Методичні вказівки для самостійної роботи студента при вивченні модуля «Конфліктологія» зм «Загальна теорія конфлікту»



Сторінка5/14
Дата конвертації11.04.2016
Розмір2.79 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
Тема 4. Динаміка і механізми конфлікту

1. Процесуальна модель конфлікту. Причини виникнення конфліктів.

2. Теорії механізмів виникнення конфліктів.

3. Динаміка конфлікту: стадії і фази конфлікту.


Конфлікт – не тимчасовий акт, а завжди процес, що відбувається в певних межах: тимчасових, просторових, системних. Будь-який конфлікт відрізняється своєрідністю, розгортається по-своєму. Але при цьому йому властиво щось загальне, що характерне для структури і динаміки розвитку конфлікту.

Відомо дві моделі опису конфлікту – структурна і процесуальна. Перша концентрує увагу на аналізі умов, що лежать в основі конфлікту, і на встановлення параметрів, які впливають на конфліктну поведінку. Друга робить акцент на процесі протікання конфлікту, тобто на його виникненні, подальших стадіях і фазах, кінцевому результаті. Часто використовується поєднання цих моделей, що дозволяє відобразити особливості структури і динаміки конкретного конфлікту, відтінити його соціально-психологічну специфіку.



Причини виникнення конфлікту – це явища, події, факти, ситуації, які передують конфлікту і за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії викликають його. Серед великої кількості причин конфлікту перш за все виділяють загальні причини, які так чи інакше виявляються практично у всіх виникаючих конфліктах. До них відносяться:

– соціально-політичні і економічні (пов’язані з соціально-політичною ситуацією в країні);

– соціально-демографічні (розбіжності в установках і мотивах людей, обумовлені їх статтю, віком, етнічністю, сімейним станом і т. п.);

– соціально-психологічні (групові взаємостосунки, лідерство, групова поведінка і т. п.);

– індивідуально-психологічні (особистісні якості: здібності, темперамент, характер, потреби і т. п.).

Часткові причини безпосередньо пов’язані з конкретним видом конфлікту (трудовий, сімейний, міжнародний і т. ін.).

Конфлікти завжди виникають в результаті порушення балансу інтересів двох і більше сторін. У зв’язку з цим виділяють об’єктивні і суб’єктивні причини конфліктів.



Об’єктивні причини існують незалежно від волі і бажання учасників. Основними з них є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, розбіжності в цінностях, розбіжності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. ін.

Розподіл ресурсів. В будь-якій організації ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найефективнішим чином досягти цілей організації. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різного роду конфліктів.

Відмінності в цілях. Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, одержують оплату за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть надати більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Відмінності в цілях часто є очевидними між особистістю і групою.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Причиною конфлікту, як правило, є і те, що ні функції, ні засоби, ні обов’язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко за підрозділами і робочими місцями.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентують свою увагу на ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для групи і особистих потреб.

Незадовільна комунікація. Погана передача інформації є як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Поширені проблеми передачі інформації, які викликають конфлікт, – неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред’явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або заглиблюватися через нездатність керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов’язків.

Погана передача інформації є і слідством конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення один про одного, розвиваються ворожі відносини – все це призводить до посилення й продовження конфлікту.



Незбалансованість робочих місць – часте джерело конфліктів в організації. Має місце, коли посадова функція не підкріплена повною мірою засобами і відповідно – правами і владою.

Неправильний контроль. Контроль при управлінні не повинен диктуватися підозрілістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожний у будь-який час знаходиться під підозрою і тому вже наполовину винний. При такій ситуації людина, врешті-решт, втрачає самовладання і через нервозність дійсно починає гірше працювати.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Людина не відчуває ідентичності і настроюється відразу на те, що не зрозуміє іншої людини. Виникає бар’єр в спілкуванні. Крім того, дослідження показують, що всіх працівників по схильності до конфліктів можна підрозділити на три групи:

1. Стійкі до конфліктів.

2. Такі, що утримуються від конфліктів.

3. Конфліктні.



Чисельність останньої групи складає десь близько 6-7% всього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, для того, щоб забезпечити в підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно прикладати головні зусилля лише до десятої частини персоналу – важким суб’єктам. Інші 9/10 самі прагнуть впорядкованості. Серед «важких» Брамсон виділяє п’ять типів підбурювачів спокою. Коротко охарактеризуємо їх.

Агресивні. Підрозділяються на три підтипи: танки, снайпери і підривники. «Танки» абсолютно впевнені в тому, що їх поради самі компетентні. Єдине, що вони не люблять, – агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб добитися в суперечці з «танками» яких-небудь успіхів, потрібно дати їм можливість «випустити пару», і тоді вони нерідко стають навіть ручними. «Снайпери» стріляють в людей різними гостротами і тим самим вносять розлад в колективні дії персоналу. Найефективніший прийом дії на них – це зажадати детально пояснити, що він мислить під тією або іншою своєю гостротою. Але при цьому «снайпер» не повинен втрачати свого обличчя, інакше він «вибухає» або затаюється «з каменем за пазухою». «Підривники» – типи, які обрушуються на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять з себе, що створюється враження, ніби їх сильно образили. Їм потрібно дати виплеснути з себе накопичені емоції.

Скаржники. Ці типи так барвисто описують свої «біди», що у слухача нерідко складається думка на їх користь. Краще, що можна зробити в таких випадках, – це перефразовувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їхні переживання помічені.

Нерішучі. Подібного типу люди роблять так багато пробних кроків перед тим, як що-небудь зробити, що викликають роздратування біля оточуючих. Нерішучі стороняться тих, хто на них чинить тиск. Нав’язані їм розпорядження вони виконують без ентузіазму.

Безвідповідальні. Якоюсь мірою – це тривожні особи, проте, тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують до себе теплоту відношення, поведінка їх як би само собою увійде «до рамок».

Всезнайки. Вони, по суті, є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають і оточуючих відчуття неповноцінності. Слід пам’ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.

Відсутність шанування до керівництва. Якщо у більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може послужити причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової або управлінської компетенції керівника має великий демотиваційний потенціал. Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки.

Недостатня мотивація. Якщо вдається добитися збігу потреб індивідів з потребами організації, то персонал викладатиметься ради задоволення цих потреб, чого не забезпечить ніяке примушення.

2. З’ясування сутності виникнення конфліктів має важливе значення для визначення засобів управління ними. В теорії і практиці конфліктології існує три формули конфліктів залежно від природи їх виникнення. Умовно вони позначені як конфлікти «А», «Б», «В». Практичне значення формул конфліктів в тому, що за їх допомогою можна достатньо оперативно аналізувати конфлікти і знаходити їх рішення. Проте вони – не універсальний метод оцінювання і у багатьох випадках є лише орієнтиром в складному процесі управління конфліктами.



Перша формула конфлікту («А») відображає залежність конфлікту (К) від конфліктогенів (КГ). Конфліктогени – це слова, дії (або відсутність дій), які приводять до конфлікту (табл. 3).

Таблиця 3. Класифікація конфліктогенів

Характер конфліктогену

Форма прояву конфліктогену

Пряме негативне ставлення

Наказ, загроза, зауваження, критика, звинувачення, насмішка, глузування, сарказм

Поблажливе ставлення

Принизлива розрада, принизлива похвала, докори, жартування


Хвастощі

Захоплена розповідь про свої реальні і сумнівні успіхи

Менторські відносини

Категоричні оцінювання, думки, вислови, нав’язування своїх порад, своєї точки зору, нагадування про неприємне; моралі й повчання

Нечесність і нещирість

Приховування інформації; обман або спроба обману; маніпуляції свідомістю людини

Порушення етики

Спричинені випадково незручності без вибачення; ігнорування партнера зі спілкування (не привітався, не запросив сісти, не проявив уваги, продовжує займатися сторонніми справами тощо); перебивання співбесідника; перекладання відповідальності на іншу людину

Регресивна поведінка

Наївні питання; посилання на інших при отриманні справедливого зауваження; сперечання

Механізм розвитку конфлікту за формулою "А" базується на негативному сприйнятті і негативній реакції особистості, проти якої застосований конфліктоген. Через відсутність вольової регуляції такої реакції конфліктна ситуація має тенденцію до розвитку за законом ескалації (наростання).

Першу формулу конфлікту можна подати так:

К=КГ1+КГ2+ КГ3…+КГn,

де К – конфлікт; КГ1 – перший конфліктоген; КГ2 – другий конфліктоген (як відповідь на перший), КГ3 – третій конфліктоген (як відповідь на другий).

У теорії і практиці конфліктології існує так званий закон ескалації конфліктогенів. За ним кожний наступний конфліктоген сильніше попереднього (КГ3 > КГ2 > КГ1 і т.д.). Важливо зауважити, що за статистикою 80% конфліктів виникають саме по вищенаведеною формулою. У зв’язку з цим психологи пропонують застосовувати два основних правила безконфліктної взаємодії.

Правило 1. Не застосовуйте конфліктогени.

Правило 2. Не відповідайте конфліктогеном на конфліктоген.

Друга формула конфлікту («Б») відображає залежність конфлікту (К) від конфліктної ситуації (КС) та інциденту (І):

К = КС + І.

Ця формула вказує на такі способи розв’язання конфліктів:

Правило 1. Усунути конфліктну ситуацію.

Правило 2. Усунути інцидент.

Третя формула конфлікту («В») відображає залежність конфлікту (К) від декількох конфліктних ситуацій (КС):

К= КС1 + КС2 + ... + КСn, при цьому n>2.

Тобто, сума двох або більше конфліктних ситуацій приводить до появи конфлікту. Розв’язання таких типів конфліктів зводиться до усунення всіх конфліктних ситуацій.
3. Для прогнозування, оцінювання і визначення раціональних технологій, методів і форм управління конфліктами, необхідно мати уявлення про динаміку їх проходження. Це поняття можна визначити як процес поетапного розвитку конфлікту. Динаміка конфлікту як складного соціального явища знаходить своє відображення в двох поняттях: етапи конфлікту і фази конфлікту. Тобто, динаміка конфліктуце хід розвитку конфлікту за його етапами і фазами.

Етапи конфлікту відображають істотні моменти, які характеризують його розвиток від появи до розв’язання. Ця структурна категорія визначає в першу чергу методологію процесу управління конфліктами і допомагає знайти оптимальні рішення. Динаміка етапів конфлікту включає:

1. Виникнення і розвиток суперечливої ситуації. Створюється вона суб’єктами соціальної взаємодії і є передумовою конфлікту.

2. Сприйняття суперечливої ситуації як конфліктної хоч би однією із сторін і емоційне переживання цього факту. Наслідками і зовнішніми проявами подібного сприйняття можуть бути: зміни в настрої, критичні і недоброзичливі вислови на адресу опонента, обмеження комунікативних контактів з ним та ін.

3. Початок відкритої конфліктної взаємодії. Цей етап виражається в активних діях одного з учасників конфлікту, який усвідомив для себе конфліктну ситуацію. Ці дії (заяви, попередження, критичні вислови і ін.) спрямовані проти свого опонента. Інший учасник при цьому усвідомлює, що дії спрямовані проти нього і, в свою чергу, приймає адекватні дії проти ініціатора конфлікту.

4. Розвиток відкритого конфлікту. На цьому етапі учасники конфлікту відкрито заявляють про свої позиції і висувають свої вимоги. Разом з тим вони можуть не усвідомлювати особистих інтересів і не розуміти суті і предмету конфлікту.

5. Вирішення конфлікту. Залежно від сутності і гостроти конфлікту розв’язати його можна двома основними методами:



1) педагогічним, або психологічним (бесіда, переконання, роз’яснення, прохання тощо);

2) адміністративним (рішення виконавчих органів, накази, розпорядження тощо).

При цьому слід керуватися ситуативним підходом і підбирати засоби впливу залежно від конкретних обставин. Наприклад, ефективний лідер, який користується повагою й авторитетом в колективі, може знайти підхід до кожного підлеглого, використовуючи психологічні методи. В умовах частого порушення трудової дисципліни, коли підлеглі неправильно розуміють свої завдання, керівники застосовують метод примушення, який базується на використанні адміністративних повноважень і знаходить своє відображення в наказах і розпорядженнях.



Фази конфлікту безпосередньо пов’язані з його етапами і відображають динаміку конфлікту з погляду реальних можливостей його розв’язання, бо вони залежать від того, на якому етапі знаходиться конфліктне протистояння (табл. 4). Фази можуть циклічно повторюватися.
Таблиця 4. Співвідношення етапів і фаз конфлікту залежно від можливості його вирішення


Фаза конфлікту
пов'язані з його етапами і відображають динаміку конфлікту в першу чергу з погляду зору реальних можливостей його рішення. Основні фази конфлікту: 1) початкова фаза; 2) фаза підйому; 3) пік конфлікту; 4)спад конфлікту. Фази конфлікту можуть циклічно повторюватися, наприклад, після фази спаду в першому підйому другого циклу з проходженням фаз піку і спаду. При цьому можливості вирішення конфлікту в наступному циклі звужуються. Етапи і фази конфлікту зв'язані між собою, тому важливо з'ясувати їх взаємозалежність. Можливість рішення конфліктів в організації також залежить від того, на якому етапі знаходиться конфліктне протистояння.Фаза конфлікту

Етап конфлікту

Можливості вирішення конфлікту, %

Початкова фаза

1. Виникнення і розвиток конфліктної ситуації.

2. Усвідомлення конфліктної ситуації



90%

Фаза підйому

3. Початок відкритої конфліктної взаємодії

50%

Пік конфлікту

4. Розвиток відкритого конфлікту

5%

Фаза спаду

5. Вирішення конфлікту

20%



ЗМ 2. управління конфліктами
Тема 5. Процес управління конфліктами

1. Сутність управління конфліктом і його діагностика.

2. Зміст процесу управління конфліктом.

3. Управлінське рішення в конфліктних ситуаціях.


1. Управління конфліктами можна розглядати в двох аспектах: внутрішньому і зовнішньому. Перший з них полягає в управлінні власною поведінкою в конфліктній взаємодії. Цей аспект носить психологічний характер. Зовнішній аспект управління конфліктами відображає організаційно-технологічні сторони цього складного процесу, в якому суб’єктом управління може виступати керівник, лідер або посередник. Саме другий аспект найбільш важливий для майбутніх фахівців соціально-виробничої сфери, він і є предметом вивчення в даній лекції.

Поняття «управління» має дуже широку сферу застосування – технічна, біологічна, соціальна та ін. Щодо соціальних систем управління передбачає процес цілеспрямованого впливу на об’єкт з метою оптимізації параметрів соціальної системи відповідно до об’єктивних законів. Що ж до поняття «управ­ління конфліктами», то можна дати йому таке визначення.



Управління конфліктом – це цілеспрямований, зумовлений об’єктивними законами вплив на динаміку конфлікту в інтересах розвитку або руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення конфлікт.

Оскільки у функціональному плані конфлікти мають суперечливі наслідки (функціональні та дисфункціональні), для нас у даному визначенні найбільш важливим є кон­структивний аспект конфліктів. Головна мета управління конфліктами полягає у попередженні дисфункціональних конфліктів і адекватному вирішенні функціональних.

Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики, тобто визначення основних складових конфлікту, його причин. Діагностика допомагає визначити:


  • докорінні причини конфлікту;

  • учасників конфліктного протиборства;

  • динаміку розвитку конфлікту;

  • позиції конфліктуючих сторін (мета, потреби, сподівання тощо);

  • методи, засоби та форми розв’язання конфлікту.

Алгоритм діагностики конфлікту передбачає наступні процедури.

Визначення природи конфлікту. На першому етапі описується проблема і визначається предмет конфлікту. Наприклад: конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою. У цьому випадку проблему можна сформулювати як «погані взаємо­відносини». Або інший приклад: у підрозділі має місце нерів­номірний розподіл навантаження між працівниками, через що виникає неузгодженість у їх роботі і зниження продуктивності праці (проблема – «низький рівень організації праці»).

Визначення учасників конфлікту. Після з’ясування загальної проблеми визначаються учасники конфлікту. До цього списку можна віднести окремих осіб, групи, організації. Учасників конфліктної взаємодії бажано згрупувати за метою і потребами. Наприклад, якщо конфлікт виник між двома співробітниками організації (суб’єкти конфлікту), та, крім цих осіб, до учасників конфлікту можна віднести керівників цих підлеглих, спеціалістів, інших працівників, які побічно мали до цього відношення. Важливо визначити, кого із суб’єктів конфлікту вони особисто підтримують. На підставі такого групування можна проаналізу­вати рольові фактори конфліктної взаємодії.

Визначення позицій суб’єктів конфлікту та їх ролей. На цьому етапі передбачається з’ясувати основні потреби, мотиви, побоювання учасників конфліктної взаємодії, адже вони визначають вчинки людей. Графічне відображення потреб і побоювань розширює можливості і створює умови для ширшого кола рішень, які можна прийняти.

Визначення методів розвязання конфлікту – завершальний етап діагностики, який повинен враховувати результати попереднього аналізу і базуватися на системному підході. Його зміст детальніше розглянемо в наступній лекції.

Для визначення природи конфлікту доцільно використати метод картографії. Метод картографічного аналізу полягає в графічному відображенні складових компонентів конфлікту, послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, формулюванні основної проблеми, потреб і побо­ювань учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту (рис. 1).




Учасник 1

Учасник 2

Потреби: повага, самовираження. Бажання: зайняти посаду завідувача відділом.

Побоювання: втрата особистих вза­ємовідносин з керівництвом.

Потреби: повага, соціальна взаємодія.

Бажання: зберегти гарний мікро­клімат у колективі.

Побоювання: втрата авторитету серед колег.




Взаємовідносини




Учасник 4

Учасник 3

Потреби: влада, повага.

Бажання: зберегти владу, зберегти виробничу дисципліну.

Побоювання: втрата перспективи кадрового зростання.

Потреби: соціальна взаємодія, повага. Бажання: налагодити особисті відносини з неформальним лідером.

Побоювання: втрата роботи у випадку розростання конфлікту.

Рис. 1. Приклад картографічного аналізу конфлікту

Ця робота складається з декількох етапів.

На першому етапі проблема описується в загальних рисах і визначається предмет конфлікту. Наприклад: проблема «розподіл навантаження» буде визначати незлагодженість дій співробітників. Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою, то проблему можна визначити як «взаємовідносини». На цьому етапі важливо визначити саму природу конфлікту.

На другому етапі виявляються головні учасники (суб’єкти) конфлікту. До цього списку можна віднести як окремих осіб, так і цілі відділи або групи організації, але важливо їх розподілити і об’єднати в окремі групи залежно від загальних потреб і особистого відношення до конфлікту. Наприклад, якщо складається карта конфлікту між двома співробітниками організації, то до учасників конфлікту можна включити цих працівників, а інших спеціалістів об’єднати в одну групу або відокремити керівника даного підрозділу.



Третій етап передбачає перерахування основних потреб і побоювань, які пов’язані з цими потребами. Необхідно з’ясувати мотиви поведінки кожного з учасників у даному питанні. Вчинки людей визначаються їх бажаннями, потребами і мотивами, які теж необхідно визначити.

Графічне відображення потреб, бажань і побоювань учасників конфлікту розширює можливості процесу управління конфлік­тами і створює умови для прийняття більш раціональних рішень.


2. Управління конфліктами як складний процес включає такі види діяльності:

  • прогнозування конфліктів і оцінювання їх функціональної спрямованості;

  • попередження або стимулювання конфлікту;

  • регулювання конфлікту;

  • вирішення конфлікту.

Зміст управління конфліктами знаходиться в строгій відповідності з їхньою динамікою, яка відображена в табл. 5.
Таблиця 5. Зміст управління конфліктом і його динаміка



Етап конфлікту

Зміст управління

1

Виникнення і розвиток конфліктної ситуації

Прогнозування

Попередження (стимулювання)



2

Усвідомлення конфліктної ситуації хоча б одним з учасників соціальної взаємодії

Попередження (стимулювання)

3

Початок відкритої конфліктної взаємодії

Регулювання

4

Розвиток відкритого конфлікту

Регулювання

5

Розв’язання конфлікту

Розв’язання


Прогнозування конфлікту - це один із найважливіших видів діяльності суб’єкта управління, спрямоване на виявлення причин даного конфлікту в потенційному розвитку. Основними джерелами прогнозування конфлікту є вивчення об’єктивних і суб’єктивних умов і факторів взаємодії між людьми, а також їх індивідуально-психологічних особливостей. У колективі, наприклад, такими умовами і факторами можуть бути: стиль управління; рівень соціальної напруженості; соціально-психологічний клімат; лідерство і мікрогрупи та інші соціально-психологічні явища.

Особливе місце в прогнозуванні конфліктів займає постійний аналіз як загальних, так і одиничних причин конфліктів.



Попередження конфлікту – це вид діяльності субєкта управління, спрямований на недопущення виникнення конфлікту. Попередження конфліктів базується на їх прогнозуванні. У цьому випадку на основі отриманої інформації про причини назріва­ючого небажаного конфлікту починається активна діяльність по нейтралізації дії всього комплексу детермінуючих його факторів. Це так звана вимушена форма попередження конфлікту.

Але конфлікти можна попереджати, здійснюючи в цілому ефективне управління соціальною системою. У даному випадку управління конфліктом (у тому числі і попередження кон­флікту) є складовою частиною загального процесу управління в цій системі. Основними шляхами такого попередження конфліктів в організаціях можуть бути:



  • постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників;

  • підбір і розміщення співробітників з урахуванням їх індивідуально-психологічних особливостей;

  • дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу і осо­бистості;

  • виховання співробітників, формування в них високої
    психолого-педагогічної культури спілкування тощо.

Подібну форму попередження конфліктів на відміну від попередньої можна назвати превентивною.

Стимулювання конфлікту це вид діяльності субєкта управління, спрямований на провокацію, виклик кон­флікту. Стимулювання виправдане по відношенню до кон­структивних конфліктів. Засоби стимулювання конфліктів можуть бути дуже різними: постановка проблемного питання для обговорення на зборах, нарадах, семінарах і т. ін.; критика ситуації, що склалася на нараді; виступ з критичним матеріалом у засобах масової інформації тощо. Але при стимулюванні того чи іншого конфлікту керівник повинен бути готовим до конструктивного управління ним. Це необхідна умова в управлінні конфліктами. Її порушення, як правило, призводить до сумних наслідків.

Регулювання конфлікту – це вид діяльності субєкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку вбік розв’язання. Регулювання як складний процес передбачає ряд етапів, які важливо врахо­вувати в управлінській діяльності.

  1. етап. Визнання реальності конфлікту конфліктуючими сторонами.

  2. етап. Легитимізація, тобто досягнення угоди між конфліктуючими сторонами з визнання і дотримання встановлених норм і правил кон­фліктної взаємодії.

  3. етап. Інституціалізація, тобто створення відповідних органів управління, робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії.

Крім того, в процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології (табл. 6).

Розвязання конфлікту – це вид діяльності субєкта управління, повязаний із завершенням конфлікту. Це заключний етап управління конфліктом. Розв’язання конфлікту може бути повним і неповним. Повне розв’язання конфлікту досягається при усуненні причин, предмета конфлікту і конфліктних ситуацій. Неповне розв’язання конфлікту здійснюється тоді, коли усуваються не всі причини або конфліктні ситуації. У такому випадку неповне розв’язання конфлікту може бути етапом на шляху до його повного розв’язання.
Таблиця 6. Технології регулювання конфліктів

Технології

Зміст

Інформаційні

Ліквідація дефіциту інформації; виключення помилкової інформації; усунення чуток

Комунікативні

Організація спілкування між суб’єктами конфліктної взаємодії

Соціально-психологічні

Робота з неформальними лідерами і мікрогрупами; зниження соціальної напруженості та підвищення рівня соціального клімату в колек­тиві

Організаційні

Вирішення кадрових питань; використання методів стимулювання праці; оптимізація умов взаємодії співробітників

3. У процесі управління конфліктною ситуацією велике значення мають питання з прийняття науково обґрунтованого рішення з усунення конфліктної ситуації.

Рішення з управління конфліктом це вибір дій, які повинна зробити людина (посадова особа) з метою усунути причини, які спричинили конфлікт, або змінити поведінку учасників конфлікту. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень мо­жуть займатися як окремі особистості (внутрішньоособистісні і міжособистісні конфлікти), так і різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділи психології і соціології, профспілковий комітет, міліція, суди та ін. Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктами залежить від багатьох факторів: змісту самого конфлікту, умов його виникнення і розвитку та ін. Тому універсального алгоритму управління конфліктами немає. Можна визначити лише доцільні кроки. Вони тісно пов’язані з етапами прийняття раціонального науковообгрунтованого рішення. Кожен етап за змістом реалізує визначену функцію управління (аналіз, планування, організація, мотивація, контроль) і здійснюється системою певних методів залежно від конфлікту.

Алгоритм прийняття управлінського рішення

1. Вивчення причин виникнення конфлікту. Способи реалізації: спостереження, аналіз документів, бесіда, біографічний метод.

2. Обмеження числа учасників. Способи реалізації: робота з лідерами в мікрогрупах, перерозподіл функціональних обов’язків, заохочення або покарання.

3. Додатковий аналіз конфлікту за допомогою експертів. Способи реалізації: опитування експертів, залучення медіатора, психолога, переговорний процес.

4. Прийняття рішення. Способи реалізації: адміністративний і педагогічний методи.

У процесі управлінської діяльності по розв’язанню конфліктів і у виборі алгоритму такої діяльності для керівника важливо враховувати наступні принципи управління конфліктами:



  • об’єктивність і адекватність оцінки конфлікту;

  • конкретно-ситуативний підхід;

  • гласність;

  • демократична дія, опора на громадську думку;

  • комплексне використовування способів і прийомів дії.

Не менш важливим для керівника в управлінні конфліктом є врахування деяких негативних чинників прийняття конструктивних рішень (табл. 7).
Таблиця 7. Негативні чинники прийняття конструктивних рішень з конфлікту

Зміст чинника

Наслідки

Одностороння думка керівника про підлеглих

Заважає зрозуміти мотиви конфліктуючих і оцінити динаміку конфлікту

Інтереси керівника в конфлікті як члена колективу і як особистості

Помилкові рішення, пов’язані з суб’єктивною оцінкою предмету конфлікту

Прагнення якнайшвидше погасити конфлікт

Помилкові рішення, які часто приводять до покарання і «правих» і «винуватих»

Міжособистісні відносини з конфліктуючими

Помилкові рішення, які виявляються в упередженому ставленні до одного з учасників конфлікту

Відомі конфліктологи Х. Корнеліус і Ш. Фейр проаналізували різні види психологічної влади, які використовується керівниками при розв’язанні конфліктів:



Маніпулювання. Прояви:

- результат конфлікту часто зачіпає інтереси того, хто впливає;

- часто результат виявляється небажаним для об’єкту впливу;

- інформація, небажана суб’єкту впливу, не розголошується;

- об’єкту впливу не надається можливість вільного вибору.

Вплив. Прояви:

- результат конфлікту, як правило, не зачіпає інтереси того, хто впливає;

- враховується згода або її відсутність в об’єкті впливу;

- об’єкту впливу надається повна інформація;

- об’єкту впливу надається свобода вибору.

Для конструктивного розв’язання конфліктів слід використовувати лише владу впливу.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка