Конспекті лекцій «Управління якістю»



Сторінка7/45
Дата конвертації12.04.2016
Розмір3.43 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   45

3.2. Особливості управління якістю в Японії

Розвиток систем якості, їх роль і вплив на розвиток промислового й економічного потенціалу країни особливо наочно проявилися в Японії.

Під час другої світової війни японська продукція була відома своєю дуже низькою якістю і, відповідно, вкрай низькою ціною. Однак на той час ринок потребував дешевої продукції, і це дозволяло товарам знаходити свого покупця.

Капітуляція значно підірвала економічну систему Японії. Більшу частину промислових підприємств було зруйновано. Країна була на межі моральної і фізичної катастрофи. Купівельна спроможність населення зводилася фактично до нуля.

Наприкінці 40-х років становище різко змінилося. Світовий ринок швидко насичувався й потребував продукції високої якості. У переможеної, з виснаженою економікою країні почалася жорстока криза. Нація опинилася перед альтернативою: або голодна смерть, або пошук ефективного виходу з кризи.

К. Ісікава, аналізуючи післявоєнну ситуацію, зазначав, що, коли американські війська висадилися в Японії, вони зіштовхнулися з такими труднощами, як відмова в системах телефонного зв'язку. Японський телефон був дуже ненадійним засобом зв'язку. І справа була не тільки у війні: якість телефонного обладнання була низькою і нестабільною.

Окупаційне командування США почало свою діяльність з того, що розпорядилося організувати застосування сучасних методів управління якістю у виробництві засобів дальнього зв'язку і вжити заходів щодо підготовки кадрів для промисловості.

Військове командування насаджувало на японських підприємствах американські методи, не вносячи змін, розрахованих на особливості японського менталітету. Однак це істотно не перешкодило поширенню сучасних на той час методів управління. А оскільки результати були позитивними, американські методи незабаром поширилися й на інші галузі промисловості Японії.

У 1946 році було створено Союз учених та інженерів, у якому було сформовано групу фахівців для проведення досліджень в області управління якістю. До неї увійшли представники технічної еліти: професори університетів, представники промислових шкіл і державних службовців.

Її основною метою був пошук шляхів удосконалення японської промисловості, імпортування прогресивних технологій, експорт високоякісної продукції в інші країни. Очікувалося, що все це сприятиме підвищенню життєвого рівня японського народу.

Результати досліджень дозволили зробити висновок про те, що, незважаючи на всю привабливість закордонних методів і шляхів розвитку промисловості та досягнення певних позитивних результатів, їх не можна імпортувати в Японію в тому вигляді, в якому вони були. Слід було враховувати специфічну роль японських людських і соціальних факторів. Щоб досягти успіхів, потрібно було створювати саме японські методи.

У 1947 році, відповідно до плану Маршалла, в Японію разом з групою фахівців був направлений Е. Демінг, проголошений згодом «патріархом» якості.

Уважно вивчивши стан японської економіки, він виступив у 1950 році на семінарі перед японськими промисловцями з такими словами: «Слухайте мене, і через п'ять років ви будете конкурувати із Заходом. Продовжуйте слухати доти, доки Захід не буде просити захисту від вас». Ці слова виявилися пророчими – до кінця 70-х років про японське «чудо» заговорили в усьому світі [7].

Але в той час не всі в Японії розуміли необхідність і значення статистичних методів контролю в керуванні якістю. Робітники висловлювали думку про неможливість викладення контрольних норм на папері як технічних вимог.

Умови, в яких знаходилася на той час країна, моральний стан людей, стан виробництва, деякого мірою схожі з нинішньою ситуацією в Україні.

Тому особливо цікаво й корисно проаналізувати все, що допомогло економічно зруйнованій країні не тільки перебороти кризу й вийти в лідери серед промислово розвинутих держав, а й значно підняти життєвий рівень своїх громадян.

В Японії були узагальнені причини неефективності роботи з управління якістю [8]. К. Ісікава вказав на основні з них:

1. Незважаючи на те, що статистичні методи контролю є ефективними, значення їх було переоцінено. У результаті люди ставилися до управління якістю як до чогось непомірно важкого, їм пропонувалися занадто складні методи, у той час як на тому етапі досить було більш простих.

2. Стандартизація розвивалася в напрямку розробки стандартів на продукцію й сировину, технічних і виробничих норм, але залишалася формальним процесом. У Японії розроблялися технічні вимоги й стандарти, але ними рідко користувалися. Багато хто вважав, що стандартизація означає застосування обов'язкових правил, що обмежують свободу дій.

3. Управління якістю залишалося рухом серед інженерів і робітників на підприємствах. Керівники вищої і середньої ланок не виявляли до нього достатнього інтересу. Існувало неправильне уявлення про те, що заходи щодо управління якістю потребуватимуть значних капіталовкладень. І всі спроби членів групи з проведення досліджень в області управління якістю переконати керівників вищої ланки взяти участь у цьому русі виявилися марними.

Е. Демінг, враховуючи обставини, що склалися, виклав ідею відбудови зруйнованої економіки Японії в послідовному виконанні 14 принципів:

1) зробити постійною мету поліпшення якості продукції й послуг;

2) прийняти нову філософію;

3) усунути залежність від інспекції;

4) ліквідувати практику укладення контрактів на основі низьких цін;

5) постійно поліпшувати систему;

6) навчати на робочому місці;

7) заснувати управління;

8) викорінити страх;

9) усунути бар’єри;

10) уникати пустих гасел;

11) виключити цифрові квоти в керуванні роботою;

12) дати можливість пишатися належністю до компанії;

13) заохочувати освіту й самовдосконалення;

14) втягнути кожного в роботу з удосконалення компанії.

Практична реалізація цих принципів у промисловості й сфері послуг одержала назву «Загальне управління якістю» (TQM). Головна заслуга в розробці цієї системи належить Японії.

Союзом учених та інженерів у 1954 році був запрошений ще один американський фахівець з управління якістю – Дж. Джуран. На відміну від Демінга, який робив основний акцент на статистичних методах, у Джурана спостерігалася тенденція до абсолютної орієнтації на замовника. Придатність для використання  придатність продукції до вживання. Це було для нього найважливішою вимогою. Пізніше він увійшов в історію як «батько концепції безперервного процесу поліпшення і загального менеджменту якості (TQM)».

Дж. Джуран також прочитав цикл лекцій для керівників вищої ланки управління великих фірм, у яких роз'яснив роль і значення вищого керівництва в стимулюванні діяльності, пов'язаної з управлінням якістю.

Авторитет фахівців зі світовим ім'ям сприяв активізації участі у вирішенні питань щодо управління якістю всього керівного складу підприємств і початку створення комплексної системи управління якістю.

Після відвідання Японії в 1955-1960 pp. Демінгом і Джураном з ініціативи Ісікави зародився рух «Управління якістю в рамках компанії» [5].



Японський підхід полягав у тому, щоб у вивченні, розвитку й реалізації методів управління якістю на основі статистичних методів брали участь всі підрозділи і всі працівники компаній. Управління фірми мало ретельно розробляти цілі й завдання в області поліпшення якості на основі вивчення запитів споживачів, їхньої думки щодо продукції, яка випускається.

Концепції й методи управління якістю використовувалися для вирішення проблем виробничого процесу, для вхідного контролю матеріалів, проектування нової продукції, аналітичної роботи, вирішення проблем збуту, управління кадрами, трудових відносин та інших управлінських питань.

Під «якістю» Ісікава розумів не тільки якість продукції, а й якість менеджменту сервісного обслуговування, самої фірми і якість взаємин між людьми. Він зробив висновок про те, що результати діяльності з управління якістю, яка охоплює всю компанію, успішні не тільки через забезпечення якості промислової продукції, а й через їх внесок у бізнес компанії в цілому.

Японські методи управління якістю, не вносячи принципово нічого нового, повністю базувалися на теорії комплексного управління якістю. На відміну від інших країн, у Японії основні положення теорії управління якістю набули практичного поширення в масштабах країни.

Можна виділити такі особливості японського підходу:


  1. багаторічне, послідовне й цілеспрямоване вирішення проблем якості на основі всього передового й сучасного;

  2. послідовна, наполеглива робота з налагодження системи вивчення запитів споживачів;

  3. прагнення до спільної участі всього персоналу;

  1. розуміння того, що навіть відмінно працююча система управління якістю згодом втрачатиме ефективність;

  2. організація робіт із забезпечення високої якості безпосередньо майстрами й бригадирами;

  3. необхідність загострення особливої уваги на мобілізації фізичного й інтелектуального потенціалу робітників (гуртки якості);

  4. широко розвинута й постійно діюча система пропаганди значення високої якості продукції для забезпечення стійких темпів економічного зростання;

  5. державний вплив на кардинальних напрямах поліпшення якості продукції.

Чому ж у японській промисловості сьогодні такі сильні позиції на світовому ринку? Тому що вона змогла ефективно використовувати один вид ресурсів, яким володіла в достатній кількості,  людські ресурси.

Гуртки якості. Формування людських ресурсів й організація їх ефективного використання склалися в Японії не відразу. У 50-х роках почали створюватися гуртки якості. Вони виникли як логічне продовження розвитку концепцій і практики управління виробництвом, у тому числі управління персоналом і якістю.

Для вивчення статистичних методів контролю необхідно було проводити навчання всіх працівників компаній. Воно й стало проводитися у фірмах для того, щоб втягнути в роботу з поліпшення процесу виробництва всіх без винятку. З цією метою робітники об'єднувалися в невеликі групи для вивчення різних журналів і книг з контролю якості.

На той час це самонавчання було зведено в культ. Ентузіазм охопив усю країну. Практично всі промислові підприємства Японії створювали групи якості. Більш успішні фірми створювали більшу кількість гуртків.

На початковому етапі організація гуртків потребувала чималих організаційних зусиль та витрат і супроводжувалася значними труднощами. Однак саме вони стали важливою практичною формою, в якій почали реалізовуватись управлінські підходи й концепції поліпшення якості продукції та підвищення ефективності виробництва.

Діяльність гуртків якості полягала в здійсненні таких основних цілей:


  1. Робити внесок у підвищення ефективності виробництва і розвиток підприємства.

  2. На основі взаєморозуміння й взаємоповаги створювати сприятливу атмосферу на робочих місцях.

  3. Створювати сприятливу обстановку для виявлення творчих здібностей працівників та їхніх безмежних можливостей.

  4. Робити внесок у підвищення ефективності виробництва й розвиток підприємства.

  5. На основі взаєморозуміння і взаємоповаги створювати сприятливу атмосферу на робочих місцях.

  6. Створювати сприятливу обстановку для виявлення творчих здібностей працівників та їхніх безмежних можливостей.

Гуртки якості призначалися в основному для такої категорії, як робітники й майстри промислових підприємств. Однак незабаром вони стали виникати і в інших галузях, у тому числі в торгівлі, банківській сфері, готелях, громадському харчуванні. Наприклад, в одному з головних японських банків «SanwaBank» 13 тис. співробітників були об'єднані в 2400 груп. Нині в Японії зареєстровано понад 300 тис. гуртків якості.

У них вирішувалися й обговорювалися питання, пов'язані насамперед з безпекою і продуктивністю. Крім того, проводився аналіз роботи кожного співробітника на кожній ділянці роботи, знаходилися резерви для поліпшення його діяльності й підвищення продуктивності, економії часу, зниження витрат та ін.

Участь в гуртках мала добровільний характер, передбачалися економічні й моральні заходи для винагороди за результативність їх роботи. Хоча слід відзначити, що вони працювали в основному в неробочий час  під час перерв і після роботи.

Природа й значення цих гуртків розрізнялися залежно від фірми. Однак типовою була група від 5 до 10 чоловік  працівників одного підрозділу. Наприклад, тільки в концерні «Toyota» нараховувалося близько 1600 груп у середньому по шість чоловік. Керівником, як правило, був один із майстрів або його помічників. Формування групи здійснювалося відповідно до існуючих на даному етапі проблем. У цій компанії гуртки якості були безпосередньо пов'язані з виробничою структурою підприємства, тому всі співробітники повинні були брати участь в одному з гуртків. На допомогу їм створювалися комітети сприяння, до яких входили керівники й службовці підрозділів  функціональних відділів, відділів кадрів та ін.

Крім проблем, пов'язаних з якістю продукції, вивчалися питання скорочення витрат виробництва, експлуатації та ремонту устаткування, безпеки праці, промислового забруднення й пошуку взаємозамінних ресурсів. У середньому за рік у кожному гуртку розглядалося 3-4 теми. На кожну припадало по 6 годин. Збори тривали від півгодини до однієї години.

У Японії в середині 90-х років до гуртків якості було залучено 14 млн. чоловік, що складало приблизно 24% від загальної чисельності зайнятих у виробництві.

Досвід роботи гуртків був перенесений спочатку до Америки та Європи, а потім і по всьому світу, але такого поширення, як це було в Японії, вони не набули. Однак варто відзначити, що в західних країнах функціонування груп якості призвело, залежно від компаній, до різних результатів. В одних вони сприяли успіху, в інших  виявилися малоефективними.

За останні роки їх кількість дещо скоротилася і в Японії. Як правило, доходи від впровадження одного удосконалення, розробленого робітниками гуртка, невеликі, але в цілому вони приносять значну користь підприємству. На окремих фірмах економічний ефект від діяльності груп якості оцінювався в 10 млрд. ієн на рік.

Японські аналітики підрахували, що важливішим для компанії є не стільки економічний ефект від діяльності гуртків, скільки створення завдяки ним на виробництві:

1) атмосфери, що сприяє постійному пошуку шляхів вирішення виникаючих проблем;

2) більшої стурбованості комерційними питаннями;

3) такого підходу до праці, за якого робота спрямована на досягнення постійно зростаючих цілей.

Головною причиною успіху гуртків якості в Японії стало те, що всі працівники були добре навченими й орієнтувалися на вирішення важливих для їхньої ділянки роботи конкретних проблем. Важливим було й те, що підхід до їх створення й роботи був неформальним. Більше за те, активна участь і підтримка була з боку управлінського апарату.

Діяльність провідних американських, європейських та інших компаній, що працюють в умовах TQM, спирається на досвід роботи гуртків якості. Згодом практично всі провідні фірми створювали так звані «команди з удосконалення» або робочі групи для розробки систем управління якістю.

Згодом їхня робота полягала в розробці рекомендацій щодо удосконалення процесів, підвищення ефективності виробництва та найбільш повного задоволення вимог споживача.

Сьогодні для України однаково цікавим є як позитивний, так і негативний досвід роботи гуртків якості в західних країнах саме в умовах ринкових відносин, особливо в Японії. Позитивний досвід змушує скептиків і в Україні повернутися до питань пошуку шляхів більш ефективного використання людського фактора.

На багатьох українських підприємствах, на думку фахівців, назрів серйозний конфлікт між робітниками й керівництвом. Невміння керівників вирішити проблемні питання не дозволяє реалізувати такі підходи до управління якістю, як гуртки якості. Однак вихід є, він полягає в залученні до управління якістю акціонерів, які працюють на підприємствах. Саме вони можуть скласти ядро майбутніх груп якості. І вже не формальних, а продиктованих особистою зацікавленістю в ефективному розвитку виробництва.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   45


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка