Лекція Маркетингові дослідження та планування перевезень



Скачати 385.48 Kb.
Сторінка2/3
Дата конвертації24.04.2016
Розмір385.48 Kb.
1   2   3

Основні проблеми планування збуту, які виникають на підприємстві, такі:

  • складання не планів, а переліків (тобто не «як», а «що»);

  • працівників збуту не залучають до планування;

  • поганий аналіз збуту;

  • відсутність стратегії збуту;

  • недостатня інформація про результати для порівняння з
    планом.

Прогнозування обсягів збуту охоплює визначення кількості покупців на основі властивостей товару й умов купівлі. Прогнози необхідні для визначення реальних дій підприємства та можуть допомогти плановикам обґрунтувати й прийняти рішення про те, якого розміру завод побудувати, скільки придбати обладнання, скільки найняти працівників, який обсяг реклами розмістити, яку ціну встановити тощо. Табл. 4.1 ілюструє переваги й недоліки основних методів прогнозування збуту.

Таблиця 4.1

ПЕРЕВАГИ Й НЕДОЛІКИ РІЗНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОГНОЗУВАННЯ [99]

Метод
прогнозування
збуту

Переваги

Недоліки

Метод
споживчих
очікувань

  1. Прогноз здійснюють самі споживачі.

  2. Інформація про очікуване використання продукту може бути дуже детальною.

  3. Зауваження споживачів ура-
    ховують під час планування маркетингових заходів.

  4. Ефективний для прогнозу збуту нових продуктів

  1. Необхідний ретельний від-
    бір споживачів.

  2. Не дуже ефективний для споживчих товарів.

  3. Залежить від точності оцінок споживачів.

  4. Високозатратний займає ба-
    гато часу, трудомісткий

Загальна
оцінка
працівників
відділу збуту

  1. Враховує знання людей (персонал збуту), які будуть відповідальними за результати.

  2. Досить точний.

  3. Допомагає в контролюван­ні та спрямуванні збутової діяльності.

  4. Можливий прогноз збуту для окремих територій

  1. Оцінювачі (персонал збуту) можуть бути упередженими.

  2. Розробляючи план, інколи необхідно нейтралізувати упе-
    редження.

  3. Якщо оцінка упереджена, то процес коригування даних може бути дорогим

Висновки
керівництва підприємства

  1. Швидко та легко отримати.

  2. Не потребує статистичних даних.

  3. Ураховує «колективну мудрість» керівників вищого рівня.

  4. Ефективний для нових чи інноваційних продуктів

  1. Результатом є зведений про­гноз.

  2. Дорогий.

  3. Розпорошує відповідальність за прогноз.

  4. Суб’єктивність оцінки, що є наслідком впливовості окре­мих керівників

Метод
Дельфі

  1. Мінімізує ефект суб’єктив-
    ності оцінки.

  2. Може використовувати ста-
    тистичну інформацію

  1. Може бути дорогим і тривалим

Тестування
на ринку
(пробний
збут)

  1. Забезпечує реальне визначення споживчої реакції на продукт.

  2. Дає змогу оцінювати ефек­тивність загальної маркетингової програми.

  3. Ефективний для нових та інноваційних продуктів

  1. Дозволяє конкурентам ді-
    знатися про наміри підприємства.

  2. Дає можливість конкурентам ужити запобіжних заходів.

  3. Витратний та тривалий.

  4. Часто займає багато часу для точної оцінки початкового та подальшого попиту

Аналіз
часових
тенденцій

  1. Використовує дані мину­лих періодів.

  2. Об’єктивний та недорогий

  1. Неможливий для використання щодо нових та інноваційних продуктів.

  2. Фактори щодо тенденцій, циклічних та сезонних змін чи стадій життєвого циклу товару мають бути точно оцінені й ураховані.

  3. Потребує спеціальних знань
    та навичок, а також обґрунтованих оцінок.

  4. Кінцевий прогноз важко роз­поділити щодо оцінки збуту на окремих територіях.

  5. Не враховує запланованих маркетингових заходів

Статистичний аналіз попиту

  1. Ґрунтується на інтуїтивній оцінці.

  2. Потребує кількісного вимірювання припущень, на яких базуються оцінки.

  3. Дає змогу менеджменту пе-
    ревіряти результати.

  4. Викриває приховані фактори, що впливають на збут.

  5. Об’єктивний

  1. Фактори, що впливають на збут, мають залишатися незмінними й бути чітко визна­ченими для здійснення точ­ної оцінки.

  2. Вимагає спеціальних навичок і досвіду.

  3. Деякі менеджери не бажають використовувати цей метод з огляду на його складність

Плановики стикаються з дилемою вибору методу прогнозування збуту: який метод використовувати та який з них найточніший? Ця дилема особливо гостра, коли застосовують кілька методів, а їх результати не збігаються.

Кожен метод має свої переваги й недоліки, наведені в табл. 4.1, і рішення — який з методів використовувати — не завжди буде очевидним. Як правило, у компанії рішення значною мірою залежить від досвіду та наявних даних за минулі періоди, а також від мети застосування певного методу прогнозування. Система прогнозування, що її використовують для планування виробництва та рівня запасів, може охоплювати зовсім інші процедури, ніж та, яку розроблено для планування маркетингової діяльності. Один із корисних способів вибору методу прогнозування — проаналізувати, які методи застосовують інші компанії.

Для отримання результатів прогнозування до процесу дедалі частіше залучають рядових працівників підприємства. Процес прогнозування стимулює його учасників. Він спонукає їх думати наперед, щоб оцінити можливості для поліпшення роботи та узгоджувати плани, краще координуючи свої дії. Ці речі є важливішими, ніж висока точність цифр, що їх отримують під час прогнозування.

Однак іншим критерієм у виборі методу прогнозування є саме точність отримуваних результатів. У багатьох дослідженнях намагались оцінити точність окремих методів прогнозування за допомогою різноманітних методик. Деякі дослідження проводили в межах певних компаній; інші використовували історичні дані, щодо яких систематизовано застосовували різні методики прогнозування. В одному з найдорожчих досліджень було проаналізовано 1001 ряд історичних даних, а для кожного ряду було складено прогноз кожним з 24 методів екстраполяції.

Після цього було зроблено загальний висновок, що прогнози, розраховані різними методами, відрізнялися неістотно. Зауважимо, що порівняння точності прогнозів, отриманих об’єктивними та суб’єктивними методами, не дає чіткої відповіді на питання, який з методів кращий. Ще один важливий висновок із порівняння прогнозів полягає в тому, що більшої точності прогнозів може бути досягнуто комбінуванням методів прогнозування, що може генеруватися пошуком однієї «найкращої» технології. Відповідно в літературі роблять акцент на визначенні оптимального методу прогнозування поєднанням прогнозів за різними програмами. Це підвищує точність прогнозів.
3.4. Планування структури збуту та встановлення норм збуту. Планування заходів стимулювання збуту
Зупинимося на двох основних аспектах планування обсягів збуту — планування діяльності агентів зі збуту та планування
збуту на окремих територіях. Як правило, на підприємствах першому питанню приділяють замало уваги, а другому — навпаки, забагато. Якість планування діяльності агента перевіряють на основі статистичної інформації підприємства про здійснення угоди.

В умовах українського ринку в закупівлях навіть постійних клієнтів немає стабільності. Відстежування періодичності закупівель конкретних споживачів може бути приводом своєчасного реагування на збої, але не може слугувати основою чіткого плану збуту. Регулярні зміни в платоспроможності регіонів також вносять свої корективи.

За наявності широкого асортименту продукції в підприємства розроблення плану з асортименту, що досить часто доручається агенту зі збуту, може займати велику кількість часу замість виконання основних функцій продажу товару. Імовірність помилки у плані, що його складає агент, тим більша, чим меншу територію він охоплює. За статистичними даними, підприємство, що має близько 2000 споживачів (покупців), може скласти прогноз збуту з точністю +(−)10 %. Проте для цього потрібна вся інформація за тривалий період. Агент, як правило, має дані тільки щодо своєї території та за обмежений період. Деякі підприємства, плануючи обсяги й асортимент збуту за територіями, використовують виписані агентами рахунки, що підлягають оплаті покупцями.

Ураховуючи зазначені обставини, схему планування збуту продукції за територіями можна подати так:



  • агентам зі збуту надається прогноз збуту окремо за наяв­ними та новими клієнтами (як правило, у грошовому виразі, без урахування асортименту);

  • відділ маркетингу або служба збуту разом із плановим відділом складають прогноз зміни платоспроможного попиту на територіях; при цьому враховують вплив конкурентів та оцінюють кількість незалучених (неохоплених) нових клієнтів;

  • аналізується статистична інформація щодо попереднього продажу за тривалий період (понад рік, щоб урахувати сезонність); після цього суми, що заявлені агентами зі збуту та підтвер­джені прогнозом попиту, розподіляють за асортиментом;

  • агент як план-орієнтир отримує скориговані цифри власного прогнозу щодо наявних і нових клієнтів.

Звичайно, відповідальність за виконання плану агентом зі збуту має передбачати додаткове заохочення за його виконання та штрафи за невиконання, оскільки і прогнозування обсягів збуту, кількість продавців та виділення територій збуту є важливими для реалізації планів збуту та, відповідно, отримання прибутків [99].

Територія збутуце група наявних чи потенційних клієнтів, визначених для менеджера зі збуту, філії, дилера чи дистриб’ютора на певний період.

Основне слово у цьому визначенні — «клієнт». Добре організована територія збуту складається з клієнтів, які мають кошти та готові їх витрачати.

Досить часто географічні кордони визначають територію збуту для багатьох підприємств. Менеджеру зі збуту може бути призначено таку збутову територію, як, наприклад, м. Київ чи Київська область, бо географічно визначені території мають свої переваги (про це йтиметься далі).

Проте є винятки, коли підприємства не отримують переваг від географічного визначення території збуту. Коли підприємство порівняно мале чи щойно створене, керівництво може планувати чи контролювати збут без поділу на території. Зі збільшенням обсягу операцій підприємства, ринки збуту розширюються географічно. І переваги географічно визначених територій стають очевидними.

Інколи підприємства відмовляються від географічних територій, коли їхні продукти є високотехнічними чи складними, вибираючи при цьому орієнтацію на вузькоспеціалізованих фахівців. Наприклад, відома компанія «Тетра Пак» випускає деякі види обладнання, машини для пакування продукції, пристрої для обслуговування виробничого процесу, а також надає послуги з обслуговування цього обладнання. Тобто з кожного напряму діяльності є спеціалісти, готові виїхати в будь-яку країну та надати відповідні консультації та послуги. Недолік цієї схеми в тому, що кілька менеджерів зі збуту мають працювати з одним клієнтом.

Альтернативою є мати одного менеджера зі збуту, відповідаль­ного за всі операції з конкретним клієнтом, і налагодити роботу так, щоб цей менеджер міг організувати діяльність технічних спеціалістів і консультантів ефективно та вчасно.

Території збуту можуть бути не окреслені географічно також тоді, коли особисті стосунки, дружба є визначальними для збуту, наприклад, під час продажу цінних паперів або нерухомості.

Крім цих винятків, географічно визначені території збуту є нормою для більшості підприємств. А сам процес визначення території збуту — одне з найбільш критичних рішень для менеджера зі збуту. Визначення території збуту може значно впливати на здатність підприємства обслуговувати ринок, а також на оцінювання, планування та контролювання збутового процесу.

Адміністративні рішення щодо кількості територій збуту, розміру відділу збуту (кількості збутового персоналу), розміру окремих збутових територій і визначення витрат на просування продукції тісно пов’язані. Найвідоміші три основні методи планування кількості територій збуту і, відповідно, кількості персоналу збутового відділу:


  1. метод розподілу (breakdown method);

  2. метод визначення обсягу робіт (workload method);

  3. метод збільшення (incremental).

Метод розподілу полягає в оцінюванні середнього обсягу про­дажу окремим менеджером зі збуту. На основі цього визначають необхідну кількість менеджерів зі збуту на певній території.

Метод визначення обсягу робіт виходить із того, що всі працівники відділу збуту повинні виконувати однакову кількість роботи. Керівництво оцінює загальний обсяг робіт, необхідний, щоб обслуговувати ринок, беручи до уваги кількість покупців, частоту й тривалість спілкування з ними. З метою планування необхідної кількості збутового персоналу ця оцінка ділиться на обсяг роботи, яку повинен виконати окремий менеджер.

Основна ідея методу збільшення під час планування кількості персоналу відділу збуту полягає в тому, що необхідно збільшувати кількість збутових працівників доти, доки додатковий прибуток, що отримується підприємством після такого збільшення, перевищує додаткові витрати, пов’язані з найманням ще одного працівника відділу збуту. Хоча цей метод є концептуально пра­вильним, він найскладніший для впровадження.

Після того, як кількість збутових територій визначено (за кіль­кістю необхідного персоналу), окреслюють індивідуальні збутові території. Для цього:


  1. вибирають базову одиницю контролю (район, область, регіон);

  2. оцінюють ринковий потенціал кожної базової одиниці контролю;

  3. проводять пробне об’єднання базових одиниць контролю в територію збуту;

  4. аналізують «робоче навантаження» на кожну збутову територію;

  5. проводять коригування пробних збутових територій, з урахуванням потенціалу збуту й особливостей роботи на певних територіях;

  6. призначають менеджера зі збуту для кожної збутової території.

Розроблення стратегії збуту та планування збутової діяльності підприємства залежить насамперед від потенціалу клієнта (споживача) на певній збутовій території та від наявності в підприємства конкурентних переваг чи недоліків стосовно цього клієнта (тобто територіальна близькість розміщення, швидкість доставки, налагоджені зв’язки тощо) (рис. 4.5).

Одним з основних питань щодо ефективного управління збутом є забезпечення реалістичності, справедливості й мотиваційності системи встановлення норм збуту та планування збуту.

Типова система встановлення норм «згори вниз» може призвести до:


  • установлення нереально високих норм збуту порівняно з потенціалом території;

  • установлення нереально низьких норм збуту там, де існує великий потенціал;

  • високої плинності кадрів;

  • низького морального духу, спричиненого незалученням пра­цівників до встановлення норм [27].

Потенціал клієнта

Високий

Можливості

Клієнт перспективний.

Підприємство має перевагу в його обслуговуванні.

Стратегія

Виділити значні ресурси з метою максимального використання конкурент­ної переваги



Можливості

Клієнт може бути перспективним. Підприємство має подолати свої конкурентні недоліки й підсилити кон­курентну позицію.



Стратегія

Спрямувати більше ресур­сів, щоб поліпшити ситуацію або переключити ці ресурси на іншого клієнта



Низький

Можливості

Клієнт має стабільний попит на продукцію, і при цьому в підприємства є переваги в його обслуго­вуванні.



Стратегія

Визначити помірний рівень витрат на обслуговування, щоб зберегти наявну перевагу



Можливості

Клієнт неперспективний, його потенціал низький, і підприємство має конкурентні недоліки в його обслуговуванні.



Стратегія

Виділяти мінімум ресурсів на роботу з цим клієн-


том чи взагалі припинити співпрацю з ним




Наявні

Незначні або немає

Конкурентні переваги підприємства в обслуговуванні клієнтів

Рис. 4.5. Матриця планування роботи з клієнтом (споживачем)

Компанії намагаються розв’язувати такі проблеми за допомогою різноманітних методів розподілу норм, наприклад:



  • однакові норми для всіх працівників;

  • норми розподіляють залежно від кількості населення збутових територій;

  • норми розподіляють на підставі індексу купівельної спро­можності;

  • норми розподіляють на основі розрахунків обсягу ринку;

  • норми розподіляють на основі попередніх результатів збутової діяльності.

Кожен із цих методів має свої переваги та недоліки для кон­кретної компанії, але не вирішує фундаментальну проблему залу­чення працівників збуту до процесу встановлення норм.

Установлення норм методом «знизу вгору» має багато переваг порівняно з методами «згори вниз», але потребує більше часу для планування та навичок складання прогнозів.

Якщо культура компанії сприяє залученню працівників до прийняття рішень, тоді ефективне застосування підходу «знизу вгору» може мати такий вигляд:

Рис. 4.6. Установлення норм «знизу вгору»

Планування та встановлення норм збуту здійснюють так:



  1. Рада директорів установлює національні норми збуту в межах корпоративного плану на основі маркетингових планів та інформації про ринок, конкурентів, споживачів.

  2. Національний керівник збуту розподіляє національні норми збуту між регіонами, але як перший підрахунок, який і є предметом обговорення (переговорів).

  3. Регіональні керівники роблять запит щодо пропозицій керів­ників збуту для окремих регіонів.

  4. Працівники збуту подають пропозиції на основі власної оцінки потенціалу території та маркетингових планів (наприклад, пропозиція нових видів продукції, реклама, пріоритети).

  5. Ці пропозиції обговорюють з регіональними керівниками.

  6. Після узгодження норм складають індивідуальні плани збуту, що описують способи виконання норм.

Якщо культура компанії сприяє здійсненню цього процесу, індивідуальні пропозиції іноді перевищуватимуть національні та регіональні норми (мотивація: успіх, залучення до прийняття рішень). Якщо ні, то в результаті переговорів буде встановлено узгоджені, реальні норми. Принаймні всі будуть залучені до цього процесу, що максимально підвищить мотивацію. Відмінності в плануванні за методами «згори вниз» та «знизу вгору» ілюструє табл. 4.3.

Таблиця 4.3

ОСОБЛИВОСТІ ПЛАНУВАННЯ ЗА МЕТОДАМИ «ЗГОРИ ВНИЗ» ТА «ЗНИЗУ ВГОРУ» [27]

Характеристики методів
планування

«Згори вниз»

«Знизу вгору»

Норми

Розподіляються

Пропонуються

Знання ринку

Погане

Добре

Навички складання прогнозів

Низькі

Високі

Контроль за використанням
ресурсів

Фіксований

Гнучкий

Плани заходів

Необов’язкові

Обов’язкові

Терміни

Пізніше

Раніше

Відповідальність

Низька

Висока

Орієнтація на ринок

Ні

Так

Управління збутом

Результати

Види діяльності

Акцент

Переліки

Плани

Мотивація

Низька

Висока

Плани збуту досягають найкращих результатів, коли вони мають такі особливості:

  • мають єдину форму, щоб керівники та працівники відділів збуту розглядали однакові питання;

  • мають форми аналізу, щоб полегшити заповнення (приклад на рис. 4.7);

  • стислі та по суті;

  • гнучкі, щоб у разі потреби їх можна було змінювати;

  • творчі, з достатньою кількістю заходів для заповнення прогалини: обсяг продажу / прибуток;

цілеспрямовані, щоб працівники збуту зосереджували увагу на найкращих замовниках і видах продукції з погляду прибутку чи досягнення інших цілей [27].

Як свідчить приклад, наведений на рис. 4.7, з метою зростання обсягів продажу варто обрати вид продукції 1 на ринку 2, оскільки в цьому разі збільшення ринку (+14 %) поєднується зі зростанням збуту цього виду продукції (+33 %), і підприємство має невелику частку ринку (80 / 2000, або 4 % порівняно із загальною часткою ринку, яка становить 860 / 11 200, або 7,7 %).

Планування та проведення заходів зі стимулювання збуту має своїх прихильників і противників [20]. Противники вважають, що знижки, подарунки, лотереї тощо шкодять іміджу товару. Якщо продукт справді якісний, він користуватиметься попитом без будь-яких акцій. Крім цього, споживач може звикнути до вигідних умов купівлі й відмовитися придбати товар без додаткових бонусів. Прихильники регулярного проведення акцій вважають, що це — необхідний елемент конкурентної політики, без них продукт (особливо, якщо він позиціюється не в преміум-сегменті) не продаватиметься належним чином.







Ринок 1

Ринок 2

Ринок 3

Тенденція продукції

Усього

Вид
продукції 1

100

60


2000

80


400

150


Зростає — 33 %

2500

290


Вид
продукції 2

500

30


1000

100


2000

100


Падає: 7 %

3500

230


Вид
продукції 3

1200

100


2400

200


1600

40


Зростає — 2 %

5200

340


Тенденція ринку

Статична

Зростає — 14 %

Зростає — 3 %







Усього

1800

190


5400

380


4000

290





11 200

860


Рис. 3.7 Матриця аналізу збуту (види продукції / ринки)

Кожне підприємство по-своєму планує періодичність та обсяги проведення різних промо-акцій. Це залежить від багатьох факторів: розміру підприємства, його спеціалізації, іміджу та продукції, інтенсивності конкуренції, цілей підприємства тощо. Найтиповішими «датами» планування проведення різних заходів зі стимулювання збуту є свята (наприклад, Новий рік, Різдво), початок чи кінець сезону, пік сезону (для товарів, попит на які зазнає впливу сезонних коливань). Акції, що проводяться в сезон, мають великий потенціал повернення вкладених коштів. Адже споживач готовий купити продукт і просто обирає між різними торговельними марками. Є сенс планувати промо-акції наприкінці чи на початку сезону, оскільки це дає можливість збільшити період інтенсивного збуту низки продуктів або згладити спад продажу наприкінці сезону. Крім цього, плануючи дати проведення промо-акцій, не варто концентруватися тільки на сезонності, варто враховувати також дії конкурентів (які, наприклад, можуть організовувати ці заходи значно частіше).

Успіх акції значною мірою залежить і від величини бюджету на їх реалізацію, і від акційних умов. Акції, орієнтовані на кінцевого споживача, як правило, досить дорого коштують підприємству, незалежно від того, пов’язані вони з просуванням нового чи існуючого продукту. Проте є певна різниця в розподілі каналів комунікацій і витрат. Якщо акція орієнтована на просування нового продукту, головні витратні статті її бюджету відноситимуться на рекламні заходи по телебаченню, у пресі, на бігбордах тощо (сфера ATL). А під час проведення акцій, які повинні підтримати рівень продажу існуючого продукту, планують, як правило, мінімальну кількість реклами, проте потрібні будуть кошти на досить істотні ВTL — витрати (акції зі зниження цін, подарунки, лотереї тощо).

1   2   3


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка