Особливості стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства анотація



Скачати 110.09 Kb.
Дата конвертації24.04.2016
Розмір110.09 Kb.
УДК 658.15(043.3)

Головко О.Г., к. е. н., доцент

Пономаренко В.О., студент

Харківський інститут банківської справи

Університету банківської справи НБУ
ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
Анотація. Сучасне ринкове середовище характеризується нестабільністю економічних процесів, що спричиняє швидкі, часто непередбачувані зміни в економіці, які можуть спричинити кризові явища на підприємствах. За таких умов актуальним стає впровадження стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства, яке дозволяє, враховуючи особливості ринкового середовища, у довгостроковій перспективі стабілізувати фінансову стійкість і рентабельність підприємства.

Ключові слова: стратегічне управління, фінансова діяльність, фінансова стратегія, антикризове управління, бюджетування, контролінг.

Summary. The current market environment characterized by instability of economic processes that cause rapid, often unpredictable changes in the economy, which could cause crisis in the enterprises. Under these conditions becoming relevant implementing strategic financial management company, which allows, given the characteristics of the market environment in the long term to stabilize the financial stability and profitability.

Keywords: strategic management, finance, financial strategy, crisis management, budgeting, controlling.

Вступ. Сучасне підприємство є своєрідним організмом, який проходить всі стадії життєвого циклу, тому в процесі управління його діяльністю виникає об’єктивна необхідність визначення тенденцій розвитку фінансового стану та розкриття потенційних фінансових можливостей у перспективі. Від якості вирішення цих питань, залежить успіх підприємства на усіх стадіях його життєвого циклу. Для забезпечення якісного вирішення окреслених питань якраз і застосовується стратегічне управління фінансовою діяльністю.

Слід відмітити, що проблемі стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства присвячено праці И. Ансоффа, Я. Корнаи, П. Котлера, А. Котта, М. Портера, О. В. Гривківської, А. І. Хорева, А. М. Поддєрьогіна, С. І. Юрія та ін.

Ринкові умови господарювання спонукають до безперервного вдосконалення системи управління фінансово діяльністю підприємства, оскільки тільки так суб’єкт підприємницької діяльності може успішно функціонувати за умов жорсткого конкурентного середовища. Таким чином, на сьогоднішній день актуальним є дослідження особливостей стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства.

Постановка завдання. Проблема необхідності стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства у сучасній науковій літературі окреслена досить вичерпно, однак, на нашу думку, не в повному обсязі визначено перелік основних заходів впровадження фінансової стратегії, зміст деяких з них потребує узагальнення та систематизації. Виходячи з цього, вдосконалення системи заходів, що визначають фінансову стратегію діяльності підприємства, узагальнення та систематизацію їх сутності ми обрали як головну мету цієї статті.

Результати. Стратегічне управління фінансовою діяльністю полягає у прогнозуванні напрямів фінансової діяльності та моделюванні параметрів фінансового розвитку підприємства на перспективу з урахуванням змін факторів зовнішнього фінансового середовища та кон’юнктури фінансового ринку [12].

Процес стратегічного управління фінансовою діяльністю включає такі основні етапи (рис. 1): стратегічний фінансовий аналіз; стратегічне фінансове планування; організація виконання стратегічних фінансових планів; реалізація фінансової стратегії; оцінка та контроль реалізації фінансової стратегії [11].

Головним завданням стратегічного управління фінансовою діяльністю є забезпечення стабільного розвитку підприємства у довгостроковій перспективі. Виходячи з цього, ознаками успішності реалізації процесу стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства є:


  • планування та актуалізація стратегії і сценаріїв заздалегідь та на регулярній основі. Часто змішують поняття стратегічного і тактичного, а іноді й оперативного управління. Реакція на події не є стратегічним управлінням, незважаючи на важливість рішень, які доводиться приймати в стислі терміни. Один з найбільш відомих підходів, але далеко не єдиний, заснований на збалансованій системі показників. Цей підхід пов’язує управління результативністю підприємницької діяльності зі стратегічним управлінням. Наявність сценаріїв дозволяє більш гнучко і точно виконувати довгострокове планування;

  • недопустимість орієнтації на оперативні й тактичні виграші за рахунок стратегічних втрат. Згідно з Майклом Портером, один із наріжних каменів стратегії – її наполегливе, регулярне непохитне виконання. При цьому слід пам’ятати про необхідність постійного вирівнювання підприємства при тактичних маневрах, повернення до довгострокових цілей;

  • концентрація на власних сильних компетенція, особливо у важкі часи. Здатність об’єктивно визначати і розвивати свої сильні сторони є основою не тільки гарної стратегії, але і підприємницької діяльності в



Процес стратегічного управління фінансовою діяльністю

формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури і системи управління з обраною стратегією фінансового розвитку, створення корпоративної культури, координацію дій менеджерів з формування та реалізації обраної стратегії

процес створення на підприємстві передумов для здійснення передбаченої фінансової підтримки його базової стратегії та успішного досягнення кінцевих стратегічних цілей його фінансового розвитку

забезпечує стійкий зворотний зв’язок між реалізацією стратегії і цілями організації

є тією відправною точкою, відносно якої визначаються фактичні можливості підприємства до досягнення конкретних довгострокових цілей

процес визначення довгострокових фінансових цілей підприємства і обрання найкращого способу їх досягнення

Етап 3. Організація виконання стратегічних фінансових планів

Етап 4. Реалізація фінансової стратегії

Етап 5. Оцінка та контроль реалізації фінансової стратегії

Етап 1. Стратегічний фінансовий аналіз

Стратегічний фінансовий аналіз покликаний оцінити чинники зовнішнього і внутрішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства з метою оцінки сильних і слабких сторін його діяльності.

Стратегічне фінансове планування ґрунтується на результатах стратегічного фінансового аналізу діяльності підприємства, оцінці можливостей і ризиків і закінчується розробкою фінансової стратегії.

Етап 2. Стратегічне фінансове планування
Рис. 1. Основні етапи процесу стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства

цілому. У проблемний період надзвичайно важливо зберегти ядро компетенцій, не розгубити його під кризовими ударами;



  • необхідність підкріплення стратегії операційними планами. Вони не обов’язково повинні бути детальними, але їх наявність є необхідною. До розробки таких планів слід залучати тих менеджерів, котрі будуть задіяні при реалізації того чи іншого сценарію [2].

Ключовим елементом процесу стратегічного управління фінансовою діяльністю підприємства є фінансова стратегія (рис. 1).

Фінансова стратегія представляє собою визначення довгострокової мети фінансової діяльності підприємства, вибір найбільш ефективних способів і шляхів їх досягнення [9]. Вона визначає поведінку підприємства на ринку, формує його ринкову позицію в прямій залежності від наявності фінансових ресурсів, методів та напрямів їх використання.

Отже, зазвичай під фінансовою стратегією підприємства розуміється система довгострокових пріоритетів, необхідних для досягнення поставлених цілей в рамках певної місії шляхом мобілізації, ефективного розподілу і використання фінансових ресурсів підприємства. Крім того, фінансову стратегію можна розглядати як інструмент узгодження інтересів усіх господарюючих суб’єктів економічної системи, в якій функціонує підприємство [13].

Фінансова стратегія підприємства ґрунтується на системі заходів (рис. 2), необхідних для досягнення довгострокових фінансових цілей підприємства в процесі стратегічного управління його фінансовою діяльністю.


Антикризове управління

Бюджетування

Контролінг

Стратегія цінової політики

Фінансова стратегія

Вдосконалення технології виробництва

Оптимізація розподілу прибутку

Стратегія управління персоналом


Рис. 2. Система основних заходів, що визначають фінансову стратегію.
Антикризове управління – це спеціальне, постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєдіяльності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства.

Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов’язаних з об’єктивним циклічним розвитком економіки та суб’єктивними факторами на макро- та мікрорівнях.

До стратегічних антикризових заходів відносять: аналіз та оцінку потенціалу підприємства, виробничих програм, інновацій та доходів; розробку концепції оздоровлення фінансової, маркетингової, технічної, управлінської та інвестиційної діяльностей підприємства; розробка стратегічного плану заходів.

Бюджетування – інструмент фінансового управління, що являє собою технологію планування, обліку, контролю й аналізу фінансових, інформаційних і матеріальних потоків, а також отриманих результатів.

Наявність стратегічних планів зумовлює необхідність передбачення майбутніх витрат і способів їх покриття, тобто певного набору прогнозних фінансових зведень, що демонструють як саме буде виглядати підприємство у стратегічній перспективі з фінансової точки зору. Це означає, що мають бути розроблені стратегічні варіанти загальних видатків, виробництва, капіталовкладень тощо, – які б передбачали потребу у ресурсах та орієнтували керівників підприємства на урахування обмежень при прийнятті управлінських рішень.

Отже, на рівні підприємства в межах стратегічного управління існує об’єктивна необхідність впровадження бюджетування, що відповідатиме за складання таких документів, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани – це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання [14].

Контролінг – це комплексна система управління підприємством, що включає в себе управлінський облік, облік і аналіз витрат з метою контролю всіх статей витрат, всіх підрозділів і всіх складових виробленої продукції або наданих послуг, а також їх наступне планування.

Система контролінгу визначає набір показників, які характеризують зміни як внутрішнього, так і зовнішнього середовища, на відміну від фінансового обліку, який відстежує в основному внутрішні зміни в господарській діяльності, та управлінського, який також враховує зміни всередині підприємства і, лише в певній мірі, за його межами. Контролінг дозволяє підприємству адаптуватися до постійної зміни середовища та успішно виживати в умовах конкуренції, забезпечуючи інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень при управлінні підприємством.

Сучасний контролінг містить у собі управління ризиками, велику систему інформаційного постачання підприємства, систему оповіщення шляхом управління системою фінансових індикаторів, управління системою реалізації стратегічного, тактичного й оперативного планування й систему менеджменту якості [4].

Стратегія цінової політики – це набір практичних методів та факторів, які використовуються підприємством з метою досягнення його цілей. Розробка стратегії цінової політики підприємства передбачає проведення ряду робіт і розрахунків. Насамперед визначається оптимальна величина витрат на виробництво і збут продукції підприємства. По-друге, встановлюється цінність продукції підприємства для потенційних покупців і заходи з обґрунтування відповідності рівня цін і споживчих властивостей. По-третє, прогнозується величина обсягу продажів продукції чи частка ринку для підприємства, за якого виробництво буде найбільш прибутковим.

Процес розробки цінової стратегії складається з трьох етапів.


  • збирання вихідної інформації: оцінка витрат, уточнення фінансових цілей, виявлення потенційних покупців, уточнення маркетингової стратегії, виявлення потенційних конкурентів;

  • стратегічний аналіз: фінансовий аналіз, сегментний аналіз ринку, аналіз конкуренції, оцінка впливу державного регулювання;

  • формування стратегії: встановлення остаточної цінової стратегії.

Цінові стратегії надзвичайно різноманітні. Доцільність застосування кожної з них визначається, насамперед, цілями цінової політики, а також тим, які орієнтири ціноутворення обрало для себе підприємство: витрати виробництва та реалізації продукції, попит споживачів, цінова політика конкурентів [6].

Удосконалення технології виробництва є тим напрямком фінансової стратегії, який покликаний залучати інвестиції у виробництво, зважаючи на перспективу отримання прибутку у довгостроковій перспективі. Одночасно з цим, заходи щодо вдосконалення технологій є дуже ризиковими.

Стратегія управління персоналом покликана створити колектив працівників підприємства, який має високі потенційні можливості щодо професійного розвитку. Головна мета, яка при цьому переслідується, – забезпечення підприємства у перспективі якісними трудовими ресурсами, адже саме від якості трудових ресурсів залежить ефективність як розробки, так і реалізації фінансової стратегії.

Оптимізація розподілу прибутку є інструментом регулювання економічного розвитку підприємства. Прибуток зазвичай розподіляється між такими фондами підприємства:



  • фондом нагромадження;

  • фондом споживання;

  • резервними фондами.

Оптимальність розподілу прибутку між цими фондами залежить від стратегічних фінансових цілей підприємства. Так, якщо підприємство планує розпочати стратегію прискореного зростання, то більшу частку прибутку йому слід відраховувати до фонду нагромадження. Якщо підприємство прогнозує кризові явища в економіці, то,розробляючи фінансову стратегію, воно надасть перевагу більшій частці резервних фондів при розподілі прибутку. Якщо ж підприємство просто планує утримувати існуючі позиції на ринку, то більшу перевагу надасть фонду споживання.

Висновки. Таким чином, стратегічне управління фінансовою діяльністю підприємства є необхідним у сучасних умовах господарювання, оскільки спрямоване на створення передумов успішної економічної діяльності. В свою чергу, стратегічне фінансове управління ґрунтується на фінансовій стратегії підприємства, яка являє собою систему заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей в рамках стратегічного управління фінансовою діяльністю. До таких заходів, на нашу думку, слід віднести антикризове управління, бюджетування, контролінг, стратегія цінової політики, вдосконалення технології виробництва, стратегія управління персоналом і оптимізація розподілу прибутку.

Література

  1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – пер. с англ. – М. : Экономика, 1989. – 519 с.

  2. Антикризисный стратегический консалтинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://shershidsky.ru/professionalnoe/antikrizisnyj-strategicheskij-konsalting.html.

  3. Гривківська О. В. Особливості управління фінансовою діяльністю підприємств машинобудування [Текст] / О. В. Гривківська, О. В. Прокопець // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №8 (86). – С. 91-96.

  4. Давидович I. Є. Контролінг: Навчальний посібник / І. Є. Давидович. – К. : Центр учбової літератури, 2008. – 552 с.

  5. Дем’яненко Ю. В. Стратегія управління економічною діяльністю підприємства сфери послуг на основі формування соціального капіталу / Ю. В. Дем’яненко // Вісник Запорізького національного університету. – 2011. – №4 (12). – С. 105-113.

  6. Іванова Н. Ю. Економічна теорія управління фірмою: Навчальний посібник / Н. Ю. Іванова. – К. : Центр учбової літератури, 2010. – 266 с.

  7. Лихолат С. М. Місце стратегічного управління в діяльності підприємств / С. М. Лихолат; Н. М. Майданська // Науковий вісник Національного лісотехнічного університету України. – 2005. – вип. 15.5. – С. 295-297.

  8. Ловіц О. О. Особливості управління фінансовою діяльністю підприємств машинобудування [Електронний ресурс] / О. О. Ловіц // Наукове товариство Івана Кушніра : економічні науки. – 2012. – Режим доступу : http://nauka.kushnir.mk.ua/?page_id=42436.

  9. Поддєрьогін А. М. Фінансовий менеджмент: Підручник / Кер. кол. авт. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. – К. : КНЕУ, 2005. – 536 с.

  10. Портер М. Конкуренция [Текст] / М. Портер. – Вильямс ИД, 2010. – Обновленное и расширенное издание. – 592 с.

  11. Процесс стратегического управления: организация и реализация // Отдельные вопросы экономики для студентов и школьников. – Режим доступа : http://www.ekonomika-st.ru/ekonomika/ekonomika-firmi/ekonomika-firmi.

  12. Фінанси: підручник / [С. І. Юрій, В. М. Федосов, Л. М. Алексеєнко та ін. ]; за ред. С. І. Юрія, В. М. Федосова. – К. : Знання, 2008. – 611 с.

  13. Хорев А. И. Формирование стратегии предприятия / А. И. Хорев, А. Н. Морозов, Е. В. Сухоруков // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. – №16. – С. 8-11.

  14. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник / З. Є. Шершньова. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К. : КНЕУ, 2004. – 699 с.


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка