Карпіщенко Олександр Олексійович



Сторінка5/15
Дата конвертації26.04.2016
Розмір3.02 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

2.1 Концептуальні засади механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислового підприємства

Підвищення впливу інноваційної складової на результативність та стабільність функціонування промислових підприємств, зумовлене інтеграцією України у світову економіку, актуалізує для керівників підприємств пошук найбільш ефективних способів управління інноваційною діяльністю. В цих умовах самостійним об’єктом дослідження та аналізу стає діяльність з організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві у сукупності усіх його складових, включаючи визначення принципів формування та розробку структури механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на підприємстві (МОЕЗІПП), функцій, процесів управління та основних елементів системи управління інноваційним процесом промислового підприємства.

Визначення принципів формування МОЕЗІПП дозволить більш докладно дослідити місце промислового підприємства у інноваційному процесі, виділити існуючі проблемні елементи, які ускладнюють інноваційну діяльність, сформувати адаптивну, чітку та зрозумілу структуру механізму, визначити зв’язки між його підсистемами, чіткіше окреслити взаємодію механізмів забезпечення інноваційного процесу на макро- та мікрорівні, уникнути недоліків, притаманних існуючим механізмам.

Системний аналіз і узагальнення літературних джерел [1, 3, 4, 16, 26, 33, 38, 58, 70, 71, 76, 77] дозволили автору сформулювати систему принципів формування і функціонування МОЕЗІПП, яку представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Система принципів формування та функціонування МОЕЗІПП

Розглянемо ці принципи детальніше.



Принцип системності. Відповідно до економічної енциклопедії [58, стор. 361] під системою розуміють комплекс елементів та їх властивостей, взаємодія між якими зумовлює появу якісно-нової цілісності. МОЕЗІПП, формування якого нами розглядається, являє собою складну цілісну відкриту адаптивну стохастичну динамічну систему з розгорнутою, чітко визначеною ієрархічною структурою управління. Вона складається з кількох підсистем, що взаємодіють між собою, а також з мікро- та макросередовищем та впливають на загальну стратегію розвитку підприємства.

При функціонуванні МОЕЗІПП відбувається безперервний обмін інформацією між його складовими та зовнішнім середовищем, взаємоузгодження цілей і задач окремих його елементів, а також здійснення управлінських впливів на об’єкт управління відповідно до значень контрольних показників. У результаті отримуємо комплекс управлінських впливів, що приводять до досягнення поставленої мети інноваційного процесу.



Принцип адаптивності. Інноваційні системи, на відміну від виробничих, орієнтовані не на повторення, відтворення тієї ж самої продукції, а на пошук та утвердження нового [158, с. 20].

Адаптивність МОЕЗІПП полягає у здатності швидко реагувати на зміни зовнішніх та внутрішніх умов функціонування і пристосовуватися до них. Відкриті системи, а саме такою є МОЕЗІПП, за [92] мають вирішувати протиріччя треба/можу та за рахунок саморозвитку «дотягувати» свої можливості до рівня зовнішніх вимог.

Серед широкого кола ринкових факторів, що впливають на можливості функціонування та розвитку інноваційно активного підприємства у науковій літературі [158, 165, 166, ….] найбільша увага приділяється реакції на такі з них як: споживачі, представлені на ринку товари, рівень розвитку техніки та технологій, доступність специфічних ресурсів. До цього переліку також слід додати сприйнятливість підприємства до змін (досвід вирішення нестандартних завдань та впровадження інновацій, гнучкі організаційні структури, наявність науково-технічних напрацювань, спрямованих на кілька потенційних ринків, налагоджена система зміни поколінь продукції); наявність доступу до фінансових ресурсів; державна підтримка.

Принцип урахування інтересів усіх учасників інноваційного процесу. При широкому погляді на інноваційний процес можна стверджувати, що до нього залучаються наука та виробництво, фінансові інститути, споживачі та торгівля. Для задоволення інтересів усіх учасників виникає необхідність пошуку компромісних рішень на усіх етапах інноваційного процесу. Інструментарій МОЕЗІПП має забезпечувати узгодження: запитів споживачів, ринкових обмежень та можливостей підприємства; основних засад та конкретних планів інноваційної діяльності підприємства між загальним керівництвом підприємства та керівниками функціональних підрозділів; переліку робіт інноваційного циклу, що виконуються на підприємстві, та тих, що замовляються підрядникам.

Принцип цілеспрямованості. Функціонування МОЕЗІПП відбувається відповідно до стратегічних цілей інноваційної діяльності підприємства з урахуванням динамічних змін навколишнього середовища.

У теорії управління проблема мети є центральною, вона визначає і регулює дії та є основним законом, складним алгоритмом поведінки, що підпорядковує собі усі сторони керуючого впливу. Функціонування будь-якої системи буде ефективним, якщо у причинно-наслідковий зв'язок між елементами її структури буде включено чітко сформульовану мету [93].



Принцип альтернативності. Альтернативні варіанти управлінських рішень стосовно організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві підлягають зіставленню відповідно до наступних факторів: часу, вартості шляхів отримання інформації, якості, доступності, конкурентоспроможності, ресурсного забезпечення. Наявність альтернативних варіантів отримання результату дозволяє виконувати коригування тривалості та вартості робіт ІЦ (як складової інноваційного процесу у межах підприємства) залежно від поставлених завдань.

Принцип правової захищеності управлінського рішення. З переходом України до ринкових відносин, підвищенням ступеня інтеграції вітчизняної економіки у світову суттєво розширилися існуючі та з’явилися нові науково-технічні зв’язки промислових підприємств із закордонними партнерами, що виводить на новий рівень необхідність безперервного моніторингу та дотримання вимог законодавства тих країн, з якими співпрацюють інноваційно-активні підприємства. Особливу увагу має бути приділено захисту прав інтелектуальної власності на інноваційні розробки підприємства, що використовуються у виробництві продукції чи є самостійними об’єктами продажу. Дотримання вказаного принципу дозволить з одного боку запобігти втраті позицій промислових підприємств на міжнародних ринках через використання конкурентами незахищеної науково-технічної інформації, а з іншого – уникнути законодавчих заборон на реалізацію продукції у результаті порушення місцевого законодавства.

Принцип збалансованості. Функціонування підприємства передбачає як дії з короткостроковим результатом, що забезпечують поточне функціонування підприємства, так і такі, що спрямовані на середньо- та довгострокову перспективу розвитку. Забезпечення балансу між поточним функціонуванням підприємства та формуванням бази для подальшого існування, інноваційний менеджмент підприємства повинен враховувати при плануванні та реалізації інноваційних програм. При недотриманні даної умови відбудеться перекіс на користь поточного функціонування чи формування бази перспективного розвитку, що відповідно викличе втрату динаміки розвитку з подальшим переходом підприємства у стан стагнації або підприємство припинить своє існування не використавши потенціал розвитку повною мірою.

Отже, функціонування МОЕЗІПП має відбуватися таким чином, щоб забезпечувалася реакція на поточні зміни умов функціонування при одночасному збереженні генеральної лінії розвитку підприємства.



Принцип виправданого ризику. Ризикованість інноваційних рішень спричинена наявністю альтернативних варіантів розвитку подій. Непередбачуваність результатів інноваційного процесу вимагає від керівників швидкого прийняття управлінських рішень, що можуть з одного боку забезпечити рівень прибутку, що у рази перевищує значення даного показника для традиційних видів економічної діяльності, а з іншого – привести до банкрутства.

Відомі методи зниження ризику передбачають збір додаткової інформації, що має сприяти прийняттю зваженого управлінського рішення або розподіл ризиків між учасниками інноваційного процесу. У першому випадку на збір додаткової інформації витрачаються час та кошти, у другому випадку разом з розподілом ризику відбувається розподіл можливого прибутку. Тобто у будь-якому разі в результаті дій зі зменшення ризику, можливий чистий прибуток підприємства зменшується. Отже, важливим є вибір кожного разу компромісного варіанту між ступенем невизначеності та викликаного цим ризику, що вимірюється можливими втратами з урахуванням імовірності їх настання у випадку реалізації ситуації ризику та витратами на заходи зі зменшення ступеня невизначеності.

Адаптація промислових підприємств України до господарювання в умовах безперервного інноваційного розвитку неможлива на основі економічних механізмів, що залишилися у спадок від планового господарства. Аналіз літературних джерел [178-181(уточнить), ] свідчить про численні спроби формування організаційно-економічних механізмів управління інноваційною діяльністю (інноваційним процесом) на підприємстві. Проте основній масі наявних механізмів притаманні наступні недоліки:


  • інноваційна діяльність на підприємстві розглядається як окремий вид діяльності, а не як інструмент забезпечення сталого розвитку підприємства;

  • не враховано застосування найбільш ефективних організаційних структур управління інноваційною діяльністю, залежно від масштабів інноваційної діяльності;

  • формування портфелю інноваційних проектів відбувається на основі аналізу запитів споживачів і ринкової кон’юнктури та не враховує результативність поточної діяльності підприємства у розрізі окремих бізнес-одиниць.

  • можливість реалізації інноваційного проекту підприємством розглядається лише за умови виконання усього комплексу робіт у рамках даного підприємства;

  • масштаби інноваційної діяльності не узгоджується з масштабами його виробничої діяльності;

  • планування інноваційної діяльності підприємства відбувається на вищому рівні управління та не враховує інтересів виконавців робіт та їх споживачів.

Отже, нагальною потребою є розвиток складових механізму, що дозволяють позбутися перерахованих вище недоліків та раціонально організувати інноваційний процес на підприємстві.

Спираючись на принципи формування та враховуючи недоліки існуючих механізмів, автором дисертаційного дослідження удосконалено структурну схему механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислового підприємства (рис. 2.2). Відповідно до наведеної схеми, МОЕЗІПП складається з шести пов’язаних між собою підсистем: управляючої підсистеми, керованої підсистеми, цільової підсистеми, підсистеми мотивації, інформаційної підсистеми та підсистеми контролінгу.

Відповідно до структурної схеми (рис. 2.2) об’єктом управління у МОЕЗІПП є інноваційний процес з усіма його елементами та взаємозв’язками між ними (керована підсистема). У якості основних елементів інноваційного процесу на рівні підприємства автором запропоновано розглядати науково-дослідну діяльність, дослідно-конструкторську діяльність, дослідне виробництво та маркетингову діяльність (аналіз ринкових потреб на початковій стадії ІЦ та виведення інноваційної продукції на ринок як результат ІЦ). Зауважимо, що виконання усіх елементів інноваційного процесу у межах одного підприємства не є обов’язковим і підприємство-інноватор може обирати різноманітні варіанти організації ІЦ: від виконання повного комплексу робіт своїми силами до залишення за собою лише координаційної функції.

Управляюча підсистема складається з органів загального управління інноваційною діяльністю підприємства та керівництва окремих бізнес-одиниць (якщо передбачено виокремлення таких), задіяних у інноваційному процесі. Склад та порядок підпорядкування органів управління визначається організаційною структурою управління та змінюється разом з нею відповідно до ринкових вимог, стратегії розвитку підприємства та масштабів інноваційної діяльності.

Рис. 2.2. Структурна схема МОЕЗІПП

Підсистема мотивації складається з двох частин: зовнішньої та внутрішньої. Зовнішня складова мотивації формується під впливом ринкових чинників, державної та галузевої інноваційної політики та спрямована більшою мірою на вищий управлінський персонал. Внутрішня ж складова спрямована на керівників середньої ланки та рядових співробітників і формується в основному за рахунок заходів зі стимулювання праці.

Інформаційна підсистема МОЕЗІПП також складається з двох частин, що відповідають за обмін інформацією з зовнішнім середовищем та інформаційні потоки всередині підприємства. Вона виконують функцію з’єднувальної ланки між зовнішнім інформаційним середовищем та інформаційним середовищем всередині підприємства. Відповідно до схеми (рис. 2.2), інформаційний обмін між підсистемами здійснюється завдяки формуванню єдиного інформаційного поля засобами інформаційної підсистеми та донесенням до кожної з ланок МОЕЗІПП повного обсягу інформації стосовно інноваційного процесу, що забезпечує безперервне узгодження цілей та параметрів процесу усіма його учасниками. Описаний підхід до реалізації інформаційного обміну відповідає принципам адаптивності і цілеспрямованості, сприяє урахуванню інтересів всіх учасників інноваційного процесу, цілеспрямованості.

Функції підсистеми контролінгу полягають у взаємоузгодженні параметрів підсистем, контролі результативності, та оцінці альтернативних варіантів. Взагалі у науковій літературі виділяється три групи концепцій контролінгу, що пов’язані з його функціональним обґрунтуванням та інституціональним представленням [167, 174]: орієнтація на бухгалтерський облік; інформування; координація.

При організації інноваційного процесу ми розглядаємо координаційну функцію контролінгу, що обумовлено нетрадиційністю вирішуваних завдань та необхідністю оперативної координації. Тобто у спільну функцію мають бути пов’язані інструменти контролю (бухгалтерський облік, управлінський облік) та інструменти управлінського впливу та цілеутворення.

Традиційна контрольна функція не може вирішувати обширну рефлексивну задачу (реакція на непередбачувані зміни – прим. авт.) через надмірний зв'язок з плануванням. Контролінг, навпаки, завдяки суттєвому розширенню перестає бути функцією-близнюком планування та опиняється у тісних взаємовідносинах з іншими управлінськими функціями. Тому він здатен виконувати функцію рефлексії узгодження рішень всередині кожної та між усіма управлінськими функціями [167].

Задачами, що вирішуються за допомогою контролінгу є [174]:


  • оптимізація управління організаційною структурою підприємства;

  • організація ефективної системи обліку операцій та результатів;

  • впровадження систем планування, контролю та аналізу діяльності;

  • забезпечення мотивації персоналу у підвищенні ефективності роботи компанії;

  • автоматизація систем обліку та управління компанією.

Цільова підсистема формує цілі та завдання з реалізації інноваційного процесу на підприємстві спираючись на результати стратегічного планування інноваційної діяльності та здійснює цільову настанову діяльності управляючої підсистеми.

Усі підсистеми МОЕЗІПП мають двосторонні зв’язки з підсистемою контролінгу, що слугують забезпеченню координаційної функції останньої. Обмін поточною інформацією між підсистемами МОЕЗІПП відбувається через єдине інформаційне поле, що забезпечує їх рівний доступ до усього масиву інформації.

Нами було розглянуто структуру МОЕЗІПП, його компоненти та взаємозв’язки між ними. Але запуску процесу взаємодії описаних компоненти мають бути забезпечені відповідним інструментарієм.

Сучасна економічна наука забезпечує промислові підприємства розвиненим інструментарієм організації інноваційної діяльності, починаючи від дослідження потреб споживачів та рівня розвитку науки і техніки у галузі, завершуючи виведенням на ринок інноваційної продукції. Проте успішну діяльність промислового підприємства може бути забезпечено лише за умови комплексного підходу до організації інноваційного процесу, що враховує особливості галузі та підприємства, номенклатуру продукції, стан ринкового попиту та ін. Тому взаємодія підсистем МОЕЗІПП, на нашу думку, має відбуватися на основі використання набору інструментів, який складається з трьох компонентів: взаємоузгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства та етапу розвитку ринку; стратегічне планування інноваційної діяльності на основі прогнозування тривалості життєвого циклу існуючих бізнес-одиниць; організація робіт на етапах інноваційного циклу, що повною мірою забезпечить врахування перелічених вище особливостей.

Характер взаємодії інструментарію організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу з підсистемами МОЕЗІПП показано на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Схема взаємодії інструментарію організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу з об’єктами аналізу та управління

За основу взаємоузгодження складових інноваційного процесу на промисловому підприємстві запропоновано узяти доведене у [175] положення про необхідність взаємоузгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства та етапу розвитку ринку, що являє собою обов’язкову умову стабільного функціонування підприємства. Приведення перелічених складових у взаємну відповідність нами передбачено проводити у два етапи: діагностика поточного стану та виконання коригуючих дій, які полягають у зміні організаційно-економічного забезпечення інноваційної діяльності підприємства (актуальність таких дій описано у розділі 1).

Діагностика поточного стану має починатися із перевірки узгодженості стадії життєвого циклу кожного товару (товарної групи) з етапом розвитку ринку, на якому реалізується даний товар. Далі вся сукупність продукції розглядається разом у складі продуктового портфелю підприємства, вивчається його структура та встановлюється її відповідність характеристикам підприємства. У разі встановлення невідповідності стану елементів, що підлягають узгодженню, передбачається внесення змін до продуктового портфелю підприємства та організаційної структури інноваційного та маркетингового підрозділів підприємства. Більш детально оціночні процедури та порядок коригування описано нижче у п.2.2.

Аналіз підходів до стратегічного планування та організації інноваційної діяльності на промисловому підприємстві [16, 20, 31, 70, 104, 149, 151, 164, 182] свідчить про недостатнє урахування поточної діяльності підприємства при складанні планів інноваційної діяльності та виконанні конкретних інноваційних проектів. Інноваційна діяльність здебільшого розглядається у якості окремого виду діяльності, а не у якості інструменту якісного розвитку підприємства та підтримання його стабільного функціонування. Існуючі методичні підходи до формування портфелю інноваційних проектів враховують ринкове положення підприємства, рівень конкуренції на ринках збуту, стан споживчого попиту, інноваційний потенціал підприємства тощо. Вони гармонійно вкладаються у концепцію маркетингу [169, 170], що передбачає виробництво лише такої продукції, яка користується попитом. Проте з поля зору дослідників випадають такі важливі аспекти діяльності підприємства як його рентабельність, рівень завантаження потужностей, доступність фінансових ресурсів, ступінь реалізації потенціалу існуючих виробів.

Автором пропонується розглядати існуючий продуктовий портфель підприємства як один з визначальних факторів при плануванні та здійсненні інноваційної діяльності, спрямованої на оновлення та розширення асортименту продукції. Поряд з визначенням споживацьких запитів, при плануванні інноваційної діяльності, слід враховувати стан продуктового портфелю підприємства з точки зору тривалості життєвого циклу продукції, що випускається і на основі цих даних виконувати формування та коригування інноваційного портфелю.

Прогнозуючи тривалість життєвого циклу продукту (продуктової бізнес-одиниці) на основі оцінки імовірності банкрутства окремої бізнес-одиниці можна достатньо точно встановити момент часу, у який потрібно вивести на ринок товар-заміну чи провести модернізацію існуючого виробу. Докладно механізм прогнозування тривалості життєвого циклу продуктової бізнес-одиниці наведено у п. 2.3.

Моментом виведення на ринок інноваційної продукції (принципово нової чи модернізованої) та даними про тривалість подібного інноваційного циклу у минулому визначаються обмеження щодо тривалості ІЦ та потреба у ресурсах.

Оскільки підприємство не завжди здатне забезпечити виконання робіт ІЦ лише на власній базі через брак ресурсів (цехи, лабораторії, прилади, верстати, специфічні знання та навички, люди, час, фінанси), то мають бути застосовані інструменти перерозподілу завдань інноваційної діяльності між підприємством-інноватором та підрядними організаціями. Блок-схема алгоритму виконання робіт інноваційного циклу та критеріальна база вибору виконавців на його етапах описані нами докладно у п. 2.4.

Підсумовуючи викладене вище зазначимо, що МОЕЗІПП є полісистемною інтегративною структурою, яка поєднує різні рівні управління на підприємстві і узгоджує поточну та інноваційну діяльність шляхом забезпечення взаємодії усіх без виключення його компонентів.

Застосування авторської концепції до формування і функціонування МОЕЗІПП дозволить побудувати принципово нову схему взаємодії між окремими елементами організаційного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві та зробити його більш ефективним, оперативним, логічним.

Запропонований набір інструментарію організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві дозволяє провести повний цикл планування та здійснення інноваційної діяльності підприємства з урахуванням особливостей ринків збуту у розрізі кожного виду продукції підприємства, продуктового портфелю та характеристик самого підприємства. У результаті буде отримано набір інноваційних проектів, який забезпечить стратегічний інноваційний розвиток підприємства.



2.2 Розробка методичного підходу до взаємоузгодження складових ринкової, виробничої та інноваційної діяльності підприємства

З огляду на розмаїтість підприємств-інноваторів та умов, у яких вони працюють, виникає ситуація невизначеності щодо єдиного підходу при удосконаленні організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу. Для зменшення ступеня невизначеності, на наш погляд, у якості відправної точки слід узяти певну ознаку, що розділить усю сукупність підприємств-інноваторів на кілька груп. У якості такої ознаки нами запропоновано використати тип стратегічної поведінки підприємства, оскільки цей вид класифікації дозволяє одночасно врахувати масштаби виробничої та інноваційної діяльності підприємства, технічний рівень продукції, особливості ринків збуту та інше. За типом стратегічної поведінки кожне підприємство-інноватор може бути віднесене до однієї з чотирьох груп – експлерентів, патієнтів, віолентів, комутантів, – що визначає їх місце у інноваційному процесі.

Задля врахування ситуації, коли підприємство-інноватор у результаті зміни ринкової кон’юнктури чи перегляду стратегії розвитку підприємства вдається до зміни типу стратегічної поведінки, методичний підхід до удосконалення організаційно-економічного забезпечення з одного боку повинен враховувати особливості кожного з типів стратегічної поведінки підприємства-інноватора і у той же час бути загальним для них усіх.

Нами було проаналізовано діяльність підприємств-інноваторів (п. 1.2, рис. 1.7) з точки зору стадії життєвого циклу продукції, з якою вони працюють. Так, підприємства-експлеренти працюють з товарною продукцією лише на стадії розгортання комерційного виробництва, підприємства-патієнти у своїй діяльності охоплюють продукцію на стадії виведення на ринок та стадії зростання, віоленти – від стадії зростання до стадії занепаду, комутанти на стадії занепаду. До того ж у силу неоднозначності ринкових процесів сфери діяльності вказаних типів підприємств попарно перетинаються (п. 1.2, рис. 1.7). При формуванні продуктового портфелю підприємства, стратегічний менеджмент має керуватися перш за все ринковими вимогами, запитами споживачів (при дотриманні підприємством концепції маркетингу), а також стратегічними цілями та можливостями підприємства і на цій основі формувати продуктовий портфель.

Тобто розробка рекомендацій стосовно організації інноваційного процесу нами вбачається через вирішення комплексної задачі з узгодження параметрів ринку, продукції та підприємства (рис. 2.4), що спирається на теоретичні положення описані у [175] та розглянуті у п. 2.1. Для вирішення окресленої задачі, перш за все слід визначитися з вихідними даними, тобто з поточним станом ринкового попиту, структурою продуктового портфелю, виробничими можливостями та станом інноваційної діяльності. Взаємоузгодження компонентів ринково-інноваційної діяльності підприємства запропоновано виконувати відповідно до алгоритму, блок-схему якого наведено на рис. 2.5.

Рис. 2.4. Взаємоузгодження складових діяльності підприємства

Рис. 2.5. Блок-схема алгоритму узгодження стадій життєвого циклу товару і підприємства та етапу розвитку ринку

Узагальнену графічну інтерпретацію взаємної відповідності стадій життєвого циклу підприємства і товару та етапу розвитку ринку наведено на рис. 2.6.

При визначенні характеристик ринкового попиту ми вважаємо, що аналізоване підприємство-інноватор у своїй діяльності керується концепцією маркетингу, тобто підпорядковує власну діяльність запитам споживачів. При цьому масштаб діяльності підприємства (за кожною продуктовою бізнес-одиницею) повинен відповідати масштабам ринкового попиту, що визначається етапом розвитку ринку (характеристики етапів за [175] наведено на рис. 2.6).

Для виробництва машин та устаткування, як виду економічної діяльності, етап розвитку ринку залежить від різновиду продукції та має визначатися із залученням експертів з числа працівників підприємства, дистриб’юторів та споживачів. Для збільшення цінності прогнозу (підвищення його точності та якості) оцінки, отримані експертним методом, слід скоригувати відповідно до оцінок компетенції й узгодженості експертів за методиками [183, 185, 205].

Наприклад, до ринку нульового етапу (на рис. 2.6 не показано) можна віднести космічні апарати для приватного користування. Ринок першого етапу представляє система «розумний дім». Ринок другого етапу – високошвидкісні потяги. Прикладом ринку третього етапу може слугувати ринок універсальних верстатів, що поступово витісняються їх аналогами, але обладнаними системою ЧПК, що забезпечує стабільно високу якість продукції при виконанні дрібносерійних замовлень та дозволяє зменшити залежність виробництва від висококваліфікованих робітників. Ринок четвертого етапу – варіатори, що застосовуються для безступінчастої зміни продуктивності технологічного обладнання, чітко відповідає четвертому етапу розвитку через витіснення варіаторів електронними пристроями регулювання. На сьогодні попит на варіатори забезпечується за рахунок тих підприємств, що використовують у технологічному процесі застаріле обладнання та не виконують його модернізації.

Рис. 2.6 Взаємна відповідність ЖЦ підприємства, товару та етапу розвитку ринку

Отже, визначення етапу розвитку ринку слід виконувати для кожного продукту (продуктової бізнес-одиниці) підприємства окремо. Наприклад, у випадку ПАТ «Свеський насосний завод» – за групами артезіанських, дозувальних, трьохплунжерних та ін. насосів, що обумовлено різними етапами розвитку ринків кожної з описаних груп продуктів та динамікою розвитку зазначених ринків.

Натомість стадію життєвого циклу складових продуктового портфелю підприємства можливо визначити одночасно для усієї сукупності продукції підприємства із застосуванням матричних методів портфельного аналізу.

Зручним, відносно простим та загально визнаним інструментом портфельного аналізу, який дозволяє провести аналіз структури продуктового портфелю промислового підприємства є матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) [35, 136]. Відповідно до неї, сукупність продукції підприємства поділяється на чотири групи, кожній з яких відповідає топологічна зона на графіку: 1) «зірки» (високі темпи зростання/висока відносна частка) – товари-лідери на ринку, що швидко зростає; 2) «дійні корови» (повільне зростання/висока відносна частка) – донор грошових коштів, оскільки дохід від їхньої реалізації перевищує витрати на підтримання їх частки ринку; 3) «знаки питання» - (швидке зростання/ мала відносна частка) – характерна невизначеність майбутнього, яке може бути як успішним, так і провальним; 4) «собаки» (повільне зростання/мала відносна частка) – низька відносна частка призводить до більш високої ніж у конкурентів собівартості та підвищених витрат (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Модифікована матриця БКГ [193]

Слід зауважити, що аналіз структури продуктового портфелю підприємства доцільніше виконувати із застосуванням модифікованої матриці БКГ (рис. 3.4), що обумовлено необхідністю використання лише внутрішньої інформації підприємства у той час як для класичного її варіанту потрібно збирати актуальні дані про стан ринку, частки підприємства та його конкурентів (особливо лідера ринку), інформацію про темпи розвитку ринку. За сучасних умов вітчизняної економіки взагалі збір такого роду інформації, а тим паче її об’єктивність уявляються практично неможливим з огляду на наступні причини [193]:


  • концепція стратегічних бізнес-одиниць є мало затребуваною вітчизняним практичним менеджментом, у результаті чого ефективність деяких напрямків діяльності не оцінюється;

  • високий рівень тінізації економіки України, що значно ускладнює збір інформації про загальні обсяги ринку та частку продукції підприємства;

  • методика розбиття матриці БКГ на квадранти викликає певне нерозуміння практиків, які звикли до використання чисельних показників. Значення понять «високий» та «низький» у інтерпретації різних спеціалістів можуть досить сильно відрізнятися.

При побудові модифікованої матриці БКГ приймається ряд припущень [193]:

  • діяльність підприємства є диверсифікованою;

  • господарська діяльність ведеться як мінімум протягом кількох років, що надає масив необхідної інформації;

  • підприємство не виробляє збиткової продукції;

  • протягом періоду аналізу економічна ситуація в країні залишалася відносно стабільною.

Перш ніж переходити до подальшого розгляду процедур аналізу характеристик діяльності підприємств-інноваторів, слід визначитися з тим, що саме розуміється під поняттям «бізнес-одиниця», яким чином та відповідно до яких принципів вони виділяються.

Стратегічна бізнес-одиниця – напрям діяльності компанії, який може бути виражено, наприклад: об’єктом чи групою об’єктів продуктового ряду; сегментом споживчого ринку; інвестиційним проектом; характером (чи економічним змістом) діяльності: наукової, виробничої, торгівельної та ін. [178].

Декомпозицію підприємства запропоновано виконувати відповідно до моделі, наведеної на рис. 2.8, яка передбачає поділ підприємства на

Рис. 2.8 Структурно-логічна схема функціонування підприємства

виробничу частину (виробничі підрозділи) та управлінську надбудову. Виробнича частина у свою чергу ділиться у продуктовому розрізі на сукупність n стратегічних бізнес-одиниць (СБО) та решту виробництва, яку можна розглядати як n+1 бізнес-одиницю.

Для подальшого розгляду введемо незначне уточнення: термін «продукт» застосовується для опису результату діяльності підприємства, а термін «товар», як предмет купівлі-продажу. Оскільки продукція підприємства (за виключенням неприбуткових підприємств) є предметом купівлі-продажу, то вказані два поняття можна ототожнити.

Для здійснення бізнес сегментації спеціалістами запропоновано використовувати ряд правил [208]:

- СБО має обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи організації;

- СБО повинна мати своїх споживачів і конкурентів;

- цінові зміни повинні однаково впливати на всю продукцію СБО;

- у чітко визначеній СБО зміни у якості і торгівельній марці впливають на всю продукцію;

- уся продукція СБО повинна бути однорідною та взаємозамінною. Також не повинно бути видимих субститутів у інших СБО;

- керівництво СБО має контролювати ключові фактори успіху, які визначають успіх на ринку.

Замість параметрів «частка ринку – зростання ринку», що визначають розміщення продуктових бізнес-одиниць у класичній версії матриці БКГ, для модифікованої версії відповідно використовуються «питома вага групи продукту у загальному обсязі збуту підприємства (К) – питома вага групи продукту у темпі зміни обсягів збуту підприємства (Т)» Порядок розрахунку значень параметрів К та Т описано у [193].

Для прийняття рішення про взаємну відповідність чи невідповідність структури продуктового портфелю підприємства та типу стратегічної поведінки слід сформулювати критерії такої оцінки. Автором запропоновано визначати тип стратегічної поведінки підприємства-іноватора, що відповідає наявному продуктовому портфелю за співвідношенням часток його складових. Для отримання конкретних значень часток по кожному з різновидів продукції було проаналізовано структуру продуктового портфелю ряду промислових підприємств-інноваторів Сумської області з різними типами стратегічної поведінки (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Структура продуктового портфеля промислових підприємств-інноваторів



Тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора

Назва підприємства

Частка різновиду продукції у продуктовому портфелі, %

«Знаки питання»

«Зірки»

«Дійні корови»

«Собаки»

Експлерентна

ТОВ «ТРІЗ»

45

55

-

-

ТОВ «Ексцентрик»

62

38

-

-

Патієнтна

ТОВ «Турбомаш»

5

19

61

15

ВАТ «Нафтопроммаш»

15

14

42

29

ВАТ «Сумигазмаш»

13

17

52

22

ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»

12

10

50

28

ТОВ "Завод Кобзаренка"

14

20

41

25

Віолентна

ВАТ СМПО ім. Фрунзе

11

28

30

31

ВАТ «Сумський завод «Насосенергомаш»

9

21

43

27

ВАТ «НВАТ ВНДІ компресормаш»

10

24

40

26

ВАТ «НДІ АЕН»

15

27

38

20

Комутантна

ВАТ «Роменський завод тракторозапчастина»

10

-

-

90
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка