Навчальний посібник для вищих та середніх спеціальних навчальних закладів

форм відмови: Ні, дякую; Дякую, не треба; На жаль, ні; Пе­репрошую, але не можу; Мені дуже шкода, але... ; Шкодую, що не зміг...

Подяку краще висловити продуманим, спеціально дібра­ним відповідно до ситуації словом. За дрібну послугу можна сказати: Дякую! Спасибі! Якщо зроблено щось значне: Сер­дечно Вам дякую! Щиро Вам дякую! Прийміть мою на-йщирішу вдячність! Дозвольте висловити Вам подяку! Дуже вдячний за Вашу турботу! Це дуже люб'язно з Вашого боку, не знаю, як Вам дякувати! Щоб вибрати форму подяки, треба знати форми ввічливості, враховувати значущість по­слуги, вік співрозмовника, характер стосунків, середовище. Відповідаючи на подяку, можна сказати: Немає за що; Прошу; Будь ласка.

Є вибір і серед форм висловлення прохання: Будь ласка! Будьте ласкаві! Коли Ваша ласка! Прошу Вас! Чи не могли б Ви... ; Якщо можете... ; Якщо Вам не важко... . Треба розрізняти слова прдшу (відповідь на подяку) і проші) (звер­татися з проханням, клопотати).

Знайомство супроводжується особливими формулами мовного етикету:

Дозвольте відрекомендуватися... ;

Мене звуть...

Моє ім'я, моє прізвище...

Дозвольте представити (відрекомендувати) Вам... ;

Дозвольте познайомити Вас із... ;

Познайомтеся, це... ;

Познайомте мене, будь ласка, з...

Дуже радий з вами познайомитися... ;

Дуже приємно... .

Звертання до співрозмовника на ім'я та по батькові зву­чить ввічливіше, ніж звертання за допомогою займенників ти, Ви. А тому треба пам'ятати, що в офіційно-діловому стилі звертання, правильно дібране за формою (ім'я та по батькові в кличному відмінку) та змістом (ім'я, ім'я + по батькові, ім'я + по батькові + прізвище) є важливим елемен­том мовної культури. В офіційних звертаннях використову­ються також вирази: Добродію! Добродійко! Пане! Пані! Панове! Товаришу! Товаришко! Товариші! Дорогий друже! Дорогі друзі! Шановне товариство! Вельмишановне панство! До незнайомого, малознайомого, старшого за віком або по­садою співрозмовника прийнято звертатися на Ви, щоб ви­словити пошану. Використовуючи пошанну множину, потрібно узгоджувати присудок з підметом у числі: Ви обігріли розглянути це питання. Ви не залишили своєї адреси. Якщо присудок виражено прикметником, то він може стоя­ти як у множині, так і в однині, залежно від обставин, проте висловлення буде стриманішим, якщо присудок стоятиме у множині: Ви були відсутні на нараді. Ви вільні на сьогодні. Пошанна множина в українській мові виражається дієсло­вом та займенником у формі другої особи множини.

Правила мовного етикету залежать від конкретних ситу­ацій. За умови їх дотримання можливе змістовне спілкування.
§ 5. Візитна картка як атрибут усного ділового мовлення

На сьогодні візитні картки широко використовуються й стали невід'ємним атрибутом ділового життя. Візитна карт­ка — це картка для вручення під час знайомства чи візиту. Здебільшого вона має такі реквізити:

• 
  назву підприємства, установи, організації, фірми;
  
• 
  прізвище, ім'я, по батькові власника картки;
  
• 
  посаду;
  
• 
  адресу установи, організації, підприємства, фірми;
  
• 
  номери телефонів, факсу.
  

Візитні картки бувають різних видів:

1. Стандартна картка. Використовується під час знайомства. Назва фірми, прізвище, ім'я, по батькові друкуються ве­ликими літерами; посада, адреса, телефон — малими.
Зразок:

2. Картка, що використовується із представницькою метою.

Таку візитну картку вручають, якщо її власник не бажає продовжувати контакт. У ній зазначаються назва фірми, ад­реса й телефон.

Зразок:

Іноді адреса може не зазначатися. Зразок:

3. Картка фірми. Використовується для привітання від імені фірми.

Зразок:

4. Об'єднана візитна картка. Зазначається прізвище (або прізвища), імена та по батькові чоловіка і дружини; надси­лаються або розвозяться переважно жінками

Зразок:

Колір візитних карток може бути будь-яким, але згідно з протокольними вимогами вони повинні бути білого кольо­ру, а кольоровим має бути лише фірмовий знак.

Розмір візитної картки регламентується правилами етике­ту. Найчастіше вони бувають формату 5x9 см, хоч незначні відхилення від стандарту допустимі. Краї візитної картки мо­жуть бути округлими.

Необхідно знати, як поводитися з візитними картками. Обмін ними відбувається зразу після того, як співрозмовники були представлені один одному. Вручається візитна картка так, щоб новий знайомий міг прочитати текст. Візитну карт­ку беруть вказівним та великим пальцями лівої або правої руки, ознайомлюються з текстом і ховають, але в жодному разі не можна м'яти, згинати чужі візитні картки, крутити в руках перед власником, робити помітки. Це сприймається як неповага.

Візитними картками не лише обмінюються, але й надси­лають їх після ділового візиту або як супровід до подарунків, книг, журналів, квітів тощо. Іноді їх можна надсилати замість листа, зазначивши у лівому нижньому кутку стандар­тну міжнародну символіку (літери французьких слів):

р.г. — висловлення подяки;

p.f. — привітання;

p.f.n.a. — вітання з Новим роком;

p.f.c. — висловлення задоволення від знайомства;

p.p. — заочне представлення, знайомство, рекомендування;

р.р.с. — прощання через від'їзд із країни;

p.c. — висловлення співчуття*.

За неофіційних обставин можна зробити інші позначки, написи, але обов'язково у 3-й особі: "Вітає зі святом", "Дякує за вітання".

Візитні картки вручають особисто, можна залишати вдома, якщо адресат відсутній, надсилають з кур'єром і дуже рідко пересилають поштою. Якщо візитну картку за­возять особисто, то загинають правий верхній кут, що є зна­ком найглибшої пошани. Порушенням етикету вважається, якщо загнуту візитну картку завозить кур'єр або водій. На отримані картки треба відповісти своїми візитними картка­ми упродовж 24 годин. Ділові люди повинні мати при собі не менше десяти візитних карток.

§ 6. Бесіда

Знання правил етикету є підґрунтям для формування іміджу керівника, працівника та фірми в цілому. Важливим є початок спілкування. З першої фрази, погляду, настрою керівника залежатиме хід зустрічі, бесіди, наради. Тому варто починати її стримано, але доброзичливо.

Потрібно зазначити, що хоч бесіда і нарада — форми ус­ного спілкування людей і будуються на трьох основних типах стосунків:

• 
  начальник — підлеглий
  
• 
  підлеглий — начальник
  
• 
  партнер — партнер,
  

проте вони різняться за кількістю учасників. Якщо в нараді беруть участь більше двох учасників, то в бесіді якраз дві особи становлять сферу спілкування.

Відмінність ділової бесіди від повсякденної (побутової) полягає в тому, що вона є цілеспрямованою із заздалегідь спланованим результатом і направлена на вирішення певних завдань, виробничих проблем і питань, пов'язана з необхі­дністю робити висновки на основі аналізу отриманої інфор­мації. Також така бесіда дозволяє виробити певні рішення і реалізувати їх.

Ділові бесіди, завдяки ефекту зворотного зв'язку, дозво­ляють керівникові реагувати на висловлювання співбесід­ника відповідно до конкретної мети бесіди, її предмету та особистості співбесідника.

Ділова бесіда як форма взаємного спілкування має такі переваги:

1. 
   Можливість диференційованого підходу до предмета обговорення.
   
2. 
   Швидкість реагування на висловлювання співбесідника за допомогою пояснень, поправок тощо.
   
3. 
   Розширення компетентності керівника за рахунок кри­тичних оцінок, пропозицій і думок партнера.
   
4. 
   Можливість диференційованого підходу до обліку та оцінки об'єктивних і суб'єктивних факторів під час вирі­шення проблеми.
   
5. 
   Відчуття особистої значущості у вирішенні обговорю­ваних проблем і причетності до результатів, отриманих у кінці бесіди.
   

Необхідно також пам'ятати, що бесіда — це не монолог, її можна буде правильно побудувати тільки тоді, коли є взаєморозуміння між співрозмовниками, що допомагає спільному вирішенню певної проблеми.

Успіх бесіди значною мірою залежить від того, наскільки зрозуміло, переконливо і точно партнери висловлюють свої думки, ідеї. Точність і зрозумілість інформації виявляється в простоті й чіткості викладу, адже розуміння інформації є обов'язковим.

Для досягнення оптимального ефекту в процесі ділового спілкування керівник повинен чітко знати проблему і вміти вирішити її, демонструвати зацікавленість у реалізації вибра­ної теми із співрозмовником. Керівник повинен враховувати професійний рівень партнера та зміст виконуваних ним зав­дань, його повноваження і сферу відповідальності відповідно до обов'язків, життєвого і трудового досвіду, інтересів, по­бажань, способу мислення.

Є два види ділових бесід: кадрові та проблемні, або дис­циплінарні. До кадрових належать співбесіди під час при­йому на роботу чи звільнення. Ефективність кадрових бесід підвищується від вміння керівника створити відверту конст­руктивно-критичну атмосферу спілкування і, навпаки, змен­шується, якщо він поводиться безтактно, перебиває співроз­мовника, висміює його аргументи або грубо реагує на про­тилежну точку зору. Особливу увагу слід звернути на об'єктивність фактів.

Керівник повинен мати план бесіди, дотримуючись якого він зможе відповісти на запитання:

— яка причина бесіди й організаційні конкретні завдан­ня, пов'язані з її темою, метою;

• 
  які контраргументи може висунути співбесідник і що потрібно зробити, щоб досягти поставленої мети;
  
• 
  які варіанти вирішення проблеми можна запропонува­ти, якщо партнер погодиться, відмовиться або заперечуватиме;
  
• 
  на кого з партнерів чи підлеглих можна покластися у вирішенні проблеми і які переваги це матиме чи які нега­тивні моменти може викликати.
  

Проблемні, або дисциплінарні, бесіди відрізняються від кадрових тим, що вони зумовлені фактами порушення дис­ципліни на виробництві або відхиленнями від встановлених норм і правил у діяльності організацій, підприємств.

Проблемна бесіда керівника з підлеглим направлена перш за все на створення творчої атмосфери на підприєм­стві, на підвищення ефективності колективної співпраці. Проблемну бесіду можна розглядати і як різновид виробни­чої наради з конкретних питань трудової діяльності, коли вона є складовою частиною в нараді.

Отже, слід пам'ятати, що:

1. 
   Головне завдання проблемної бесіди — майбутня ро­бота працівника, який чимось завинив.
   
2. 
   Не потрібно проводити бесіду без належної підготовки.
   
3. 
   Бесіда про дисципліну — не вистава, а довірча розмова.
   
4. 
   Не можна приймати рішення наперед.
   
5. 
   Якщо необхідно зробити індивідуальні винятки з пра­вил, то про це потрібно повідомити інших.
   
6. 
   Працівник повинен зрозуміти "оргвисновки".
   
7. 
   Важливо погодити із працівником програму його по­дальших дій і термін її реалізації.
   

§ 7. Нарада

Наради стали невід'ємною частиною нашого життя. їх проводять для вирішення виробничих питань на підпри­ємствах та в установах, управліннях, організаціях.

Наради є одним з найефективніших способів обговорен­ня актуальних питань і прийняття рішень у всіх сферах гро­мадського і політичного життя.

Залежно від мети і завдань, які потрібно вирішити, ділові наради поділяються на проблемні, інструктивні та опе­ративні.

Проблемні наради проводять у невеликому колі спе­ціалістів або компетентних осіб для того, що знайти опти­мальне управлінське вирішення обговорюваних питань. Схема вирішення таких питань містить доповідь (може бути і співдоповідь), запитання до доповіді, обговорення доповіді і вироблення загального рішення, прийнятого голосуванням присутніх.

Інструктивні наради організовують безпосередньо уп­равлінці (конкретні виконавці) з метою доведення до працівників загального завдання, передачі розпоряджень, необхідних відомостей по управлінській вертикалі чи гори­зонталі, залежно від фахового рівня виконавців. їх прово­дять за схемою доповіді (інформації про щось) з уточненням поставлених завдань, термінів їх виконання для конкретних виконавців.

Оперативні (диспетчерські) наради скликають для отри­мання інформації про поточний стан справ за схемою верти­кального розподілу інформації. Особливістю оперативних (диспетчерських) нарад є їх проведення у точно визначені дні й години, що дає змогу учасникам планувати свою діяльність. Позапланові оперативні наради спричиняють неритмічність виконання їх учасниками прямих обов'язків і тому проводяться в надзвичайних ситуаціях. Найбільш складними за схемою побудови, за особливостями взаємодії об'єктивних та суб'єктивних факторів є проблемні наради.

Наради корисні лише тоді, коли вони добре організовані, досягають визначеної мети і дають можливість зекономити робочий час.

Нараду проводить голова — керівник установи, під­розділу або відповідальна за певний напрям роботи особа. Його завдання під час підготовки наради такі:

1. 
   Спланувати коло обговорюваних питань.
   
2. 
   Визначити час, необхідний для обговорення кожного питання (при цьому врахувати можливість виникнення дис­кусії, обміну думками).
   
3. 
   Продумати послідовність обговорення питань (пере­важно нараду починають з кардинальних виробничих про­блем, які потребують інтенсивної розумової діяльності під час обговорення та вирішення; наприкінці наради вирішу­ються конкретні питання, які голова може подати у вигляді оголошень і максимально скоротити час на дискусію) та їх взаємозв'язок (наприклад, кадрове питання, яке обгово­рюється після виробничого, учасники можуть поставити в причинно-наслідкову залежність від першого, і голова нара­ди повинен звести до мінімуму такий асоціативний зв'язок, якщо він небажаний).
   

1. 
   Передбачити мету, якої слід досягти під час розгляду кожного питання (довести до відома, скоординувати роботу різних ланок виробництва, вирішити питання, спланувати діяльність, ознайомити з проблемою для її подальшого об­думування та вирішення тощо).
   
2. 
   Визначити коло учасників наради, врахувати при цьому їх особисту компетентність, посадові обов'язки, а також комунікабельність, вміння вести дискусію, приймати рішення, конструктивно співпрацювати.
   
3. 
   Продумати механізми проведення дискусії з поставле­ною метою, оптимальної за часом та кількістю учасників: обговорення у послідовності, яку визначає голова; спонтан­не обговорення, поділ на групи, мізковий штурм та ін.
   
4. 
   Передбачити (і заздалегідь відвести на це певний час) звертання до кожного з учасників, творчі завдання, ліричні відступи тощо, які створять невимушену ділову атмосферу, нейтралізують особисті недоліки та взаємні претензії учас­ників.
   
5. 
   Перед засіданням підготувати вступ, який, залежно від характеру проблеми та обставин, може бути коротшим або довшим (2—3 хвилини, іноді — 5 хвилин).
   

Підготовка наради полягає не тільки в обміркуванні про­блеми й формулюванні запитань, а й у забезпеченні орга­нізованості заходу. Запрошення на нараду повинно містити:

• 
  тему наради;
  
• 
  день проведення наради;
  
• 
  місце проведення наради — точна адреса, поверх? а в разі потреби — номер кімнати (якщо місце проведення на­ради для більшості учасників незнайоме, то треба вказати номери трамваїв, тролейбусів чи автобусів, якими можна приїхати).
  

Найкраще надсилати запрошення на нараду приблизно за 10—14 днів до початку наради, а незадовго перед її про­веденням доручити секретареві зателефонувати й нагадати учасникам, принаймні найвідповідальнішим з них.

Перед тим як розсилати запрошення, треба підготувати приміщення для проведення наради. Не шкодуйте часу, щоб належним чином зробити це. Неприємно, коли в приміщенні ви побачите учасників іншої наради або доведеться звільни­ти його, бо там має розпочатися ще якийсь захід. Отож, потурбуйтеся про те, щоб:

• 
  у приміщенні було достатньо стільців і столів;
  
• 
  у разі потреби були дошка, крейда і ганчірка;
  
• 
  учасникам вчасно роздали друковані матеріали;
  

• 
  було підготовлено наочне приладдя, магнітофон, дик­тофон, відеомагнітофон тощо;
  
• 
  працювали засоби затемнення, освітлення, опалення, вентиляції приміщення тощо;
  
• 
  засіданню не заважали телефонні дзвінки та випадкові відвідувачі;
  
• 
  якщо подаватимуть каву, заздалегідь призначте люди­ну, котра її готуватиме.
  

Успіх наради залежить і від приміщення, в якому вона відбувається. Надто велике або мале приміщення, незручні сидіння, надміру тепла чи холоду, гамір, що долинає з сусіднього будинку, — все це може зашкодити нормальному проведенню наради. Натомість приємне середовище сприя­тиме успішному проведенню наради, встановленню нормаль­ної робочої атмосфери.

Під час проведення наради потрібно:

1. 
   Впевнено керувати обговоренням винесених на поря­док денний питань (досвідчений голова не дозволить ухилитися від основної теми і зачепити питання, що не сто­суються справи).
   
2. 
   Створити доброзичливу атмосферу для спілкування і прийняття рішень:
   

• 
  надавати учасникам можливість висловитися, заохочу­ючи їх до розмови;
  
• 
  по-дружньому ставитися до всіх, нікого не виділяти з-поміж інших і нікого не обділяти своєю увагою;
  
• 
  бути тактовним і витриманим.
  

Велику роль відіграє також зовнішній вигляд та манера поведінки голови на нараді.

3. 
   За кожним пунктом дискусії потрібно підводити підсумки.
   
4. 
   Наприкінці наради узагальнити зроблені висновки, а якщо будуть поставлені завдання, то до кожного з них слід додати:
   

• 
  що потрібно зробити;
  
• 
  хто і що саме робитиме (відповідальні);
  
• 
  термін виконання дорученої справи.
  

5. Запротоколювати нараду.

Результати наради залежать передусім від голови, який керує нею, від того, наскільки він зуміє підготувати нараду і спрямувати її учасників на дискусію. Нарада, навіть якщо в ній беруть участь фахівці, може зайти у безвихідь через невміле керівництво. І, навпаки, при вмілому керівництві на­рада досягне вагомих результатів навіть тоді, коли рівень знань її учасників не дуже високий.

Після проведення наради:

1. 
   Виконання поставлених завдань має бути вчасно про­контрольоване (якщо ще не минув термін виконання постав­леного завдання, то в новому протоколі його треба відновити разом з терміном виконання).
   
2. 
   У виробничому процесі максимально використати по­зитивні рішення наради (заохотити підлеглого, підкреслити важливість прийнятих рішень, дати оцінку рівня відповідаль­ності й компетентності виконавця) та нейтралізувати нега­тивні проблемні моменти (критика роботи, складність завдання тощо) або недоліки під час проведення наради, якщо такі були.
   
3. 
   Якщо на нараді це не обговорювалося, визначити тему і дату проведення наступної наради з урахуванням її акту­альності та своєчасності.
   

У розмовній мові слово "збори" виступає синонімом слова "нарада". Термін "нарада" доцільно вживати лише тоді, коли учасники справді радяться, обмінюються погляда­ми і спільно доходять певних висновків. Не можна назвати нарадою збори, які скликає директор підприємства, щоб поінформувати підлеглих і розпорядитися про виконання певних завдань і наказів.

Треба завжди чітко розрізняти нараду та інші форми зустрічей. Читаючи доповідь або лекцію, промовець подає слухачам певну інформацію, викладає певні думки й погляди. Отже, промовець "дає", а слухачі "беруть". Натомість під час наради учасники обмінюються досвідом, думками, погляда­ми, а той, хто веде нараду, висловлюючи свої думки й погля­ди, забирає часу не більше, ніж інші її учасники.

Останнім часом набули поширення так звані дискусії "за круглим столом". Троє або більше фахівців дискутують на задану тему. Дискусія здійснюється за присутності слу­хачів. Учасники її переважно заздалегідь знають, про що говоритимуть. Іноді вони навіть проводять репетиції май­бутньої дискусії. Підготовлена таким чином, вона, безпере­чно, має свої переваги, даючи можливість щонайкраще ознайомити присутніх з поглядами фахівців на певну про­блему. Натомість під час звичайної наради виникають спон­танні дискусії, учасники яких виступають не в наперед визначеному порядку, а залежно від ситуації. При цьому висновки передбачити важко, вони виникають після диску­тування.

Оптимальна кількість учасників наради — 10—12 осіб. Цілком імовірно, що, охоплюючи деякі важливі проблеми, дискусія навіть між двома-трьома фахівцями може дати вагомі результати. Якщо кількість учасників перевищує 16—18 осіб, то не всі матимуть змогу взяти активну участь в обго­воренні.