиме ймовірність виникнення непередбачуваних господарських ситуацій, які можуть стати причиною неспроможності підприємства виконати оперативно-календарний план збуту;

  2. підприємство має володіти резервом збутових потужностей на випадок необхідності компенсувати обсяг збуту товарної продукції тоді, коли через певні зміни в організаційній структурі виникає потреба тимчасово зупинити окремі торговельні зали або магазини;

  3. на підприємстві має бути сформований кадровий резерв із осіб, які здатні оперативно взятися за виконання нових функцій. Вони повинні бути ознайомлені із своїми посадовими інструкціями, а також зацікавлені у результатах виконання нових обов’язків;

  4. зміни в чинній організаційній структурі управління необхідно реалізовувати оперативно, в короткі часові проміжки. Це можливо в тому разі, коли при моделюванні оновленої організаційної структури на альтернативних засадах усунуто всі можливі перепони на шляху виконання організаційних змін.

Під час формування і використання організаційних структур управління підприємствами слід брати до уваги і наскрізні принципи − системності й економічної ефективності. Сутність першого полягає у тому, що будь-які рішення, унаслідок яких створюються нові або ліквідовуються наявні посади і підрозділи, не повинні позначатись на цілісності системи управління підприємством, її здатності виконувати поставлені цілі, стабільності функціонування. Принцип системності базується на такій властивості систем, як емерджентність (особлива характеристика системи, не властива жодному її елементу). Емерджентність є синергічним явищем, яке є не сумою властивостей окремих складових системи, а її якісно новою властивістю, яка з’являється тоді, коли система є цілісним утворенням, що взаємодіє із зовнішнім середовищем, саморозвивається, реалізовує цілі і виконує функції, задля яких її створено.

В умовах формування спільного підприємства, злиття підприємств або їх поглинання одне одним поширеними є ситуації, за яких:



  • із двох і більше організаційних структур управління утворюється нова організаційна структура;

  • одна або більше організаційних структур управління стають частиною іншої організаційної структури управління.

Виникнення таких ситуацій, як правило, передбачає формування складних систем управління, які містять низку підсистем, що пов’язані між собою і зовнішнім середовищем багатьма лінійними і функціональними зв’язками. Приклад такої системи наведено на рис. 1.16.

Сповідування принципу системності під час формування і роботи організаційних структур управління означає для керівників торговельних підприємств адекватне бачення місії організації, структурованість її цілей, їх часову і просторову адекватність, послідовність у розробленні і виконанні управлінських рішень тактичного характеру, їх узгодженість із стратегією розвитку торговельного підприємства тощ


А

А.1


А.N

А.2


A.1.1

A.2.1


А.N.N

A.

1.1.1



A.

1.1.2


A.

2.1.1


A.

2.1.2


A.N.N.

A.

N.N.n



Рис. 1.16. Приклад складної системи, що містить кілька

компонентних рівнів
Примітки: А – початковий компонентний рівень складної системи; А.1, А.2 і А.N – перший рівень декомпозиції складної системи; А.1.1, А.2.1 і А.N.N – другий рівень декомпозиції складної системи; А.1.1.1, А.1.1.2, А.2.1.1, А. 2.1.2, А.N.N…, А.N.Nn – низовий рівень декомпозиції складної системи.
Щодо принципу економічної ефективності організаційних структур управління торговельними підприємствами, то його сутність полягає у тому, що будь-які організаційні рішення, які зумовлюють зміни чинної організаційної структури управління, повинні забезпечувати підприємству очікувані значення показників економічного розвитку. Тут передусім йдеться про прибутковість підприємства і його фінансову стійкість. Відомі численні приклади того, як вітчизняні підприємства і знані в усьому світі зарубіжні компанії опинялись на межі банкрутства через те, що ігнорували принцип економічної ефективності, вкладаючи кошти у неприбуткові проекти, «роздуваючи» штат адміністративного апарату управління, багато витрачаючи на впровадження нових інформаційних систем управління тощо. Як наслідок, зростав розрив між обсягом і частотою виникнення додатних і від’ємних грошових потоків, зменшувалась рентабельність, погіршувались значення показників ліквідності й оборотності. Для дотримання керівниками підприємств принципу економічної ефективності організаційних структур управління слід перманентно моніторити зміни доходів і витрат, активи і пасиви, динаміку значень коефіцієнтів фінансової стійкості і прибутковості (рис. 1.17).

Збір і обробка первинної інформації

Аналізування доходів

Аналізування витрат

Обчислення й аналізування фінансового результату підприємства

Аналізування пасивів

Аналізування активів

Обчислення й аналізування показників фінансової стійкості, ділової активності, прибутковості підприємства тощо

Аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, які вплинули на зміну значень показників економічного розвитку підприємства упродовж аналізованого періоду

Рис. 1.17. Етапи моніторингу показників економічного розвитку торговельного підприємства
Постійного глибокого аналізу потребують фактори, які зумовлюють ці зміни. Аналітики торговельного підприємства повинні регулярно ідентифікувати, які зі змін є наслідком суб’єктивних рішень керівників підприємств, а які викликані об’єктивними обставинами, зокрема попитом і пропозицією на ринку готової продукції, зміною цін, облікової ставки, фіскальною політикою тощо.

Таким чином, у результаті виконаних досліджень виявлено, що при формуванні організаційних структур управління керівникам підприємств необхідно дотримуватись низки взаємно пов’язаних принципів, а саме: декомпозиції, системності, субординації, мобільності (гнучкості), уникнення суперечностей, перехресного контролювання, стандартизації правил і процедур, рівномірності і ритмічності збуту товарної продукції, економічної ефективності. Їх сповідування сприятиме раціональності управлінських рішень, пов’язаних із формуванням і роботою організаційних структур управління торговельним підприємством.





**Георгіаді Неллі Георгіївна – д-р екон. наук, професор кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва Національного університету «Львівська політехніка».

Джон Конбере – професор Університету святого Томаса (США).



Вільгуцька Роксолана Богданівна – аспірант кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва Національного університету «Львівська політехніка».

1 Високоінтегрована організаційна структура управління торговельним підприємством – це організаційна структура управління, забезпечена функціональною взаємодією структурних підрозділів, спільними правилами і процедурами управління, а також відкритим для усіх підрозділів організації доступом до використання баз даних, комунікаційних каналів і програмного забезпечення, призначене для акумулювання, зберігання, оброблення, використання і передавання управлінської інформації, у тому числі інженерно-технологічної.


1   2   3


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка