Карпіщенко Олександр Олексійович



Сторінка6/15
Дата конвертації26.04.2016
Розмір3.02 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

У результаті узагальнення даних про структуру продуктового портфелю інноваційно-активних промислових підприємств нами запропоновано набори інтервальних значень структурних часток продуктового портфелю для підприємств-інноваторів різного типу (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Відповідність структури продуктового портфелю підприємства та типу стратегічної поведінки



Тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора

Частка групи продукції у продуктовому портфелі, %

«Знаки питання»

«Зірки»

«Дійні корови»

«Собаки»

Експлерентна

60-80

20-40

-

-

Патієнтна

5-15

10-20

40-60

20-30

Віолентна

10-20

20-30

30-40

20-30

Комутантна

5-15

-

-

85-95

З іншого боку, тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора також можна визначати виходячи зі значень параметрів, що характеризують конкретне підприємство (табл. 2.3).

Аналіз літературних джерел [70, 71, 77, 101] виявив необхідність пошуку формалізованих методів отримання значень оціночних показників (табл. 2.3) стосовно окремого підприємства, що дозволить у практичній діяльності підприємств виконувати завдання з визначення типу стратегічної поведінки підприємства силами рядових співробітників без залучення експертної групи. Такий підхід дозволить зменшити навантаження на керівний склад, а також прискорить виконання робіт.

Автором запропоновано використовувати формалізовані оціночні критерії для параметрів, перелік яких було сформовано, виходячи з можливості їх зміни протягом відносно короткого проміжку часу:

1. Рівень конкуренції. Аналіз та оцінку стану конкурентного середовища вбачається за доцільне виконувати за методикою Антимонопольного комітету Росії [207]. Відповідно до неї перш за все визначають продуктові межі товарного ринку, проводять його структурний аналіз, тобто встановлюють чисельність підприємств-конкурентів, які задовольняють потребу споживачів, та їх частку у загальному обсязі реалізації товарів-аналогів. Після структурування ринку розраховуються відповідні показники: коефіцієнт та індекс ринкової концентрації (відповідно Кр.к. та Ір.к.):



Таблиця 2.3

Характеристики підприємств за типом стратегічної інноваційної поведінки [70]





Характеристики

Тип конкурентної поведінки

«Віолентна»

«Патієнтна»

«Експлерентна»

«Комутантна»

1

2

3

4

5

6

1.

Рівень конкуренції

Високий

Низький

Середній

Середній

2.

Новизна галузі

Нові, зрілі

Зрілі

Нові

Нові, зрілі

3.

Розмір компанії

Великі

Великі, середні і малі

Середні і малі

Малі

4.

Стійкість компанії

Висока

Висока

Низька

Низька

5.

Фактори сили у конкурентній боротьбі, переваги

Висока продуктивність

Пристосова-ність до заняття власної ринкової ніші

Випередження у нововведеннях

Гнучкість

6.

Динамізм розвитку

Високий

Середній

Високий

Низький

7.

Витрати на НДДКР

Високі

Середні

Високі

Відсутні

8.

Витрати виробництва

Низькі

Середні

Низькі

Низькі

9.

Які потреби обслуговує

Масові, стандартні

Масові, але нестандартні

Інноваційні

Локальні

10.

Профіль виробництва

Масове

Спеціалізоване, серійне

Експери-ментальне

Універсальне мале

11.

Асортимент

Середній

Вузький

Відсутній

Вузький

12.

Якість продукції

Середня

Висока

Середня

Середнє

13.

Споживацька цінність

Середня

Висока

Дуже висока

Середня

14.

Тип НДДКР

Поліпшуваль-ний, радикальний

Пристосову-вательний

Проривний

Відсутній

15.

Збутова мережа

Власна чи контрольована

Власна чи контрольована

Відсутня

Власна на локальному ринку або відсутня

16.

Реклама

Масова

Спеціалізована

Відсутня

Обмежена або відсутня

, (2.1)

де Qi — загальний обсяг реалізації товарів-аналогів, що задовольняють таку ж потребу, як і аналізований товар i;



Qib — обсяг реалізації товарів-аналогів аналізованого товару i підприємствами типу b;

b - великі (основні) підприємства галузі, ;

; (2.2)

де hj — частка ринку кожного j-го підприємства-конкурента, %.

Відомо, що на підставі розрахунку вищенаведених показників виділяють три типи ринку:

1) висококонцентрований (високий рівень конкуренції) - К р.к. 70%; Ір.к. 2000;

2) помірноконцентрований (середній рівень конкуренції) - 45Кр.к<70; 1000Ір.к.<2000;

3) низькоконцентрований (низький рівень конкуренції) - К р.к.<45; І р.к<1000.

2. Розмір підприємства запропоновано визначати відповідно до господарського кодексу України [139]. Підприємства залежно від кількості працюючих та обсягу валового доходу від реалізації продукції за рік можуть бути віднесені до малих, середніх або великих. Малими (незалежно від форми власності) визнаються підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік не перевищує п'ятдесяти осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) за цей період не перевищує сімдесяти мільйонів гривень. Великими визнаються підприємствами підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік перевищує двісті п'ятдесят осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) за рік перевищує суму сто мільйонів гривень. Усі інші підприємства визнаються середніми (частина сьома статті 63 в редакції Закону N 523-VI ( 523-17 ) від 18.09.2008 ).

3. Стійкість підприємства визначається на основі розрахунку коефіцієнтів фінансової стійкості за методикою, описаною у [141].

4. Фактори сили у конкурентній боротьбі запропоновано визначати шляхом ранжування набору факторів (табл. 2.4) із залученням групи експертів.

Таблиця 2.4

Фактори сили підприємства у конкурентній боротьбі



Фактори сили відповідно до типу стратегічної поведінки

Складові факторів

Віолентна: висока продуктивність

Високий рівень механізації та автоматизації виробництва

Виготовлення продукції партіями

Великий досвід роботи підприємства

Уніфікація вузлів та агрегатів продукції

Патієнтна: пристосованість до заняття власної ринкової ніші

Висока якість продукції

Стабільна клієнтська база

Виготовлення продукції за індивідуальним замовленням

Наявність унікальних переваг перед конкурентами

Експлерентна: випередження у нововведеннях

Проривний характер науково-дослідної діяльності

Продукція підприємства здебільшого являє собою результати науково-дослідних робіт

Високий рівень витрат на ризиковані інноваційні розробки

Виробнича діяльність має дослідницький характер

Комутантна: гнучкість

Широкий асортимент відносно простої продукції масового вжитку

Гнучке виробництво, що здатне швидко налаштовуватися на випуск нової продукції

Продукція середнього рівня якості

Основна маса продукції підприємства є морально застарілою

Для коефіцієнтів впевненості при оцінки факторів сили запропоновано використовувати наступну шкалу (рис. 2.9)

Рис. 2.9 Шкала значень коефіцієнтів упевненості

Відємна частина шкали (-1 - 0) призначена для оцінки складових факторів сили у конкурентній боротьбі, що не притаманні підпрємству, яке оцінюється. Позитивна (0 - +1) – для притаманних підприємству характеристик.

Комбінування оцінок різних факторів з метою їх ранжування стосовно конкретного підприємства виконується за відомими правилами [119].

5. Динамізм розвитку вважається:

- середнім, якщо темпи росту обсягів збуту підприємства відповідають середньогалузевим;

- високим у разі перевищення середньогалузевих темпів зростання;

- низьким, якщо темпи зростання нижчі за середньогалузеві.

6. Якість продукції.

Загальний рівень якості продукції підприємства можна визначити шляхом оцінки рівня якості усієї її сукупності. Проте для підприємства із широкою номенклатурою продукції виконання зазначеної оцінки характеризується високою трудомісткістю. З метою зменшення обсягів розрахунків відносну оцінку якості продукції доцільно виконувати для типового представника (одиниці продукції) кожної продуктової бізнес-одиниці підприємства, а результати оцінки перенести на усі складові даної бізнес-одиниці.

Показники за якими оцінюється якість продукції обираються експертами з наступних груп: 1) призначення; 2) надійності (безвідмовності, довговічності, ремонтопридатності); 3) ергономічності; 4) естетичності; 5) показники технологічності; 6) призначення; 7) уніфікації; 8) патентно-правових; 9) екологічних; 10) показників безпеки. Після чого по кожній бізнес-одиниці зводяться у інтегральний показник за відомою формулою [120, с.413].

(2.3)

де n – кількість показників; Ві – вагомість і-го показника; δі – відносна оцінка і-го показника.

Величина δі розраховується за наступними правилами:



якщо більше значення і-го показника є бажанішим;

якщо менше значення і-го показника є бажанішим.

Іmax та Imin, відповідно, найбільше та найменше значення і-го показника з усіх порівнюваних його значень для товарів різних підприємств.

Максимально можливою є оцінка Іякості=1. Це буде у випадку, коли аналізований продукт є кращим за усіма порівнюваними показниками.

Для визначення рівня якості продукції застосовується наступна шкала (виходячи з максимально та мінімально можливих значень 0 ≤  Іінтел  ≤ 1 ):


  • Іякості < 0,33 – низькій рівень;

  • 0,33 ≤ Іякості ≤ 0,67 – середній рівень;

  • Іякості > 0,67 – високий рівень.

Узагальнену оцінку рівня якості усієї сукупності продукції підприємства запропоновано виконувати шляхом визначення середньозваженого значення даного показника («низький рівень», «середній рівень», «високий рівень») по усіх групах продукції з урахуванням їх частки у продуктовому портфелі підприємства.

З огляду на високу складність формалізації та відносно невисоку динаміку зміни значень, решту показників щодо типу стратегічної поведінки підприємства запропоновано визначати експертним шляхом.

У результаті визначення типу стратегічної поведінки підприємства шляхом аналізу структури продуктового портфелю та характеристик самого підприємства буде отримано одну із комбінацій, наведених на рис. 2.10. Темним кольором позначені сполучення, що не можуть мати місця у реальному житті. У якості цільових станів нами обрану групу, що знаходиться на діагоналі матриці (зони 1, 4, 8, 11, рис. 2.10) та відображає цілковиту відповідність типу стратегічної поведінки підприємства-інноватора визначеного на основі аналізу продуктового портфелю та на основі аналізу особливостей підприємства взагалі.




Тип стратегічної поведінки відповідно до структури продуктового портфеля

Експлерентна

Патієнтна

Віолентна

Комутантна

Тип стратегічної поведінки відповідно до характеристики підприємства

Експлерент-на













Патієнтна













Віолентна













Комутантна













Рис. 2.10 Матриця взаємного узгодження компонентів ринкової діяльності підприємства

Решта пронумерованих зон (2, 3, 5, 6, 7, 9, 10) відображають нерівноважний стан, що має бути приведено до одного з рівноважних станів. Приведення аналізованих складових діяльності підприємства у взаємну відповідність запропоновано виконувати шляхом внесення змін до організаційної структури науково-дослідних підрозділів, до загальної структури управління підприємством та за рахунок здійснення певних маркетингових кроків. Можливі варіанти приведення складових діяльності підприємства до рівноважного стану та зміст управлінських кроків наведено відповідно на рис. 2.10 та у табл. 2.5.



Таблиця 2.5

Приведення у взаємну відповідність продуктового портфелю підприємства та характеристик його діяльності






Опис переходу

Особливості організації інноваційної діяльності

Організаційна структура управління підприємством

Маркетингові кроки

А2

Від експлерентної поведінки до патієнтної

Формалізація управління інноваційною діяльністю, підпорядкування її ринковим потребам, доведення дослідних зразків до стадії товару, перехід до пристосовувательних інновацій

Бригадна чи проектна по мірі збільшення розмірів підприємства

Удосконалення системи збуту

А3

Від експлерентного продуктового портфелю до патієнтного

-«»-

Впровадження матричної організаційної структури

Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту

А5

Від патієнтної поведінки до віолентної

Перехід від пристосовувательного типу НДДКР до поліпшувального чи радикального. Діяльність зі збільшеними обсягами фінансування.

Підвищення рівня формалізації організаційної структури управління. Застосування лінійно-функціональної чи дивізіональної структури

Пошук великих ринків збуту зі стандартизованим попитом.

Б5

Від віолентного продуктового портфелю до патієнтного

Перехід до пристосовувательного типу НДДКР. Орієнтація на нестандартні рішення.

-

-

А6

Від комутантного портфеля до патієнтного

Створення інноваційного підрозділу чи групи з пошуку та купівлі ліцензій на виробництво

-

Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту

Б6

Від патієнтної поведінки до комутантної

Ліквідація інноваційного підрозділу. Переведення його співробітників на пошук та купівлю ліцензій на виробництво.

Перехід до дивізіональної організаційної структури

Орієнтація на задоволення стандартних запитів споживачів

продовження табл. 2.5

А7

Від віолентної поведінки до патієнтної

Перехід до пристосовувательного типу НДДКР. Орієнтація на нестандартні рішення.

Перехід до матричної чи проблемно-цільової організаційної структури

Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту

Б7

Від патієнтного портфеля до віолентного

Перехід від пристосовувательного типу НДДКР до поліпшувального чи радикального. Діяльність зі збільшеними обсягами фінансування.

-

Орієнтація на задоволення масового попиту. Пошук великих ринків збуту

А9

Від комутантного портфелю до віолентного

Посилення інноваційного підрозділу підприємства, залучення провідних фахівців з підприємств-конкурентів, збільшення обсягів витрат.

-

Перепозиціювання торгової марки підприємства у очах споживачів з метою переконання у більш високій цінності продукції

Б9

Від віолентної поведінки до комутантної

Ліквідація інноваційного підрозділу, згортання (перепрофілювання) дослідних виробництв

-

Пошук споживачів на більш дешевому ціновому сегменті ринку, які можуть бути задоволені застарілим товаром

А10

Від комутантної поведінки до патієнтної

Створення інноваційного підрозділу чи групи з пошуку та купівлі ліцензій на виробництво

Перехід до матричної організаційної структури

Орієнтація на пошук споживачів у ринкових нішах, індивідуальний підхід до клієнтів

Б10

Від патієнтного портфелю до комутантного

Ліквідація інноваційного підрозділу. Переведення його співробітників на пошук та купівлю ліцензій на виробництво.

-

Орієнтація на задоволення стандартних запитів споживачів

Підсумовуючи вищезазначене слід вказати на обов’язкову необхідність дотримання взаємної відповідності стадії життєвого циклу товару і підприємства та етапу розвитку ринку як необхідної умови стабільного функціонування інноваційно-активного підприємства.

Приведення у взаємну відповідність вказаних компонентів ринкової діяльності підприємства передбачено виконувати із використанням матриці (рис. 2.10) відповідно до запропонованого автором підходу, який ґрунтується на внесенні змін до організаційної структури підприємства взагалі, його інноваційного підрозділу та змісту маркетингової діяльності.

Для встановлення існуючої невідповідності між компонентами ринково-інноваційної діяльності підприємства передбачено аналіз поточного їх стану відповідно до запропонованого алгоритму (рис. 2.5). Визначення етапу розвитку ринків окремих продуктових бізнес-одиниць підприємства запропоновано виконувати методом експертних оцінок з подальшим приведенням структури продуктового портфелю стану ринкового попиту; у свою чергу взаємоузгодження структури продуктового портфелю підприємства та його характеристик передбачено виконувати виходячи із умови співпадіння типу стратегічної поведінки, що визначено на основі аналізу структури продуктового портфелю та характеристик підприємства.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка