Карпіщенко Олександр Олексійович



Сторінка7/15
Дата конвертації26.04.2016
Розмір3.02 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15

2.3 Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємства на основі прогнозування тривалості життєвого циклу стратегічних бізнес-одиниць

Приведення у взаємну відповідність складових ринково-інноваційної діяльності підприємства не є достатнім для забезпечення стабільного функціонування промислового підприємства протягом тривалого періоду часу. Динамічний характер ринкового середовища вимагає від підприємства-інноватора постійного впровадження інновацій у виробництво. У рамках даного дисертаційного дослідження розглядаються продуктові інновації, оскільки порівняно з процесними вони потребують менших обсягів інвестицій та забезпечують більш швидке повернення вкладених коштів. До того ж виробництва машин та устаткування характеризується використанням сталих технологій виробництва, що сприяє акцентуванню уваги саме на продуктових інноваціях.

Функціонування та розвиток промислових підприємств (організацій) відбувається відповідно до моделі життєвого циклу [147, 171, 29]. На сьогоднішній день відомими є не менш як десять моделей розвитку організацій, створених у різний час [29], у основу кожної з яких покладено особливу унікальну ідею. Однією з типових моделей є модель, запропонована Д. Міллером та П. Фрізеном, які, узявши за основу зміни в ситуації на ринку, самій організації, інноваціях та організаційній стратегії виділили п’ять стадій розвитку: виникнення, початок діяльності, зростання обсягу продажу (розквіт), стадія стабілізації (зрілість), стадія старіння (занепад). Класична графічна інтерпретація вищезгаданої моделі наведена на рис. 2.11.

З точки зору теорії ЖЦ організації, перед менеджментом стоїть завдання якомога довшого відтермінування настання стадії занепаду, що майже неминуче приводить до ліквідації організації.

Роль керівництва полягає не в том, щоб втримати систему від розпаду. Навпаки, вона полягає у проведенні зміни, що викликає розпад системи на окремі складові та послідуючій реінтеграції цих складових у нове ціле [147, с. 31].

А – виникнення; Б – початок діяльності; В – розквіт; Г – зрілість; Д – занепад

Рис. 2.11 Стадії життєвого циклу підприємства

Практично єдиним способом утримання організації на стадіях зрілості та розквіту було і залишається безперервне внесення змін у окремі види продукції та у склад продуктового портфелю. Чим плавніше відбувається перехід від одного продукту до іншого, тим стабільнішим є функціонування підприємства в цілому (рис. 2.12).

Найбільш інформативним показником стабільності функціонування підприємства (організації) є отримання стабільного прибутку від його основної діяльності. Обсяг прибутку підприємства (рис. 2.12) лишатиметься відносно стабільним у часі, якщо буде забезпечено таке чергування поколінь продукції при якому суміщатимуться фази зростання обсягів реалізації продукції і-го покоління з фазою спаду обсягів реалізації продукції і-1-го покоління та початку інноваційного циклу і+1-го покоління. Звичайно описаний порядок зміни поколінь продукції є важко досяжним в умовах реальних підприємств, проте слугує цільовим орієнтиром для керівництва інноваційно активних підприємств.

Рис. 2.12 Послідовна зміна поколінь продукції підприємства (ідеальний варіант)

Якщо керівництво підприємства не в змозі заздалегідь спланувати чи спрогнозувати життєвий цикл продукції, що випускається, то постаючи перед фактом різкого зменшення виручки від реалізації у зв’язку із завершенням її життєвого циклу, воно вже може і не встигнути знайти потрібні ресурси для реалізації антикризових заходів з термінового впровадження нової продукції (ситуація а) на рис. 2.13). Чим довшим є часовий лаг між виведенням з ринку

Рис. 2.13 Можливі комбінації життєвих циклів продукції та організації в цілому

застарілої продукції та запуском нової, тим вищою є ймовірність незворотних наслідків для підприємства.

З іншого боку, якщо менеджмент підприємства озброєний аналітичним апаратом, який дозволяє передбачати виникнення фінансових ускладнень, обумовлених, у тому числі, циклічними закономірностями розвитку товарних ринків, то є усі передумови для досягнення динамічної рівноваги, що передбачає неодноразове подовження життєвого циклу організації (ситуація б) на рис. 2.13) за рахунок своєчасного перерозподілу всередині підприємства грошових потоків від одних проектів на користь інших, що передбачають розробку та виведення на ринок інноваційної продукції.

Підводячи проміжні підсумки вищесказаного, відзначимо наступне: стадія ЖЦ підприємства визначається фактично унікальним поєднанням і/або чергуванням стадій ЖЦ окремих видів продукції; кожна фаза ЖЦ підприємства має свою специфічну особливість, що відзначається конкретним чином на фінансовому стані господарюючого суб'єкта.

Вище (у п. 1.2) було зазначено, що вихідною ланкою у ланцюзі планування інноваційної діяльності промислового підприємства є план його стратегічного розвитку. Тобто первинним є визначення необхідності модифікації чи модернізації товарної номенклатури підприємства, його технологічних можливостей, управлінських процедур та ін., а вже на цій основі формується портфель інноваційних проектів.

Аналіз літературних джерел [22, 25, 28, 32, 53, 79] показує, що стратегічному плануванню діяльності інноваційно активного підприємства приділяється значна увага. Відповідно до концепції маркетингу, основним джерелом інформації для стратегічного планування є стан та динаміка ринкового попиту на продукцію підприємства. Однією з основних задач, що вирішується у ході стратегічного планування, є формування оптимального товарного портфеля підприємства, яке виконується із застосуванням матричних та економіко-математичних методів. Вказані групи методів використовують різні критерії оптимальності, базуються на власній системі аналізованих параметрів та мають власну форму представлення результатів.

При стратегічному плануванні діяльності ринково-орієнтованих промислових підприємств більшого поширення набули саме матричні методи портфельного аналізу, що передбачають надання рекомендацій стосовно подальшого розвитку на основі аналізу складу товарного портфеля підприємства та ринкових позицій його окремих компонентів.

Серед найбільш відомих методів портфельного аналізу слід відзначити матрицю І. Ансоффа/Абеля, матрицю Бостонської консалтингової групи, матрицю Дженерал Електрик – МакКінзі, матрицю Хофера, матрицю Артур Д. Літтл, матрицю Шелл та ін [145, 146, 170, 209]. Перелічені методи передбачають врахування у різних варіаціях ступеня новизни товарів та ринків, ринкової частки підприємства по відношенню до його конкурентів, стадії життєвого циклу товару та технології, ступеня привабливості галузі, величини та динаміки ринкового попиту та ін. Порівняльний аналіз матричних методик подано у табл. Г.1 додатку Г.

Взагалі матричні методи портфельного аналізу є дієвим інструментом визначення стратегії діяльності підприємства на окремих ринках, що було неодноразово доведено на практиці [172, 173].

Побудова матриць та послідуюче визначення стратегії діяльності виконується окремо по кожному ринку, на яких працює підприємство. У розрізі формування товарної номенклатури це потребує вибору рекомендацій щодо перспектив розвитку окремих товарів чи груп товарів на основі побудови набору матриць та подальшого агрегування цих відомостей з метою формування чіткої стратегії розвитку обраного напрямку на підприємстві в цілому, а не тільки на окремому ринку.

Вирішення описаної задачі лише у рамках матричних методів портфельного аналізу, з одного боку, висуває високі вимоги до професійних якостей управлінського персоналу підприємства, а з іншого – ставить результати стратегічного розвитку у суттєву залежність від суб’єктивного фактору. Вплив суб’єктивної складової може бути зменшено завдяки застосуванню для портфельного аналізу також економіко-математичних методів, що базуються на оптимізаційній процедурі, яка передбачає максимізацію (мінімізацію) певних показників при наявності обмежень.

Серед інших недоліків портфельного аналізу як інструменту стратегічного планування, що у більшому чи меншому ступені притаманні усім методикам його проведення, слід зазначити наступні:


  • суб’єктивність прийняття рішення через необхідність застосування експертних оцінок;

  • для прийняття стратегічних рішень використовується показник частки ринку підприємства, точне визначення якого у сучасних економічних умовах в Україні є практично неможливим. Даються взнаки закритість інформації підприємств-конкурентів, прагнення товаровиробників мінімізувати податкове навантаження шляхом приховування реальних обсягів продажу;

  • не враховують економічні показники окремих видів бізнесу, такі як загальний обсяг випуску продукції, її рентабельність, стан розрахунків зі споживачами та кредиторами.;

  • за результатами аналізу пропонуються рекомендації досить загального характеру.

У розрізі ж планування інноваційної діяльності підприємства, для прийняття рішень стосовно початку, активізації, призупинення чи згортання ІЦ, окрім визначених напрямків розробок, не менш важливою складовою є часова визначеність моменту початку та завершення цих робіт. І тут матричні методи портфельного аналізу, які фіксують статичну картину ринку, мають бути доповнені інструментами прогнозування стадій життєвого циклу товару та їх тривалості.

Як зазначено вище, важливим завданням на шляху до раціональної організації інноваційної діяльності промислового підприємства у часі є прогнозування тривалості життєвого циклу продукції.

Проблема прогнозування тривалості життєвого циклу продукції підприємства знайшла широке відображення у науковій літературі [183-191]. На основі аналізу підходів різних авторів нами виділено три основні групи методів прогнозування (рис. 2.14), що у свою чергу поділяються на підгрупи, та проаналізовано можливість їхнього практичного застосування (табл. Д.1, додаток Д).

Виходячи з аналізу сфери застосування методів прогнозування тривалості життєвого циклу продукції, слід відзначити, що жоден з методів не позбавлений недоліків та передбачає певні обмеження з можливості застосування. Тому постає необхідність розробки такого методичного підходу до прогнозування тривалості стадій життєвого циклу продукції промислового підприємства, який міг би бути застосований для інформаційної підтримки прийняття управлінських рішень щодо формування інноваційного портфеля підприємства. При цьому мають бути максимально нівельовані недоліки розглянутих вище методів.

Рис. 2.14 Класифікація методів прогнозування тривалості ЖЦ продукції підприємства та місце авторського підходу.

Автором дисертаційного дослідження вперше запропоновано методичний підхід до формування і управління портфелем інноваційних проектів на основі прогнозування життєвого циклу наявних бізнес-одиниць з застосуванням моделей оцінки імовірності їх банкрутства. Запропонований підхід містить у собі елементи методів експертних оцінок, економічного аналізу, екстраполяції та математичного моделювання, вбираючи у себе найкращі їх характеристики. Комплексність запропонованого методичного підходу забезпечує високий рівень об’єктивності оцінок при формуванні портфелю інноваційних проектів промислового підприємства, що у результаті дозволяє останньому отримати конкурентні переваги та оптимізувати фінансові витрати.

За основу нами було узято взаємозв’язок фази ЖЦ підприємства і його фінансового стану, наявність та характер якого прямо підтверджуються роботами російських учених [137; 156]. При цьому, згадані автори, розвиваючи далі концепцію ЖЦ підприємства, указують на наявність взаємозв'язку між стадією ЖЦ підприємства й імовірністю його банкрутства. Відповідно до їх досліджень, імовірність банкрутства підприємства змінюється протягом його життєвого циклу (рис. 2.15).

Крива Y, що ілюструє динаміку зміни імовірності банкрутства, має чотири точки перегину, що відповідають початку окремих етапів життєвого циклу підприємства (крива Х) Б, В, Г, А′. При переході підприємства зі стадії зростання до стадії стабілізації (зрілості) відбувається поступове зменшення імовірності банкрутства, а протягом етапу старіння вона поступово збільшується і досягає свого піку у момент банкрутства підприємства.

Описаний підхід застосовується для оцінки імовірності банкрутства підприємства в цілому і у базовому вигляді не враховує особливостей окремих товарів, що виробляються чи реалізуються підприємством. У той же час, аналіз літературних джерел [127, 136, 146, 148] демонструє майже повну ідентичність підходів до визначення стадій життєвого циклу підприємства (організації) та товару. У загальному випадку товар і підприємство (організація) проходять стадії виходу на ринок, зростання, стабілізації, спаду та ліквідації.

Час (t), років

Рис. 2.15 Потреба у проведенні аналізу фінансової стійкості на різних етапах життєвого циклу суб’єкту господарювання [137]

А – етап виникнення фірми; Б – етап початку основної діяльності; В – етап активного зростання обсягу продаж; Г – етап стабілізації (зрілості); Д – етап старіння (системне падіння обсягу продаж); А′ - початок нового циклу у результаті успішного проведення заходів з фінансового оздоровлення у процесі банкрутства.

Автором дисертаційного дослідження вперше запропоновано скористатися наявністю взаємозв'язку між стадією ЖЦ й імовірністю банкрутства «у зворотному напрямку»: тобто сама по собі наявність такої залежності вже говорить про те, що вміючи розраховувати й прогнозувати ймовірність банкрутства підприємства, можна з високим ступенем упевненості прогнозувати й стадію ЖЦ підприємства, на якій воно перебуває в межах обраного обрію планування. А враховуючи викладене вище стосовно подібності стадій життєвого циклу та товару, пропонується застосовувати описаний підхід не для цілого підприємства, а для певного товару чи групи товарів шляхом виділення їх у окремі бізнес-одиниці. У цьому зв’язку постає два питання, що потребують вирішення: вибір способу визначення імовірності банкрутства; отримання показників діяльності підприємства у розрізі окремих бізнес-одиниць.

На перше питання відповісти досить легко, розуміючи основні вимоги до математичного апарату розрахунку ймовірності банкрутства, пропоновані логікою оптимальної поведінки в рамках концепції ЖЦ. Отже серед основних вимог до моделей прогнозування банкрутства можна виділити наступні: вони повинні забезпечувати одержання достовірного результату; горизонт прогнозування повинен бути достатнім для вживання адекватних заходів і виведення на ринок нового продукту, здатного замінити його аналог, який морально застарів.

У науковій літературі виділяється 3 групи підходів до діагностики імовірності банкрутства (рис. 2.16).

Рис. 2.16 Підходи до діагностики банкрутства

Перші два різновиди аналізу (рис. 2.16) передбачають розрахунок показників, що, у першому випадку, свідчать про можливі фінансові ускладнення та імовірність банкрутства у майбутньому; у другому – показників, незадовільні значення яких не дають підстав розглядати поточний фінансовий стан як критичний, але сигналізують про можливість його різкого погіршення у майбутньому.

До переваг цієї системи індикаторів можливого банкрутства можна віднести системний і комплексний підходи, а до недоліків – високий ступінь складності прийняття рішення в умовах багатокритеріальної задачі, інформативний характер розрахованих показників, суб’єктивність прогнозного рішення [141]. Хоча результати розрахунку окремих показників є об’єктивними, загальний висновок за розрахованими даними виконується фахівцем чи групою фахівців, що суттєво зменшує ступінь достовірності результатів.

Аналіз інтегральних показників заздалегідь передбачає об’єднання окремих розрахованих показників у один, чим зменшується суб’єктивізм оцінки. Розглянемо більш докладно методи багатомірного рейтингового аналізу, який знайшов широкого вжитку при оцінці ризику банкрутства та кредитоспроможності зарубіжних підприємств. Більшість методів багатомірного рейтингового аналізу базуються на багатофакторній дискримінантній функції, успішне застосування якої підтверджено багатим досвідом зарубіжних підприємств. У загальному вигляді багатофакторну дискримінантну функцію можна представити у такій формі [142, c. 211]:

. (2.4)

де Z – залежна змінна (інтегральний показник фінансового стану підприємства);



x1, x2, …, xp – незалежі змінні (показники) дискримінантної моделі;

a1, a2, …, ap – параметри дискримінантної моделі;

a0 – вільний член дискримінантної функції, призначення якого у приведенні критичного значення показника Z до заздалегідь визначеної величини, наприклад до нуля.

Критеріями вибору моделі прогнозування банкрутства мають бути такі:



  • високий рівень достовірності результатів розрахунків (точність більша за 90%);

  • можливість застосування для визначення стадії ЖЦ окремого товару чи окремої технології; прогнозування тривалості ЖЦ;

  • врахування особливостей вітчизняних підприємств.

Проаналізувавши особливості моделей банкрутства [141, 142, 143, 144] (табл. Ж.1, додаток Ж) та врахувавши наведені вище умови, для подальшого розгляду обрано дві моделі: модель Z-Альтмана та R-модель.

Модель Альтмана є найбільш вживаним інструментом оцінки імовірності банкрутства підприємств в усьому світі та забезпечує високу точність у пророкуванні краху бізнесу: 90% при прогнозуванні на один рік уперед; 80% відсотків - на два роки [157]. Проте є й відомості [177] про негативний досвід застосування останньої на території колишнього СРСР про що свідчить неспівпадіння прогнозів з реальним станом господарської діяльності підприємств, до яких застосовувався прогноз імовірності банкрутства. Тому в даному дослідженні запропоновано використовувати модифіковану модель Альтмана [192], що застовується комерційними банками для визначення платоспроможності потенційних підприємств-позичальників та розроблена на основі дослідження великого масиву даних саме Українських підприємств.

Отже, для визначенні імовірності банкрутства продуктових бізнес-одиниць нами обрано дві моделі: Альтмана та модель R, що дозволить виконати взаємну перевірку результатів, отриманих обома методами.

У першу чергу перевірці імовірності банкрутства відповідно до запропонованого автором методичного підходу підлягають ті товари та групи товарів, що були віднесені до так званих «дійних корів» (за класифікацією матриці БКГ), оскільки саме ця група продукції приносить основну частку прибутку підприємства.

Усі показники імовірності банкрутства, описані у табл. Ж.1 додатку Ж, передбачають проведення розрахунків на основі бухгалтерського балансу підприємства (форма 1) та звіту про фінансові результати (форма 2). Отже перед нами стоїть завдання визначення принципів поділу окремих статей вказаних документів відповідно до виділених раніше продуктових бізнес одиниць.

Підприємство у внутрішній обліковій політиці може самостійно обрати основу визнання доходів і витрат, що здається розумною для відображення реальної картини. Критерієм правильності цих припущень є управлінська корисність, наприклад здатність прогнозувати за результатами побудови бюджету доходів і витрат (БДВ) майбутніх грошових потоків [30].

Джерелом необхідної інформації поряд з бухгалтерським обліком повинні служити також дані управлінського обліку, оскільки бухгалтерський облік не задовольняє суворих вимог до вичленування фінансової інформації по окремих бізнес-одиницях.

Формування необхідної інформаційної бази для здійснення розрахунків передбачається провадити по наступній загальній логічно послідовній схемі: 1) на першому етапі збирається інформація, що зазвичай фіксується в розрізі окремих видів продукції (обсяг продажів, дебіторської заборгованості та ін.) і не вимагає яких-небудь штучних механізмів її розподілу за об'єктами обліку; 2) на другому - відбувається первинний розподіл синтетичних даних статей балансу за видами продукції на підставі економічно обґрунтованого принципу або ідеї.

У результаті визначення сукупності фінансових показників у розрізі бізнес-одиниць запропоновано розрахувати значення критерію z-Альтмана по кожній з них на n моментів часу. Для переходу до імовірності банкрутства, що дозволить застосувати залежність (рис. 2.15) слід скористатися інтервальними залежностями критерію z та імовірності банкрутства, наведеними у [192]. Для формалізації опису імовірності банкрутства розіб’ємо її максимально можливе значення на п’ять рівних інтервалів та поставимо їм у відповідність значення z (табл. 2.62).

Таблиця 2.6

Імовірність банкрутства відповідно до значення критерію z



Інтервал значень

z-Альтмана

Інтервал значень імовірності банкрутства

Опис імовірності банкрутства

(-¥; 0]

[0,8; 1)

велика

(0; 0,29]

[0,6; 0,8)

вища за середню

(0,29; 2,07]

[0,4; 0,6)

середня

(2,07; 2,54]

[0,2; 0,4)

нижча за середню

(2,54; +¥)

(0; 0,2)

мала




Рис. 2.17 Побудова емпіричної S-подібної кривої

За емпіричною кривою передбачено побудову лінії тренду та визначення функції, яка її описує. При побудові слід зважати на те, що лінія тренду має повторювати тенденцію зміни імовірності банкрутства принаймні на період тривалістю півтора роки, що обумовлено горизонтом прогнозування відповідно критерію z-Альтмана.

Визначене рівняння лінії тренду надає змогу виконати прогнозування імовірності банкрутства продуктової бізнес-одиниці у межах, що допустимі властивостями моделі банкрутства. На основі результатів прогнозування надаються рекомендації щодо активізації та призупинення інноваційних проектів підприємства. Порядок прогнозування наведено на рис. 2.18.

З огляду на мінливість ринкової ситуації, появу нових конкурентів, зміну споживацьких запитів, перегляд складу портфеля інноваційних проектів підприємства повинен бути регулярним (рис. 2.19).

Рис. 2.18 Порядок прийняття рішення про необхідність активізації/призупинення науково-дослідних робіт стосовно модернізації (заміни) і-го продукту

Рис. 2.19. Регулярний перегляд інноваційного портфеля підприємства

Підводячи підсумки викладеному вище слід вказати на необхідність узгодження складу товарної номенклатури, ринкових вимог та можливостей підприємства при формуванні та регулярному перегляді складу портфеля інноваційних проектів підприємства.

У якості інструменту аналізу, що дозволяє визначати необхідність початку чи призупинення інноваційних розробок обрано запропонований автором методичний підхід до визначення тривалості життєвого циклу існуючих стратегічних бізнес-одиниць підприємства, виділених за продуктовою ознакою, на основі моделювання імовірності їх банкрутства, що дозволяє спрогнозувати момент згортання виробництва безперспективних видів аналізованої продукції та провести корекцію складу бізнес-портфелю, поповнивши його перспективними інноваційними продуктами. На відміну від існуючих, запропонований авторський підхід практично позбавлений суб’єктивних оцінок; комплексно враховує особливості усіх ринків збуту продукції підприємства; дозволяє повною мірою використати ринковий потенціал існуючої продукції підприємства.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка