Обґрунтування необхідності розробки програми



Скачати 258.3 Kb.
Дата конвертації26.04.2016
Розмір258.3 Kb.
Програма підвищення ефективності роботи органів місцевого самоврядування і комунальних підприємств міста

на 2014-2017 р.р.
1. Обґрунтування необхідності розробки програми
Зі зміною суспільного устрою України стало актуальним питання щодо вдосконалення системи служби в органах місцевого самоврядування та муніципальних підприємствах в напрямку зміни концепції підготовки кадрів.

Однією зі складових створення і функціонування дієвої системи управління містом є забезпечення ефективного кадрового менеджменту у виконавчих органах міської ради, підпорядкованих міській раді комунальних підприємствах та бюджетних установах. Крім того, кваліфіковані кадри є найбільш конкурентним ресурсом систем управління та розвитку високопродуктивної економіки міста.

Розвиток кадрів є однією з найважливіших передумов успіху будь-якої організації. З прийняттям стратегії розвитку «Вінниця - 2020» питання розвитку кадрів міської ради та комунальних підприємств міста набуло особливої актуальності, оскільки для задоволення поточних і майбутніх потреб громади та досягнення стратегічних цілей представники муніципалітету мають відповідати вимогам сучасних європейських стандартів.

2. Аналіз правової бази
Основними нормативними актами, що регулюють питання розвитку кадрів в Україні є:


  • Конституція України;

  • Кодекс законів про працю України;

  • Закон України «Про службу в органах місцевого самоврядування в Україні»;

  • Закон України «Про загальну середню освіту»;

  • Закон України «Про професійно-технічну освіту»;

  • Закон України «Про вищу освіту»;

  • Закон України «Про зайнятість населення»;

  • Закон України «Про професійний розвиток працівників»;

  • Державна цільова програма розвитку державної служби на період до 2016 року;

  • Стратегія державної кадрової політики на 2012-2020 роки, затверджена Указом Президента України від 1 лютого 2012 року № 45/2012.

  • Класифікатор професій, що представляє собою складову частину державної системи класифікації та кодування техніко-економічної та соціальної інформації.

  • Стратегія розвитку «Вінниця 2020».

На сьогоднішній день у Вінницькій міській раді існує 4 документи, що стосуються питання розвитку персоналу: Програма «Муніципальний університет перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб місцевого самоврядування Вінницької міської ради», Положення про порядок преміювання працівників виконавчих органів Вінницької міської ради, Програма «Проходження практики в виконавчому комітеті Вінницької міської ради та комунальних підприємствах м.Вінниці» і студентська програма тематичних стажувань в структурних підрозділах міської ради «StartUp». Дані документи регламентують питання підвищення кваліфікації, мотивації персоналу, роботи з кадровим резервом та залучення молоді на службу в муніципальні структури міста.


3. Аналіз успішних закордонних практик
Слід звернути увагу й на успішні приклади нормативних документів, що регулюють питання розвитку персоналу в інших країнах. Так, Рада Європи ухвалила документ «Інструменти управління людськими ресурсами» в Белграді в 2012 році, де чітко прописано механізм підбору персоналу до органів державної влади та місцевого самоврядування. В процесі підбору персоналу активно використовується прямий пошук, hеadhunting, Executive Search. Під час адаптації новоприйнятих співробітників застосовується система наставництва, при навчанні персоналу використовуються створені всередині організації навчальні центри або запрошуються до співпраці зовнішні тренінгові компанії. Мотиваційні схеми та процес оцінки персоналу обов’язково передбачають корекцію рівня заробітної платні на наступний рік. Колишні посадовці мають певні обмеження навіть після припинення трудових відносин.

Одним із основних напрямів змін в кадрової політиці є застосування підходу, що базується на дослідженні компетенцій працівників. Такий підхід покладено в основу кадрової політики Великої Британії, Австрії, Канади, Нідерландів, Німеччини, США, Австралії. Він передбачає врахування знань, умінь, навичок, а також особистісних якостей службовця, що дають змогу реалізувати професійний потенціал на практиці. Нижче ми більш детально розглянемо позитивний досвід розвитку кадрів державних та муніципальних структур окремих країн.


Розвиток кадрів у Франції

Працевлаштування в органи місцевого самоврядування Франції відбувається шляхом проведення конкурсу (письмова та усна частина). До конкурсу допускаються громадяни Франції, а також будь-якої іншої країни Євросоюзу, що досягли 16-ти років та не мають судимості. Окрім того, муніципалітети пропонують навчання для підготовки до проходження конкурсу.

Можливим є кілька видів працевлаштування: контракт на обмежений термін (не більше 3-х років) і постійне працевлаштування. Заробітна платня посадовців складається з окладу, компенсацій (0%, 1% чи 3%), надбавки багатодітним сім`ям та індексованої премії.

Існує також соціальне забезпечення посадовців і воно залежить від стажу роботи в органах місцевого самоврядування, займаної посади, виду зайнятості (повна чи часткова). Забезпечення включає в себе соціальне страхування (медичне страхування, страхування на випадок безробіття, травматизму, втрати працездатності, у зв’язку з материнством) і пенсійне страхування.

При заміщенні вакансій обов’язково готується зовнішня та внутрішня об’ява. Перевага надається внутрішнім кандидатам. При підборі кандидатів використовується інструмент «інтерв’ю по компетенціям», лист самооцінки та заключення фахівця служби управління персоналом, потім виводиться підсумковий бал і таким чином кандидат, що набрав більшу кількість балів, отримує шанс на працевлаштування.
Особливості кадрової політики Німеччини

У цій децентралізованій країні основний принцип муніципальної самоврядності гарантується Конституцією, і міра автономії визначена багатьма законами по муніципалітетах в кожній області, де є своє власне законодавство. Колективні договори, що укладаються між муніципалітетами та співробітниками, охоплюють два мільйони співробітників.

Муніципалітети вирішують питання потреби в людських ресурсах один раз на рік. Кожен муніципалітет при призначенні нових співробітників керується тими кваліфікаційними вимогами, які являються необхідними для виконання завдань конкретного підрозділу. Що стосується підготовки кадрів, муніципалітети координують дане питання спільно з областю. Співробітники можуть мати статус муніципального чиновника або співробітника в суспільному секторі. Якщо співробітник працює в суспільному секторі, то його заробітна плата визначена відповідно до колективного договору для даного суспільного сектору.

У місті Оффенбург, в посадових інструкціях представників муніципалітетів є такі пункти, як список основних задач та часові затрати на виконання кожного у %. Таким чином, співробітник розуміє, яку кількість часу йому необхідно виділити на виконання конкретного завдання.



Управління людськими ресурсами в Англії

На рівні держави приймаються загальнонаціональні індикатори ефективності, і вже потім вони трансформуються у місцеві показники. Для того, щоб працівники муніципалітету працювали ефективно, цілі мають каскадуватись: загальнонаціональні – в місцеві, місцеві – в корпоративні, корпоративні – в цілі підрозділу, цілі підрозділу – в персональні.

Цілі, що ставляться перед персоналом мають бути конкретними, реалістичними, вимірюваними і обмеженими в часі (так звані SMART-цілі).

Далі пропонується створити індивідуальні листи компетенцій на кожного співробітника і подивитись чи приводять компетенції співробітника до досягнення цілей, чи достатньо їх, які можна виділити зони розвитку для даного співробітника?

Результати роботи співробітників прив’язуються до преміального положення і корегуються з певною періодичністю (двічі на рік).
Кадрове забезпечення ОМС Сербії

Розвиток кадрів в системі муніципалітетів в даній країні характеризується стадією становлення, це зумовлено багатьма політичними факторами. Сербські муніципалітети використовують цікаву форму проведення інтерв’ю при прийнятті на роботу. Вона дозволяє провести порівняльний аналіз біографічних даних, даних щодо освіти, досвіду, знання мов, необхідних навиків та компетенцій кількох кандидатів за одними й тими ж критеріями оцінки. Даний спосіб дозволяє обрати серед бажаючих кращого претендента. Новоприйнятий співробітник отримує план навчань та розвитку і готує звіт після кожного пройденого навчального модулю.


Менеджмент кадрової політики (м. Кельце) Польща

Робота в муніципалітеті м. Кельце – це престижно і високооплачувано. Процес прийому на роботу у міську раду проходить в декілька етапів. Перед тим як прийти на службу громадянин обов’язково повинен пройти навчання у вищому навчальному закладі за  напрямком «Муніципальна політика» за власні кошти.  Після конкурсу встановлюється випробувальний термін, далі по завершенню – здача повторного екзамену керівнику того підрозділу, в який бажає працевлаштуватись кандидат. Один раз на рік посадовець муніципалітету повинен принести сертифікат про підвищення кваліфікації.

Система оплати праці підв’язана під виконання стратегічних планів програм та проектів.

У посадових інструкціях працівника вказується конкретне завдання з часовим фіксатором, від виконання якого залежить рівень заробітної плати працівника. Якщо працівник з поважних причин відсутній на роботі, він повинен весь час відсутності відпрацювати в позаробочий час або позбутись пропорційного відсотку ( «прогулу») від заробітної плати.

Трудові книжки, як юридичний документ – відсутні. Після завершення роботи в муніципалітеті працівнику надається рекомендація.
Висновок: Розглянувши практики різних країн, можемо зробити висновок, що в основу ефективного кадрового менеджменту покладено особистісний (компетентнісний) підхід, постійне підвищення кваліфікації працівника, його матеріальне та нематеріальне заохочення, якісний hеadhunting, індикатори ефективності праці. Перелік заходів даної програми та індикатори моніторингу її реалізації було розроблено, опираючись на досвід написання програмних документів вищезазначених європейських муніципалітетів.

4.Дослідження та аналіз

поточної ситуації
Становлення процесу стратегічного кадрового менеджменту вимагає ясного аналізу роботи структурних підрозділів та муніципальних підприємств і розуміння того, чого прагнуть місцеві жителі й інші ключові зацікавлені особи, включаючи центральний уряд.
Так, у 2011 році у Вінницькій міській раді відбулась оптимізація виконавчих органів, під час якої змінена їх структура та проведена атестація кадрового складу органів місцевого самоврядування.

В результаті - загальна чисельність працівників виконавчих органів міської ради зменшилась на 10 %.



Окрім того, було проведено аналіз результатів роботи працівників та отримано наступні показники за останні три роки

Результати зовнішньої оцінки роботи працівників

Вихідні дані

2012

2013

Подяки

32 шт.

97 шт.

Скарги

50 шт.

24 шт.

Джерело інформації: звернення громадян.

Результати щорічної оцінки та атестації

Оцінка

2011

2012

2013

«Добре» і вище

96%

98%

99,2%

Низька оцінка

4%

2%

0,8%

Джерело інформації: результати ЩО та атестації.

Оцінка рівня лояльності працівників до організації

Критерій оцінки

2011


2012

2013

Оцінка можливостей для саморозвитку (мах-5)

3,5

3,6

3,8

Оцінка престижності місця роботи (мах-5)

3,9

4

4,5

Джерело інформації: Щорічна оцінка задоволеності працівників.
Рух кадрів

Вид переведення

2011

2012

2013

«Вертикальний» ріст

3,4%

11%

7%

«Горизонтальні» переведення

27%

30%

38%

Джерело інформації: розпорядження міського голови.


Підвищення кваліфікації

Джерело підвищення кваліфікації

2011

2012

2013

НАДУ при ПУ та ЦПКДС

87%

92%

96%

Тренінгові модулі

21%

30%

50%

Джерело інформації: щоквартальний звіт по підвищенню кваліфікації та розвитку кадрів ВМР.

Динаміка результатів програм студентських стажувань

Вихідні дані

2011

2012

2013

Пройшли стажування

6

5

62 (47 в КП)

Працевлаштовані

3

1

6 (4 в КП)

Джерело інформації: Програма практики, програми стажувань у ВМР.

Проаналізувавши актуальну законодавчу базу та кращі практики країн Євросоюзу, а також провівши SWOT-аналіз процесу розвитку кадрів Вінницької міської ради, можна зробити наступні висновки :




Сильні сторони

Слабкі сторони

Команда, націлена працювати на результат

Недостатність фінансових ресурсів, виділених з міського бюджету на розвиток персоналу

Грамотне застосування кращих вітчизняних та закордонних практик

Низький рівень з/п працівників порівняно з комерційними організаціями

Досвід департаменту у створенні програм з розвитку кадрів

Нехватка часу/небажання працівників проходити навчальні програми

Кваліфіковані кадри

Небажання працівників застосовувати набуті знання на практиці




Небажання керівників КП співпрацювати з ДКП, замкнення певних функцій на собі




Можливості

Загрози

Поява нових дієвих законодавчих механізмів

Мінливість законодавства

Організація стажувань, поїздок по обміну досвідом

Несприятлива політична, економічна ситуація в країні

Поява нових технологій, інструментів

Законодавчі обмеження щодо служби в ОМС



Висновок: Одним із основних напрямів змін в кадровій політиці є застосування підходу, що базується на компетенціях. Такий підхід передбачає врахування знань, умінь, навичок, а також особистісних якостей службовця, що дають змогу реалізувати професійний потенціал на практиці.

Життєво важливо, щоб муніципалітет встановив ряд критеріїв якості роботи, за якими буде здійснюватися контроль.




5. Мета, цільові групи та завдання програми
Предметом даної програми є сукупність заходів з навчання й підвищення кваліфікації персоналу, професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, розробки чітких критеріїв оцінки ефективності співробітників та роботи з кадровим резервом.

Мета Програми — створення механізму та алгоритмів по роботі з персоналом, які забезпечать можливість оптимізувати чисельність та покращити якісний склад працівників муніципальних структур.

Постійне підвищення кваліфікації та створення чітких критеріїв оцінки ефективності співробітників, а також застосування прозорого механізму підбору до бази кадрового резерву дозволяє працівникам використовувати новітні технології в їхній області, підвищує рівень мотивації та лояльності до організації, допомагає ставати ефективнішими в професійному плані. А це, у свою чергу, веде до конкурентоспроможності й успіху організації, і позитивним чином впливатиме на розвиток територіальної громади міста.

Цільові групи даної програми - це працівники міської ради та комунальних підприємств.

Програма підвищення ефективності роботи органів місцевого самоврядування і комунальних підприємств міста дасть змогу забезпечити виконання наступних завдань:



  • реформування служби в структурі Вінницької міської ради, створення умов для подальшого удосконалення служби в органах місцевого самоврядування з урахуванням демократичних цінностей і принципів урядування;

  • реалізацію державної кадрової політики у сфері муніципальної служби із запровадженням сучасних технологій управління людськими ресурсами та врахуванням компетентнісного підходу;

  • наукове супроводження реформування муніципальної служби, формування та реалізацію державної політики з використанням кращого міжнародного досвіду;

  • моніторинг результативності та ефективності реформування муніципальної служби.


6. Етапи реалізації програми

Програму підвищення ефективності роботи органів місцевого самоврядування і комунальних підприємств міста передбачається реалізувати в два етапи.


Перший етап (2014-2015 роки):




  • розроблення та прийняття Програми та інших локальних актів, необхідних для забезпечення реалізації даної Програми;

  • організація експертної оцінки та аналізу структури Вінницької міської ради та комунальних підприємств міста;

  • створення бази кадрового резерву (зовнішній «банк кадрів»);

  • започаткування процесу кадрових аудитів в комунальних підприємствах міста;

  • моніторинг роботи працівників центрів адміністративних послуг Вінницької міської ради та комунальних підприємств міста;

  • щорічна реалізація студентських програм стажувань;

  • впровадження системи наставництва;

  • реалізація навчальної програми «Муніципальний університет»;

  • здійснення заходів, спрямованих на формування корпоративної культури;

  • створення профілів професійної компетентності посад;

  • розробка тестових показників ефективності роботи.


Другий етап (2016-2017 роки):


  • затвердження нової структури Вінницької міської ради та комунальних підприємств (за потребою);

  • розробка остаточних ключових показників ефективності та їх пілотне впровадження не менш як в 25% структурних підрозділів міської ради;

  • активне використання «банку кадрів» для закриття вакантних посад;

  • працевлаштування кращих випускників студентських програм стажувань на вакантні посади в структурні підрозділи та комунальні підприємства міської ради;

  • здійснення заходів, спрямованих на формування корпоративної культури;

  • проведення кадрових аудитів в комунальних підприємствах міста;

  • моніторинг роботи працівників центрів адміністративних послуг та комунальних підприємств міста;

  • організація навчань працівників згідно затвердженої навчальної програми;

  • організація тренінгових навчальних модулів для керівництва міської ради та комунальних підприємств міста

  • комплексна оцінка персоналу та відповідні зміни в кадровій структурі муніципалітету.

7. Заходи програми

Назва напряму діяльності (пріорітетні завдання)

Перелік заходів програми

Строки та періоди-ність виконання

Виконав-ці

Джерела фінансуван-ня

Очікувані результати

Сприяння ефективному функціонуванню підрозділів міської ради та комунальних підприємств міста


Проведення експертної оцінки по аналізу структури Вінницької міської ради та комунальних підприємств міста

2014-2017

Департамент кадрової політики,

незалежні експерти, аудиторські компанії



Місцевий бюджет

Виявлення слабких сторін (ланок) та забезпечення ефективної структури Вінницької міської ради та комунальних підприємств, здатної на виконання стратегічних цілей

Затвердження нової структури (за потребою)




Департамент кадрової політики, комунальні підприємства міста

Не потребує фінансування

Моніторинг

ефективності функціонуван-ня нової структури (за потребою)






Департамент кадрової політики,

незалежні експерти, аудиторські компанії



Місцевий бюджет

Професійний підбір та якісна розстановка кадрів, робота з талановитою молоддю

Ефективний рекрутинг (Банк кадрів)

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Формування чисельності і оптимального складу високопрофесійних фахівців, що відповідають специфіці діяльності і стратегічним цілям муніципалітету, комунального підприємства.

Залучення молоді до проходження служби в органах МС та комунальних підприємствах міста та збільшення частки спеціалістів віком до 35 років у загальній чисельності працівників ВМР та комунальних підприємств.



Реалізація програм студентських стажувань

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради , навчальні заклади міста, Міські комунальні підприємства

Кошти міських комунальних підприємств

Просування по службі кращих працівників (кадровий резерв, стажування в департаментах, комунальних підприємствах на вищих посадах)

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради , виконавчі органи ВМР, Міські комунальні підприємства

Не потребує фінансування

Оцінка персоналу

Впровадження профілів компетентності посад




Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Контроль ефективності діяльності органів місцевого самоврядування та комунальних підприємств міста, виявлення слабких та сильних сторін команди, корегування кадрового складу.


Проведення щорічних оцінок, атестації

2014р., 2015р.,

2016р., 2017р.



Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Кадрові аудити виконавчих органів та комунальних підприємств міста

Відповідно до запитів вищого керівництва

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Моніторинги якості надання послуг

Відповідно до запитів вищого керівництва

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Розробка ключових показників ефективності

2014-2016

Департамент кадрової політики міської ради спільно з керівниками підрозділів










Пілотне впровадження КПЕ в 25% підрозділів

2016-2017

Департамент кадрової політики міської ради







Кадровий менеджмент

Забезпечення зв’язку між результатами оцінювання службової діяльності посадових осіб та подальшим проходженням служби в органах місцевого самоврядування.

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Створення умов для професійного розвитку та просування по службі посадових осіб місцевого самоврядування, підбору та
раціональної розстановки кадрів, з урахуванням професійних здібностей та особистих якостей працівників

Моніторинг чинного законодавства у сфері трудових відносин та місцевого самоврядування.


2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Навчання та підвищення кваліфікації


Організація процесу навчання за програмою «Муніципальний університет перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб місцевого самоврядування Вінницької міської ради», яка включає:

  • лекції, тренінги,

  • супервізії,

  • круглі столи,

  • семінари, курси з вивчення іноземних мов




2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Місцевий бюджет

Створення умов для розвитку персоналу міської ради та її комунальних закладів, вивчення новітніх методик, технологій зарубіжного та вітчизняного досвіду та їх практичне використання, постійне підвищення кваліфікації, професійної майстерності та створення умов для самоосвіти працівників міської ради

Організація процесу обміну досвідом

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради разом із КП «Інститут розвитку міст»

Місцевий бюджет

Підтримка в актуальному стані інформаційного матеріалу на порталі ВМР

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування




Підтримка в актуальному стані календаря навчань

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування




Розвиток корпоратив-ної культури

Оцінювання морально-психологічного стану посадових осіб міської ради та працівників комунальних підприємств (опитування, анкетування, моніторинг роботи)


2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

1. Забезпечення співробітництва у колективі, формування командного духу, матеріальна та нематеріальна мотивація працівників, підвищення задоволеності працівників та спонукання зацікавленості у роботі на результат.

2. Зменшення плинності кадрів на 5 відсотків до кінця 2017 року.



3. Підвищення рівня суспільної підтримки та довіри громадян до професійної діяльності посадових осіб місцевого самоврядування та працівників комунальних підприємств міста до кінця 2017 року за результатами аналізу скарг та подяк, які надходять від громадян.

Організація семінарів, засідань, круглих столів з метою формування організаційної культури, відкритості їх роботи, поширення ефективних методів і форм налагодження взаємовідносин з громадськістю


2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Організація та проведення «шефської» роботи, залучення працівників до участі у соціальних та волонтерських проектах

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради

Не потребує фінансування

Виявлення лідерів, робота з керівним складом

Діагностика лідерських здібностей: (тестування, анкетування), виявлення «мозкового» складу команди;


2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради




Виявлення потужного «мозкового» потенціалу, здатного генерувати інноваційні ідеї, створювати нові «продукти», прогресивні напрацювання. Навчання керівників основним складовим ефективного менеджменту: формування команди професіоналів, особистий авторитет керівника, «ставка» на лідера

Організація тренінгів з керівниками структурних підрозділів та комунальних підприємств на теми: «Колективне лідерство», «Ефективний менеджмент»,«Синергія команди».

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради , консалтингові компанії, зовнішні експерти

Міський бюджет




Тренінги з ініціативними групами працівників.


2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради , консалтингові компанії, зовнішні експерти

Міський бюджет

Організація HR-школи


Тренінги, круглі столи, навчання, кадровиків комунальних підприємств та працівників ДКП Вінницької міської ради.


2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради , консалтингові компанії

Міський бюджет, кошти міських комунальних підприємств

Професійно підготовлені працівники сфери управління людськими ресурсами – запорука високоякісного кадрового складу організації.

Підвищення рівня довіри з боку працівників до кадрових служб структури.



Обмін досвідом з передовими муніципальними та комерційними структурами України та інших Європейських країн

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради , КП «Інститут розвитку міст»

Міський бюджет, кошти міських комунальних підприємств

Проведення конкурсу «Кадровик року», відзначення найкращих працівників служби по роботі з персоналом до їх професійних свят

2014-2017

Департамент кадрової політики міської ради , комунальні підприємства

Міський бюджет

8.Фінансування програми

Джерелами фінансування Програми є міський бюджет в межах бюджетних призначень на рік та інші джерела, які не заборонені чинним законодавством України.



9.Очікувані результати реалізації програми

Реалізація заходів Програми сприятиме:



  1. Покращенню конкурентоспроможності муніципалітету та комунальних підприємств за показниками задоволеності працівників та підвищенню рівня та довіри громадян до професійної діяльності посадових осіб місцевого самоврядування та працівників комунальних підприємств міста за результатами аналізу скарг та подяк, які надходять від громадян на адресу Вінницької міської ради та комунальних підприємств міста.



  1. Ефективному функціонуванню підрозділів Вінницької міської ради та комунальних підприємств міста, відповідно до поставлених стратегічних цілей.



  1. Зменшенню плинності кадрів на 5 відсотків до кінця 2017 року (на сьогодні такий показник становить 10 % відсотків).



  1. Підвищенню рівня професійного розвитку не менш як 30 відсотків посадових осіб місцевого самоврядування та працівників комунальних підприємств міста до кінця 2017 року шляхом самоосвіти та удосконалення професійних знань, умінь та навичок .



  1. Впровадження ключових показників ефективності (КПЕ) у 25% підрозділів муніципалітету до кінця 2017 року.

10. Зв'язок між програмою та Стратегією розвитку «Вінниця – 2020»

Програма «Підвищення ефективності роботи органів місцевого самоврядування і комунальних підприємств міста на 2014-2017 р.р.» тісно пов'язана зі стратегією розвитку міста «Вінниця-2020» розроблялась на основі визначених Стратегією пріоритетів.

Так, стратегічний пріоритет 1 «Формування сильної місцевої громади» Ціль 2 «Лідерство Вінниці у підвищенні ефективності та дієвості місцевого самоврядування» передбачає контроль ефективності діяльності органів місцевого самоврядування , визначення методики вимірювання дієвості муніципалітету та комунальних підприємств та постійне підвищення компетенції посадовців.

Стратегічний пріоритет 2 «Економічний розвиток, спрямований на високий та якісний рівень зайнятості» Ціль 3 «Кваліфіковані та освічені кадри» спрямований на розширення зв’язків між освітою та економікою (робота з молоддю, стажування студентів та учнів в виконавчих органах ВМР та комунальних підприємствах міста), впровадження тренінгових модулів, збереження та залучення кваліфікованих кадрів.

Таким чином, запровадження даної Програми цілком відповідає стратегічним пріоритетам і цілям Стратегії розвитку «Вінниця-2020» і дасть можливість ефективно вирішувати значну кількість місцевих проблем, через процес ефективного управління кадровим складом виконавчих органів міської ради та комунальних підприємств міста.



11.Індикатори моніторингу реалізації програми
Дослідження показників розвитку кадрів міської ради за 2011-2013 р.р. дозволяє виділити основні ключові індикатори на подальші чотири роки.



Ключові індикатори

2014

2015

2016

2017

К-ть створених тренінгових модулів, конференцій

6

12

12

12

% працівників, охоплених навчальними модулями

25

30

30

30

Користування електронним навчальним сервісом E-Learning (к-ть відвідувачів)

200

350

400

450

К-ть працівників, що відвідали зовнішні конференції, професійні з’їзди, семінари, форуми

30

35

40

50

К-ть поїздок по обміну досвідом

50

60

65

70

К-ть працівників, що здобувають спеціалізовану освіту у ВУЗах

10

12

14

15

Розроблена програма з професійної адаптації співробітників, що вийшли з декретної відпустки

0

0

1

1

% працівників, що успішно пройшли стажування

80

80

80

80

Рівень задоволеності громадян якістю обслуговування при наданні адміністративних та соціальних послуг (максимум – 100% задоволені)

75

80

85

85

Розроблена та впроваджена система ключових показників ефективності (КПЕ) співробітників МР

Тестова розробка показників

Тестова розробка показників

Пілотне впровадження КПЕ не менш як в 25% підрозділів

Пілотне впровадження КПЕ не менш як в 25% підрозділів


12.Впровадження, моніторинг та внесення змін до програми

Виконавці Програми забезпечують її реалізацію в повному обсязі та у визначені терміни.

Узагальнення матеріалів від виконавців програми здійснює департамент кадрової політики міської ради. З метою забезпечення контролю за досягненням поставлених цілей визначено перелік показників моніторингу ефективності реалізації програми. Для визначення необхідності коригування документу щорічно проводитиметься аналіз ефективності дії програми, виходячи з фактичних показників індикаторів.

Внесення змін до Програми здійснюватиметься за процедурою внесення змін до місцевих нормативних актів.



Звіт про виконання програми ради з пропозиціями щодо внесення змін до даної програми раз на рік (IV квартал) виноситься на розгляд виконавчого комітету міської ради, починаючи з 2015 року.


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка