Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни харківський національний економічний університет отенко І. П. Іващенко Г. А. Воронков Д. К. Економічна безпека підприємства навчальний посібник



Сторінка17/24
Дата конвертації16.04.2016
Розмір4.48 Mb.
1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   24

5.2. Дослідження принципів організації управління ризиком інноваційних проектів

Організація (загальна схема) управління проектом – це повна логічна послідовність дій менеджерів у процесі управління проектом або повний об'єм їх функцій, що розглядаються з інших точок зору як різних складових цілісного проекту. Загальна схема визначає план здійснення проекту [100, с. 54].

Приведене формулювання є актуальним, на погляд авторів, і для організації управління ризиком інноваційних проектів. Організація управління ризиком інноваційних проектів повинна здійснюватися на основі комплексного підходу, який дозволяє ефективно використовувати ресурси і покращувати результати роботи підприємства, розподіляти відповідальність між учасниками проектування і виробляти у них свідоме відношення до ризику. Ефективна організація управління ризиком проектів повинна розповсюджуватися на всі етапи життєвого циклу проекту (структуру процесу), а також враховувати роботу структурних підрозділів підприємства (організаційну структуру).

Як вже наголошувалося, управління ризиком інноваційних проектів охоплює різні сторони діяльності підприємства. Таким чином, виконавці, що беруть участь у розробці і впровадженні проекту, потрапляють в область, де перетинаються міжфункціональні зв'язки, координовані ризик-менеджером і функціональними керівниками. Одержана структура, включаючи перехресні організаційні зв'язки, має загальні риси з адаптивною структурою управління. Як відомо, мета побудови адаптивних структур управління – створення динамічного і гнучкого механізму управління міжфункціональними зв'язками, які забезпечують стабільність і надійність організаційних структур управління, в рамках яких вони функціонують.

Процес організації управління ризиком інноваційних проектів включає концептуальне опрацьовування, визначення обсягу робіт і витрат з попередження або зниження ризику, розподіл обов'язків між учасниками проекту, організацію звітності, а також контроль і завершення проекту. Причому можливо провести лише умовну межу між складовими цього процесу, оскільки вони тісно взаємопов'язані один з одним.

Характеристика процесу організації управління ризиком інноваційного проекту на стадіях його життєвого циклу приведена в табл. 5.2.

Організація робіт щодо управління ризиком інноваційних проектів повинна, на думку авторів, будуватися на основі загальних і приватних принципів. До загальних принципів організації управління відносяться: принцип програмно-цільового управління, принцип інтеграції; принцип саморегулювання, принцип системності. Розглянемо більш детально суть кожного принципу.

1. Принцип програмно-цільового управління. Ускладнення об'єктів управління ризиками, їх зв'язки і взаємодії з об'єктами зовнішнього середовища потребували використовування таких методичних підходів рішення організаційних питань, які ґрунтуються на принципах розчленовування проблеми на елементи.

Принцип програмно-цільового управління припускає такі дії (табл. 5.2).

1. Установлення мети і функцій управління інноваційним проектом. Мета і функції – первинні, організаційна структура – вторинна.


Таблиця 5.2



Процес організації управління ризиком інноваційного проекту на стадіях його життєвого циклу

Життєвий цикл інноваційного проекту

Складові процесу організації управління ризиком інноваційного проекту




Концептуальне опрацьовування

Визначення обсягу робіт і розподіл обов'язків

Моніторинг і організація звітності

Завершення робіт

Формування ідеї проекту

Аналіз потреб, проблем і ситуацій










Дослідження і оцінка альтернативних проектів

Збір інформації, прогнози, обмеження




Обробка даних попередніх проектів-аналогів







Обробка даних, аналіз життєздатності проектів










Розробка проекту

Вибір проекту, розробка бізнес-плану і дерева цілей

Формування дерева робіт, розробка типу організаційної структури

Установлення норм використовування ресурсів




Реалізація проекту




Коректування обсягу робіт з урахуванням змін

Контроль використовування ресурсів













Розробка мотиваційної системи




Завершення проекту










Складання підсумкового звіту, здача замовнику в експлуатацію













Формування бази рекомендацій по ефективній експлуатації з урахуванням змін зовнішнього і внутрішнього середовища

Чітко сформульовані функції (функціональне призначення інноваційного проекту) – перший і дуже важливий вихідний параметр. Функції учасників проекту повинні відображати пріоритетну мету проекту. Невдачі в реалізації багатьох інноваційних проектів пояснюються тим, що при зміні пріоритетів під впливом ринкової кон'юнктури і конкуренції, що змінюється, структура залишається колишньою, не розрахованою на їх досягнення;

структуризація мети управління ризиком інноваційних проектів на підмету і заходи в такому ступені, який дозволяє здійснити реалізацію мету інноваційного проекту;

розчленовування проблеми управління ризиками інноваційного проекту на завдання і заходи, що дозволяють розробити програму вирішення проблеми;

оцінку пріоритетності і послідовності розробки і виконання заходів щодо управління ризиком і розподіл ресурсів між функціональними підсистемами підприємства, що виконують інноваційний проект на всіх стадіях його життєвого циклу;

формування механізму управління виконанням комплексної програми вирішення проблеми управління ризиком інноваційних проектів. У рамках механізму розв'язуються питання узгодження робіт з управління ризиком у тимчасовому горизонті, використовування ресурсів, вибору методів стимулювання робіт і інші питання міжфункціональної взаємодії підрозділів підприємства.

Вживання програмно-цільового принципу дозволяє сприймати, змінювати і здійснювати міжфункціональні зв'язки, тим самим забезпечуючи взаємодію і координацію функціональних підсистем підприємства при розробці і реалізації інноваційних проектів.

Програмно-цільовий принцип складає основу делегування прав керівника, який несе відповідальність за підсумкові цілі проекту. Делегування торкається виконання певної роботи з управління ризиком інноваційних проектів. Відмінна риса такого підходу – здійснення інтеграції як по вертикалі, так і по горизонталі.

2. Принцип інтеграції припускає об'єднання різних типів організаційних структур залежно від функціонального призначення окремих підрозділів підприємства, на якому розробляються і впроваджуються інноваційні проекти.

На багатьох підприємствах число рівнів прямого підкорення може бути більше десяти, починаючи з генерального директора і закінчуючи робітниками. Зрозуміло, що для багаторівневої ієрархічної підсистеми на різних рівнях можуть бути сформовані неоднакові організаційні структури.

Такі функціональні одиниці, як конструкторський та технологічний відділи і відділ маркетингу особливо вимагають створення гнучких і динамічних організаційних структур, доповнених неформальними зв'язками. В області виробництва більшою мірою цінується чітке виконання всіх завдань у вказані терміни, творча ініціатива не повинна порушувати налагоджений виробничий процес. Тут ефективним буде вживання лінійної структури управління або її незначних модифікацій.

Тому велике поширення набули «змішані» організаційні форми, що складаються з декількох видів організаційних структур управління. Саме використання такого різноманіття елементарних організаційних форм підприємства дозволяє враховувати всі особливості інноваційних проектів, залежно від їх мети і ресурсного забезпечення, а також чинники зовнішнього середовища, які швидко змінюються.

3. Принцип саморегулювання системи управління ризиком інноваційних проектів. Однією з ознак високої якості системи управління є можливість її саморегулювання. Слід також пам'ятати, що меж для вдосконалення системи управління і організаційної структури не існує, і будь-яка «ідеальна» організаційна структура себе вичерпує. Проектування і вдосконалення системи управління ризиком при розробці і впровадженні інноваційних проектів – область виключно інтелектуальної діяльності, і не дивлячись на принадність створення оптимальної структури, ця ідея поки нездійснима. Проте витрати на поліпшення системи управління і структуру підприємства, яке розроблює та впроваджує інноваційні проекти є прибутковою і виправданою сферою вкладення капіталу.

4. Принцип системності дозволяє максимально повно врахувати пов'язаний з розробкою і реалізацією проектів ризик на основі послідовного "препарування" як самого інноваційного проекту, так і його оточення. Дотримання принципу системності передбачає:

розгляд підприємства як цілісного організму, що складається з деякого числа елементів і підсистем, що володіють специфічними властивостями;

визнання того факту, що підприємство – відкрита системи, схильна до впливу зовнішнього середовища;

розподіл підприємства на підсистеми: інноваційну, фінансову, виробничу, маркетингову, соціальну, правову та ін.;

розгляд підприємства як цілеспрямованої системи, що має декілька цілей; визнання того факту, що існує ряд проміжних цілей для окремих функціональних підрозділів, а постановка декількох цілей на верхньому рівні пояснюється прагненням організації до постійного розвитку в області розробки нових ідей, виробництва, фінансів, збуту;

моделювання цілісної системи з урахуванням того, що зміна одного елемента обов'язково торкнеться й області функціонування інших елементів, пов'язаних з ним безпосередньо або через інші елементи;

вивчення динаміки організації, наприклад, параметрів зростання, аналіз схвалюваних рішень.

Принцип системності управління покликаний забезпечити структурну і функціональну єдність системи, розкривати і усувати перешкоду на шляху досягнення мети, асимілювати або нейтралізувати не адекватні дії як усередині системи, так і зовні неї. Цей принцип припускає тісну ув'язку рішень економічних, соціальних, виробничих, технічних проблем в процесі управління ризиком інноваційних проектів.

5. Принцип логічної основи. Принцип логічної основи (ПЛО) дозволяє не тільки структурувати вирішення кожної проблеми відповідно до поставленої мети, але і вибрати найефективніший шлях їх досягнення. ПЛО використовується для аналізу ризику інноваційних проектів.

Принцип логічної основи виходить з допущення, що інноваційні проекти є інструментами здійснення змін; що вони відбираються з альтернативних інструментів як найбільш потенційно економічні засоби досягнення бажаного позитивного результату. Принцип припускає, що кожне зусилля, яке направлене на розвиток, має закладену в ньому невизначеність і одночасно чітко визначає ключові області передбачуваного ризику.

Принцип логічної основи базується на таких методологічних концепціях [48, с. 109]:

використовування чітко виражених кількісно і якісно вимірюваних планованих (прогнозних) характеристик;

однозначність визначення відповідальності керівника проекту і всіх його учасників у процесі досягнення поставлених завдань;

структуризація ключових елементів проекту і виявлення їх взаємозв'язку для полегшення аналізу, реалізації і оцінки ризику проекту;

підвищення ролі особи, що ухвалює рішення, які компенсують і мінімізують ризик проектів, заходів у процесі розробки і реалізації проекту. Такий підхід робить керівника і всю управлінську команду основними користувачами результатів контролю і аудиту ризику проекту.

Таким чином, організація управління ризиком інноваційних проектів на основі дотримання встановлених загальних принципів дозволить створити ефективну структуру управління ризиком.

Приватні принципи побудови системи організації управління ризиком інноваційних проектів такі:

можливість обліку чинників дії зовнішнього і внутрішнього середовища;

однонаправленість мети системи управління ризиком інноваційних проектів з корпоративною метою підприємства;

достатність владних повноважень у керівників інноваційного проекту для реального управління ризиком;

забезпеченість сучасного рівня комунікаційних технологій;

достатність бюджету проекту для впровадження заходів щодо зниження ризику;

баланс централізованої і децентралізованої ініціативи щодо забезпечення допустимого ризику інноваційного проекту;

формування команди управління проектом і спеціально підготовленого персоналу з управління ризиком проекту;

мотиваційне забезпечення персоналу, що займається управлінням ризиком.

Основний зміст приватних принципів організації управління ризиком обумовлений особливостями розробки і впровадження інноваційних проектів. Управління ризиком зачіпає ієрархію повноважень і відповідальності, спеціалізацію підрозділів і систему заохочення персоналу, єдність керівництва і обсяги контролю, порядок розподілу ресурсів і встановлення відносних пріоритетів на підприємстві, яке розробляє і впроваджує інноваційні проекти. Виробнича мета орієнтується на міжфункціональні вимоги, порушуються колективи в підрозділах, що склалися, кадрове забезпечення має тенденцію до дублювання.

Функціональні керівники підприємства, що займається розробкою і реалізацією інноваційних проектів, повинні орієнтуватися в своїй діяльності на міжфункціональний підхід і взаємне узгодження рішень, у тому числі з управління ризиком. Від них потрібна загальна участь в плануванні і організації інноваційних проектів. Вони стикаються з необхідністю постійно підтримувати комунікації, стимулювати роботу фахівців щодо досягнення конкретних результатів, організовувати їх роботу щодо управління ризиком.

При виконанні інноваційних проектів на підприємстві, звичайно, об'єднуються фахівці з різних функціональних і виробничих підрозділів. Виникає проблема інтеграції мети цих фахівців. Управління ризиком в умовах розробки і реалізації інноваційного проекту припускає організацію злагодженої роботи фахівців, які в даному випадку стикаються з труднощами пристосування до нових робочих взаємовідносин. Нерідко виникають конфлікти, пов'язані як з труднощами забезпечення злагодженої роботи, так і з виявленням дійсного внеску кожного учасника групи в загальні результати.

Джерелом влади фахівців є швидше їх компетентність, ніж офіційне положення. З другого боку, відповідальність за конкретні результати, особливо на стадії дослідно-конструкторської розробки інноваційного проекту, вимагає обмеження їх самостійності в творчій роботі, що іноді викликає особисте незадоволення. Як показують емпіричні дані, високий ступінь самостійності фахівців далеко не завжди пов'язаний з високою продуктивністю [95].

Узагальнення досвіду зарубіжних компаній з організації управління ризиками інноваційних проектів свідчить що подолання складності управління, що зростає, може бути досягнуте:

декомпозицією складних цілей на менш складні;

розподілом основних функцій управління на конкретні функції, на яких спеціалізуються ризик-менеджери;

вживанням функціонально-програмно-цільового управління;

поєднанням цільового управління по відособлених цілях з функціональним управлінням по сукупності цілей для організації взаємодії по вертикалі і горизонталі і подолання негативних наслідків управління ризиком лише за метою або функціями;

створенням єдиної інформаційної бази, яка містить каталог джерел ризику; банк методів, моделей і інструментів аналізу ризику; банк методів і алгоритмів управління ризиком; прогнозну інформацію.

Практика показала, що інноваційний проект може бути розроблений і реалізований завдяки використанню однієї з трьох основних форм організації робіт: послідовної, паралельної та інтегральної (рис. 5.3). Переваги і недоліки різних типів організації робіт по розробці і реалізації інноваційного проекту представлені в табл. 5.3.

При послідовній організації робіт, званій іноді послідовним проектуванням, інноваційний процес здійснюється по черзі в різних функціональних підрозділах підприємства (розробка проекту, створення прототипу, дослідне виробництво, контроль на відповідність технічним умовам, коректування проекту, виробництво і т. д.). Після завершення роботи в черговому підрозділі передбачається ухвалення одного з двох рішень: продовжувати або зупинити здійснення проекту створення нового виробу. При такій організації початок роботи в наступному підрозділі прямо пов'язується, з одного боку, із завершенням роботи в попередньому підрозділі, а з другого боку, з ухваленням керівництвом фірми позитивного вирішення про продовження робіт.

Послідовна організація спрощує контроль за ходом робіт, які на кожному окремому етапі відносяться до однорідного виду діяльності і проводяться у відповідному підрозділі, а не ведуться одночасно різними фахівцями. Головний недолік послідовної організації полягає у тому, що вона не дозволяє швидко створювати новий виріб. У сучасних економічних умовах недоліки послідовної і паралельної організації іноді перевищують їх переваги. Фірма може не одержати ніякої вигоди від розробки і освоєння нового виробу, якщо цей виріб потрапить на ринок після виробів її конкурентів. Такі методи організації не можуть забезпечити синхронізації різних видів робіт і співпраці. між працівниками різних підрозділів, що беруть участь в інноваційному процесі.

При паралельній організації інноваційного процесу початок роботи в черговому підрозділі не вимагає завершення попереднього етапу роботи, здійснюваного в іншому підрозділі, а припускає проведення обох етапів робіт одночасно. При цьому передбачається оцінка кожного етапу роботи після його закінчення і ухвалення відповідно до цієї оцінки вирішення.

Рис. 5.3. Організація робіт зі створення і реалізації інноваційного проекту


Таблиця 5.3

Форми організації робіт зі створення і розробки інноваційних проектів

Форма організації робіт


Переваги

Недоліки

1. Послідовна

1) простота організації робіт;

2) полегшується контроль за ходом робіт, оскільки проводяться однорідні дії у відповідній ланці управління



1) довготривалий процес розробки нововведення;

2) відсутність синхронізації різних видів робіт, між ланками управління;

3) зростання фінансових втрат від збільшення періоду зв'язування ресурсів


2. Паралельна

1) скорочення тривалості інноваційного процесу;

2) знижується фінансовий ризик, оскільки на кожному етапі до його закінчення проводиться повторна оцінка проекту



1) ускладнюється контроль та обсяг координації робіт

3. Інтегральна

1) сумісництво в часі всіх видів робіт з інноваційного проектування;

2) скорочення термінів проектування;

3) формування змішаних бригад з різних фахівців;

4) комплексний інноваційний процес



1) при масштабних проектах прогресивно зростає складність координаційних робіт, тому частіше використовується малими фірмами

Інтегральна організація робіт, звана в окремих країнах методом сумісної розробки або сумісного конструювання (а іноді і методом паралельного проектування), дозволяє поєднувати в часі всі види робіт, пов'язані зі створенням нового виробу.

Американська машинобудівна фірма Perkins Group проаналізувала деякі показники діяльності фірм, що добилися скорочення термінів впровадження розробок. За її даними, час, що затрачує на розробку нової продукції американськими і західноєвропейськими фірмами, в середньому розподілявся таким чином: 17 % — на розробку концепції майбутнього виробу, 33 % — на проектування, 50 % — на внесення змін у проект. У японських фірм, які більш широко використовують інтегральну організацію (або метод сумісної розробки), ці показники відповідно рівні 66, 24 і 10 % [101, 110, 112].

Така організація інноваційного процесу дозволяє практично одночасно вирішувати всі питання управління ризиком у процесі розробки, організації виробництва, післяпродажного обслуговування нового виробу. Інноваційний процес перестає бути послідовністю видів робіт, виконуваних в різних підрозділах підприємства, і перетворюється на комплексний процес з єдиним керівництвом. При цьому повною мірою може бути використаний потенціал всіх розробників проекту з самого початку процесу створення нового виробу. Тісно взаємодіючи між собою, члени змішаної бригади мають нагоду паралельно вирішувати свої професійні завдання, у тому числі питання управління ризику.

Таким чином, організація управління ризиком інноваційних проектів направлена на вирішення таких завдань:

вибір найефективнішого інноваційного проекту з урахуванням мети, стратегії підприємства і рівня ризику проекту;

аналіз ризику інноваційного проекту з позиції передових науково-технічних, управлінських і організаційних досягнень;

повне і комплексне використання науково-технічного, організаційно-

го, економічного, фінансового потенціалу підприємства;

узгодження думок конструкторів, технологів, організаторів виробництва, ризик-менеджерів, фахівців з маркетингу при ухваленні рішень;

підбір найефективнішої організаційної форми управління ризиком проекту і відповідної їй моделі;

забезпечення безперервного інноваційного процесу, що є необхідною умовою ефективного функціонування підприємства.

Ефективність розробки і реалізації інноваційного проекту залежить від ефективності ухвалення рішень по кожній задачі. Причому неправильне початкове розуміння мети по ланцюжку призводить до помилок у постановці завдань і у визначенні обсягу робіт проекту. Будь-який подальший перерахунок спричиняє за собою втрати часу і засобів. Вітчизняний і світовий досвід мають немало прикладів того, коли через зайву квапливість, нерозуміння важливості початкової фази весь проект виявляється невдалим [85].

Виконання поставлених завдань з організації управління ризиком відповідно до розроблених загальних і приватних принципів дозволить понизити ризик втрат при розробці і реалізації інноваційних проектів.

1   ...   13   14   15   16   17   18   19   20   ...   24


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка