Карпіщенко Олександр Олексійович



Сторінка4/15
Дата конвертації26.04.2016
Розмір3.02 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу на вітчизняних промислових підприємствах

Розробку та впровадження інновацій на промисловому підприємстві варто розглядати не як мету діяльності, а як інструмент досягнення конкурентних переваг через їх реалізацію у затребуваній на ринку продукції [159-161]. Нагальною необхідністю стає організація інноваційного процесу (ІП) на підприємстві таким чином, щоб його результати кореспондувалися із виробничими потребами підприємства та споживацькими запитами.

Проте спочатку уточнимо зміст та межі ІП. Із сукупності визначень ІП, поданих у табл. 1.6, випливає, що під цим поняттям розуміється процес розробки, створення, освоєння та розповсюдження інновацій. При цьому ІП не завершується першою появою інновації на ринку, а продовжується шляхом дифузії, охоплюючи все більшу кількість ринків та підприємств-товаровиробників чи надавачів послуг. ІП завжди виходить за межі окремого підприємства – джерела інновації та окремого ринку, що зумовлено високим ступенем взаємного проникнення різних галузей промисловості та науково-технічних комплексів різних країн.



Таблиц 1.6

Підходи до визначення поняття «інноваційний процес»



Інноваційна діяльність (інноваційний процес) означає процес створення (розробки і виготовлення), впровадження і поширення інновацій. Інноваційний процес має циклічний характер і складається з багатьох інноваційних циклів.

С.М. Ілляшенко [71].


Послідовність дій на продукування ідей імовірного нововведення, маркетинг інновацій, виробництво, продаж і поширення цього нововведення, оцінка ефективності інновацій

В.Ф. Оберемчук [154].


1. Паралельно-послідовне проведення науково-технологічної діяльності.

2. Послідовні зміни фаз життєвого циклу продукту.



3. Інвестиційний проект за стадіями фінансування

Модульна програма для менеджерів [70]

Перетворення наукового знання, наукових ідей, винаходів у фізичну реальність (нововведення), яка змінює суспільство

Б. Твісс [117]

Комплекс різних послідовних видів діяльності на основі поділу і кооперації праці – від одержання нового теоретичного знання до використання створеного на його основі товару споживачем

П.П. Микитюк [77]

продовження табл. 1.6

Система, у якій елементи процесу утворюють підсистеми, що знаходяться у постійному зв’язку та взаємодії з багатьма зворотними зв’язками. Кібернетичну модель інноваційного процесу подано у вигляді кола, що виражає протікання інноваційного процесу по спіралі угору (етапи: дослідження; розробка; експериментальне виробництво; виробництво; маркетинг; збут)

Б. Санто [102].

Розглядається у вигляді ланцюга, що складається із п’ять фаз: ідея, НДДКР, створення продукту, виробництво, розподіл. Починається із появи ідеї інновації і завершується її виведенням з ринку.

Д. Дойл [103]

Розглядає як інновацію в динаміці: виготовлення нового продукту, впровадження нового методу, освоєння нового ринку.

Й Шумпетер []

Процес, що охоплює усі фази розробки, впровадження, застосування та дифузії технологій

А.Н. Тихонов та ін. [158]

Процес перетворення наукового знання у інновацію, тобто послідовний ланцюг подій, у ході яких інновація визріває від ідеї до конкретного продукту, технології чи послуги та розповсюджується при практичному використанні. Цей процес не переривається і після впровадження, оскільки по мірі розповсюдження (дифузії) новина удосконалюється, робиться більш ефективною, набуває нових споживацьких властивостей.

П.Н.Завлін, А.К. Казанцев, Л.Е. Мінделі [28]

Інноваційний процес пов'язаний зі створенням, освоєнням та розповсюдженням інновацій.

С.Д. Ільєнкова [16]

Процес створення і розповсюдження інновацій. Складається з трьох компонентів: 1) новації, нові ідеї знання – результат завершених наукових досліджень, дослідно-конструкторських розробок, інші науково-технічні результати; 2) впровадження, введення новації у практичну діяльність (інновація); 3) дифузія – розповсюдження вже єдиножди освоєної інновації, тобто застосування інноваційних продуктів, послуг чи технологій у нових місцях і умовах.

Д.А. Новіков, А.А. Іващенко [116]

Відповідно до тематики дисертаційного дослідження, ІП нами розглядається у межах окремого промислового підприємства, що потребує уточнення його визначення. Під ІП на промисловому підприємстві, на наш погляд, слід розуміти процес створення чи запозичення інновації, впровадження її у виробництво та виведення на ринок чи/та передачу іншим підприємствам.

Розглядаючи організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві (ОЕЗІПП), спираючись на надане вище визначення інноваційного процесу на ньому, у якості об’єкту управління доцільніше розглядати іншу категорію – «інноваційний цикл» (ІЦ). За [71] ІП є циклічним і складається з кількох ІЦ. Тобто один і той же інноваційний товар може, наприклад, пройти перший ІЦ, що починається розробкою ідеї товару та завершується виведенням його на ринок у рамках одного підприємства, а у рамках іншого підприємства для того ж самого товару буде пройдено ІЦ від покупки ліцензії на виробництво до комерціалізації товару. У загальному випадку ІЦ починається з моменту початку роботи над інновацією і закінчується її комерціалізацією (виведенням на ринок). Хоча протікання усіх етапів ІЦ у рамках одного підприємства не є обов'язковим, на відміну від ІП, ІЦ можна асоціювати з конкретним підприємством, тобто прослідкувати процес створення інновації (інновації для даного підприємства, ринку, географічного регіону) від з’ясування запитів споживачів до виведення її на ринок.

У науковій літературі ІЦ прийнято поділяти на кілька етапів, що розрізняють відповідно до видів робіт, які на кожному із них виконуються. Вірна декомпозиція ІЦ на етапи дозволяє реалізовувати інноваційну діяльність, враховуючи особливості конкретного підприємства та конкретної інновації, що надає можливість організувати ІЦ у оптимальний спосіб (табл. 1.7).

На основі аналізу підходів до визначення структури ІЦ [26, 59, 71, 77, 101, 104], автором виконано уточнення переліку його етапів та змісту робіт на кожному із них. Запропоновано визначати сім етапів ІЦ, що дозволяє провести розмежування робіт між підприємством-інноватором та підрядними організаціями з метою вчасного задоволення ринкових потреб та дотримання ресурсних обмежень. Так, наприклад другий, третій та четвертий етапи (табл. 1.8) передбачено виконувати виключно силами підприємства-інноватора, що забезпечить комплексний підхід та наскрізний контроль протягом ІЦ, але при цьому дозволить не замикати весь обсяг робіт на одному підприємстві. Більш докладно перелік етапів ІЦ та їх зміст, що було уточнено автором, наведено у табл. 1.8.



Таблиця 1.7

Підходи до декомпозиції інноваційного циклу



Джерело і автор

Перелік етапів інноваційного циклу

Примітка

[101], Василенко В.А., Мельник И.Е.

  • фундаментальні дослідження;

  • прикладні дослідження;

  • дослідне виробництво і розробки;

  • підготовка до виробництва;

  • виробництво;

  • збут

Передбачає рух від стадії до стадії по прямій без використання зворотного зв’язку. Вплив ринкових факторів як регулятора економіки та джерела знань про запити споживачів не враховується. У якості відправної точки ІЦ розглядаються фундаментальні дослідження, що є складовою конкретного ІЦ у дуже рідких випадках. На сучасному етапі розвитку світової економіки дана модель не може бути застосована, але дозволяє зрозуміти перебіг ІЦ у чистому вигляді.

[1, 104], Р.А. Фатхутдинов, О.Ф. Андросова, А.В. Череп

  • систематизація ідей, що надходять;

  • добір виявлених ідей і розробка ідей інновацій;

  • аналіз економічної ефективності інновацій;

  • розробка інновації;

  • ухвалення рішення про впровадження інновації у виробництво на основі програми із маркетингу інновацій.

ІЦ розділяють на дві частини за функціональною ознакою: науково-технічна діяльність та маркетингова діяльність. Зв'язок з ринковими потребами базується на власному досвіді підприємства, спираючись на який розробляється програма інновацій, при цьому спеціального проведення ринкових досліджень не передбачено. Звичайно така послідовність розробки інновацій має право на існування на певних консервативних ринках для розробки поліпшуючих чи псевдоінновацій, але в умовах динамічного ринку вона виявиться нежиттєздатною. Такий підхід не відображає комплексності інноваційного циклу та більшою мірою стосується науково-дослідних організацій, кінцевим продуктом яких є наукові розробки.

[71] С.М. Ілляшенко

  • аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім;

  • генерація ідей інновацій, вибір ідей інновацій;

  • розробка задуму інновації та його перевірка;

  • розробка маркетингової стратегії просування інновації на ринок;

  • оцінка можливості й економічної доцільності досягнення підприємством цілей, намічених у маркетинговій програмі;

  • розробка конструкторської і технологічної документації інновації;

  • виготовлення дослідних зразків і їх випробування;

  • випробування інновації в ринкових умовах;

  • розгортання комерційного виробництва інновації в обсягах намічених у маркетинговій програмі.

На відміну від попередньо розглянутого підходу, що передбачає розробку виконання інноваційних розробок лише на базі наукових досліджень, С.М. Ілляшенко розглядає інноваційний цикл у прив’язці до ринку. Таким чином результат інноваційних розробок передбачається отримати у вигляді готового технології, виробу чи послуги, що гарантовано знайде попит на ринку. До того ж врахування потенціальних обсягів ринкового попиту дозволяє оцінити вже на ранніх етапах взагалі доцільність виконання робіт стосовного того чи іншого напрямку.


[26] Г.Я. Гольдштейн

  • огляд ринкової ситуації, генерація ідей;

  • фільтрація ідей;

  • перевірка концепції;

  • економічний аналіз;

  • розробка продукту;

  • випробування продукту;

  • пробний маркетинг;

  • комерційна реалізація;

Стадії ІЦ за своєю суттю повністю збігаються із запропонованими С.М. Ілляшенком [71]. Особливо наголошується на необхідності проведення якомога детальнішої оцінки ідей інновацій та їхніх економічних параметрів на початкових стадіях з метою запобігання неефективному витраченню коштів на розробку незатребуваного та неконкурентоздатного продукту.

[103] Д. Дойл

- ідея;

- НДДКР;


- створення продукту;

- виробництво;

- розподіл (лише у частині виходу на ринок)


Прив’язку до ринку виконано на стадії виходу на ринок. На кожному етапі передбачено перевірку відповідності результату початковому задуму. Початку НДДКР передує розробка ідеї інновації, її оцінка та визначення товару, проте ця робота не передбачає врахування ринкових потреб, а сама модель відповідає технологічно більш насиченому виробництву.

Таблиця 1.8

Послідовність та зміст етапів інноваційного циклу



Назва етапу

Зміст етапу

1. Аналіз ринкової ситуації

Обирається виконавець маркетингових досліджень із умови забезпечення високої якості виконання робіт.

Виконується маркетингове дослідження ринку, визначаються основні потреби і запити споживачів, а також мотивація потреб. Стосовно підприємства можуть проводитися SWOT-аналіз, GAP-аналіз та інші, метою яких є аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку підприємства зовнішнім.



За результатами аналізу визначають види діяльності які слід згортати (для них немає сприятливих умов, або ж умови погіршуються), а які слід розвивати (для їх реалізації є сприятливі умови, або спостерігається їх поліпшення) [71].

2. Генерація ідей інновації та їхня попередня фільтрація

Генерується множина ідей інновації. Головним правилом на цьому етапі є відсутність будь-якої критики ідей. Після генерації певної кількості ідей виконується колегіальний огляд з метою відбору прийнятних ідей.

3. Розробка задуму нового товару та перевірка концепції.

Перевірка концепції передбачає представлення споживачу товару, та оцінку його відношення до такого товару. При цьому перевіряється зрозумілість ідеї, наміри придбати такий товар, з’ясовуються необхідні параметри нового товару. Необхідним є також з’ясування ступеня індивідуальності запитів, що має враховуватися у процесі проектування. Наприклад проектування виробу за модульним принципом, що дозволяє вільно коректувати набір необхідних споживачу функцій.

4. Аналіз економічної ефективності нового продукту та розробка програми маркетингу

Визначаються техніко-економічні характеристики продукту, оцінюється його якість та споживацькі властивості, потенціал ринкового попиту та обсяг продаж. Оцінюється конкуренція. Визначається необхідний обсяг інвестицій для запуску виробництва, наявність та доступність ресурсів. З’ясовується максимально допустимий час виконання розробок. Розглядається можливість передачі робіт з розробки нового товару підрядній організації чи купівля ліцензії на виробництво

5. Розробка нового товару

Проведення наукових, науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт у відповідності до технічного завдання на розробку інноваційного продукту. Підготовка технічної та технологічної документації для запуску виробництва. Результатом даного етапу є промисловий зразок.

6. Випробування у ринковому середовищі

Перед запуском продукції у серійне виробництво, що вимагає витрати значних матеріальних та людських ресурсів, виконується моделювання продажів на окремому сегменті ринку. У результаті такого моделювання можуть вноситися зміни у програму маркетингу, а в окремих випадках і в конструкцію виробу. Оцінка доцільності розгортання виробництва у межах підприємства чи передача замовлення на виробництва підряднику.

7. Розгортання комерційного виробництва

Фінальний етап інноваційного циклу, що співпадає з початком життєвого циклу товару. Початок серійного виробництва інноваційного товару.

Відповідно до поданого у п. 1.2 авторського визначення, організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу являє собою сукупність факторів організаційної та економічної природи, які спрямовані на впровадження результатів інноваційної діяльності. Зупинимося на їх розгляді попередньо виділивши стратегічний та тактичний рівні (рис. 1.6). Що стосується оперативного рівня, то у даному дисертаційному дослідженні ми розглядаємо його як складову частину тактичного.

Рис. 1.6 Рівні організаційного-економічного забезпечення інноваційного циклу

З точки зору лідерства на ринку у науковій літературі виділяють дві основні стратегії – стратегію лідера та стратегію послідовника [76, 87, 88, 89]. Так, у [89] залежно від рівня розвитку НДДКР підприємства пропонується розглядати лідерів та послідовників, але вказується на обов’язкову необхідність застосування лідерами ринку наступальної стратегії з метою утримання своїх лідерських позицій. При цьому робиться упор на потужну науково-дослідну складову та виконання проривних ризикованих проектів. Для підприємств у яких маркетинг домінує над НДДКР пропонується захисна стратегія, що передбачає отримання прибутку в умовах конкуренції за рахунок низьких витрат. Однак і останні повинні мати достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.

Потрібно зауважити, що положення лідерства та слідування за лідером може розглядатися у розрізі певного ринку та товару чи групи товарів, що на ньому реалізовується, але ніяк не для усієї номенклатури продукції, оскільки жодне, навіть дуже потужне, підприємство не в змозі утримувати такий підрозділ НДДКР, що забезпечить лідируючі позиції за усіма напрямками діяльності. Лідером ринку прийнято вважати підприємство, що займає найбільшу його частку, а розмір цієї частки залишається стабільним у часі чи має тенденції до зростання.

Спираючись на вищезазначене, автором запропоновано розглядати два типи підприємств-лідерів: 1) лідери, основною перевагою яких є потужний підрозділ НДДКР та результати його діяльності; 2) лідери, основною перевагою яких є маркетингові зусилля на ринку, обов’язково підкріплені науково-дослідною складовою. Решту підприємств слід вважати послідовниками. Що стосується вибору наступальної чи оборонної стратегії, то він залежить від поточної ринкової ситуації.

Стосовно лідерства на основі маркетингу голова компанії ІВМ Т.Уотсон молодший зазначив: «У історії ІВМ успіх часто забезпечували не технологічні новинки. На жаль, у багатьох випадках ми були другими у їх впровадженні. Але технологія виявилася менш важливою, ніж методи збуту та продажу… Ми систематично продавали більше за тих, хто мав кращу технологію, оскільки знали, як пояснити справу клієнту, як допомогти із впровадженням машин та як прив’язати до себе клієнта після покупки. Секрет нашого підходу до збуту; «системне знання» [70].

Стратегія підприємства-інноватора на ринку у великому ступені визначає масштаб інноваційної діяльності, ступінь ридикальності та спрямованість розроблюваних іновацій.

Оцінку можливості дотримання стратегії лідерства на основі НДДКР, лідерства на основі маркетингу чи стратегії послідовника запропоновано виконувати за якісними показниками, які визначають принципові можливості підприємства щодо реалізації обраної стратегії, а кількісні дозволяють всебічно оцінити інноваційний потенціал на основі результатів попередньої роботи.

Вибір стратегії визначається ступенем поточного технологічного та виробничо-господарського розвитку. Для його визначення на основі [76] запропоновано класифікацію елементів інноваційної інфраструктури, яка дозволить визначити необхідний початковий капітал для ефективної розробки нових та поліпшуючих технологій (табл. Б.1, додаток Б). На відміну від [76], автором запропоновано розділити підприємства-лідери на дві групи. Такий поділ є важливим, оскільки лідерські позиції на ринку може також займати і підприємство, яке самостійно не виробляє інноваційну продукцію, а тільки займається її реалізацією під власним брендом. Показовим прикладом лідерства на основі маркетингу є японська компанія JVC, яка не має власного виробництва, а займається тим, що замовляє технологічно розвиненим фірмам виробництво інноваційної продукції та продає її під брендом JVC. Інша всесвітньо відома фірма ІВМ при певному тимчасовому відставанні у технологіях від конкурентів забезпечувала собі лідерство за рахунок комплексного вирішення проблем клієнта та забезпечення передпродажного та післяпродажного сервісу.

Окрім описаної вище класифікації підприємств-іноваторів за ознакою лідерства на ринку, на основі аналізу [70, 71] найбільш вичерпною із існуючих є класифікація за типом стратегічної поведінки. Дана класифікація базується на методологічному підході до вивчення розвитку технічних систем відповідно до S-образної кривої. Підприємства-інноватори класифікуються залежно від стадії життєвого циклу технічних систем, з якими вони працюють. Тобто віднесення підприємства до однієї із класифікаційних груп означає, що основний обсяг продукції, яку випускає підприємство, складають вироби, що знаходяться на однаковій стадії життєвого циклу (наприклад, на стадії зрілості). Відповідно до розглянутої класифікації розрізняють чотири типи стратегічної поведінки підприємств, характеристики яких наведено у табл. 1.9.



Таблиця 1.9

Класифікація стратегічної поведінки



Тип поведінки

Характеристика типу поведінки

Експлерентна

Вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом та захопленням частки ринку

Патіентна

Пристосування до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого випуску нової чи модернізованої продукції з унікальними характеристиками

Віолентна

Характерна для великих компаній з масовим виробництвом, таких, що виходять на масовий ринок зі своєю чи придбаною новою продукцією, які випереджають конкурентів за рахунок серійності та ефекту масштабу

Комутантна

Пристосування до умов попиту місцевого ринку, заповнення ніш, не зайнятих «віолентами» та «патієнтами», освоєння нових видів послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітація новинок і просування їх до найширших шарів споживачів

Тип стратегічної поведінки підприємства прив’язаний до особливостей ринків, на яких воно працює, споживацької аудиторії та продукції, що виробляється.

Із класифікацією інноваційних підприємств за стратегічною поведінкою тісно перекликається підхід до класифікації інноваційно-активних підприємств, описаний у [175]. А. Шнайдер зі співавторами розглядають чотири етапи еволюції підприємств та приводять їх у відповідність до етапів еволюції ринків та товарів. При цьому передбачається, що успішне функціонування підприємства може бути забезпечено лишу у разі співпадіння етапів розвитку підприємства, ринку і товару. Наприклад, підприємство, що знаходиться на 3 етапі розвитку (етап «зрілості») найбільш повно зможе використати свої переваги на зрілому ринку із зрілим товаром, що виробляється протягом тривалого періоду часу та має широке коло покупців. При цьому інноваційна діяльність зводиться або до поліпшуючих інновацій, або до радикальних інновацій в результаті яких у виробництво буде запущено виріб, що застосовує новий принцип чи призначений для задоволення принципово нових потреб.

Відповідно до описаних вище класифікацій, місце підприємств-інноваторів у інноваційному процесі визначено досить чітко. На рис. 1.7 показано графік життєвого циклу товару з передуючим йому інноваційним циклом. С.М. Ілляшенком [71] було визначено місце чотирьох типів інноваційно активних підприємств (експлеренти, патієнти, віоленти, комутанти) на різних стадіях життєвого циклу інноваційного товару, проте не було конкретизовано їхнє місце у інноваційному циклі. За результатами проведеного автором вивчення промислових підприємств, встановлено, що таке визначення місця підприємств-інноваторів у інноваційному процесі є дещо некоректним, наприклад, через наявність у потужних підприємств підрозділів з особливим типом організації, що фактично є складовою даного підприємства, проте володіють усіма перевагами малого інноваційного підприємства зі значною фінансовою підтримкою. У нижній частині рис. 1.7 проілюстровано авторський підхід до визначення місця підприємств-інноваторів у інноваційному процесі. На думку автора, глибоке розуміння ролі кожного з типів інноваційно-активних підприємств у інноваційному процесі (інноваційний цикл + життєвий цикл товару, див. рис. 1.7) дозволить надати рекомендації щодо стратегічного управління формуванням інноваційного портфеля промислових підприємств та визначення шляху раціональної організації інноваційного циклу.

Відповідно до авторського підходу, протягом інноваційного процесу, по мірі дифузії інновацій, змінюється питома вага кожного з типів підприємств-інноваторів у розрахунку на весь обсяг товарної продукції галузі (якісно показано на рис. 1.7). На початковому етапі інноваційного циклу, що завершується продажем ідеї нового технічного і (або) технологічного рішення домінують підприємства-експлеренти, та підприємства-патієнти (на рис. 1.7 багатокутники, позначені «1» та «2»). На даному етапі участь підприємств-віолентів є дещо обмеженою через високий рівень ризику та

Життєвий цикл товару

Обсяг реалізації, од.

Інноваційний процес

Інноваційний цикл

Т3

Т1

Т2

Виве-дення з ринку

Зрілість

Зрос-тання обсягів збуту

Розгортання комерційно-го вироб-ництва

Ринко-ві вип.-робу-вання

товару

Розробка товару



Аналіз економічної доцільності розробок

Гене-рація ідеї і розробка задуму товару

Визначення ринкової потреби

Час


Т5

Т4

Т6

Обсяг інноваційної продукції галузі у натуральному вираженні

4

5

1



6

2

3



Умовні позначення багатокутників на рис.: 1 – підприємства-експлеренти; 2 – підприємства-патієнти; 3 – підприємства-віоленти; 4 – підприємства-комутанти; 5 – (перетин 1 і 2) – зміна стратегічної поведінки підприємств-експлерентів на поведінку підприємств-патієнтів або їх поглинання патієнтами та віолентами; 6 – (перетин 2 і 3) зміна стратегічної поведінки патієнтів на поведінку віолентів та поглинання їх останніми;

Т1 – ІЦ, який закінчується продажем ліцензії на право виробництва нового товару;

Т2 – ІЦ, який закінчується продажем ідеї нового технічного і (або) технологічного рішення;

Т3 – ІЦ, що починається придбанням ідеї нового технологічного чи технічного рішення і закінчується продажем ліцензії на право виготовлення нового товару;

Т4 – ІЦ, що починається придбанням ліцензії і закінчується комерційним виробництвом;

Т5 – ІЦ, що починається придбанням ідеї і закінчується комерційним виробництвом;

Т6 – повний ІЦ від аналізу ринкових потреб до розгортання комерційного виробництва нового товару.

Рисунок 1.7 – Варіанти інноваційного циклу і місце підприємств-інноваторів з різною стратегічною поведінкою

невизначеності. Однак, віоленти-лідери обов’язково присутні на даному етапі інноваційного процесу, проте ця участь може відбуватися через особливо організовані дочірні структури, наприклад, у формі венчурних підприємств.

Дана форма високоризикових інноваційних підприємств походить із США і представлена самостійними невеликими фірмами, що спеціалізуються на дослідженнях, розробках, виробництві нової продукції. Такі підприємства створюються вченими-дослідниками, інженерами, новаторами, авторами ідей, які найчастіше очолюють підприємство і доводять розробку власної ідеї до кінцевого результату. Венчурні підприємства не мають власних грошових коштів на проведення досліджень і звичайно фінансуються за рахунок коштів венчурних фондів, інвестиційних фондів, коштів великих компаній. Венчурні підприємства також можуть створюватися як дочірній підрозділ компанії з широкою автономією – внутрішні венчури. Інвестиції у венчурний бізнес характеризуються високою дохідністю і одночасно високим рівнем ризику з огляду на інноваційний характер діяльності [1, 3, 4, 16].

Венчурні підприємства виконують розробки до моменту виведення товару на ринок, а потім продають ліцензію на випуск продукції або поглинаються фірмами-патієнтами чи віолентами. Діяльність підприємства-експлерента (на рис. 1.7 багатокутник, позначений «1») підпорядкована головній задачі – підготовці конкурентоспроможного нового товару.

Вона характеризується розробкою та впровадженням саме радикальних, проривних інновацій. У разі досягнення успіху підприємства-експлеренти демонструють бурхливе зростання на стадії виведення нового товару на ринок за рахунок його високої споживацької цінності, що формується за рахунок порівняння з витратами на старий товар для досягнення аналогічного новому товару результату. Після успішного проведення етапу виведення товару на ринок тип стратегічної поведінки підприємства може змінюватися на патієнтний чи віолентний або відбувається поглинання більш потужними конкурентами. Слід відмітити [70], що поглинання може відкрити для підприємства-експлерента нові можливості розвитку і необов’язково свідчить про ліквідацію підприємства.

Підприємства, які дотримуються патієнтного типу поведінки, організують свою діяльність на окремих нішах вузького сегменту ринку, що дозволяє знизити рівень конкуренції. В даному випадку робиться ставка на дві складові: диференціацію продукту та необхідність спрямування максимуму зусиль на вузькому сегменті ринку. Продукція патієнта (багатокутник «2» на рис. 1.7) спрямована на споживача, якому не потрібна масова стандартна продукція. Конкурентними перевагами патієнта є відмінності в якості товару, сервісі та рекламі. Запас конкурентоспроможності товару виникає завдяки високій споживацькій цінності товару. Підприємства-патієнти можуть скласти гідну конкуренцію фірмам-віолентам, однак не застраховані від поглинання [70, 16, 160].

Підприємства-віоленти (багатокутник «3»), найбільш потужні із представлених, характеризуються значними розмірами, великою кількістю працюючих, наявністю філіалів та дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здатністю до масового виробництва. Їхня продукція характеризується високою якістю завдяки високому рівню стандартизації, уніфікації та технологічності і низькою ціною; орієнтована на масового споживача і широкі ринку збуту. Наукова-технічна діяльність віолентів підпорядкована чіткій програмі і не передбачає ризикованих проривів у невідоме. В основному вони проводять планові пошукові та прикладні НДР, створюють нові моделі і модернізують існуючу техніку.

На завершальній стадії масового випуску, а також стадії виведення товару з ринку, свою роль відігравати підприємства-комутанти (багатокутник «4»), що сприяють поширенню інновацій. Комутантну стратегію обирають підприємства малого бізнесу, що активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, у масовому порядку створюючи на їх основі нові послуги.

Отже, при прийнятті рішення про початок розробки інноваційної продукції, слід визначитися із тим, до якого типу стратегічної поведінки відноситься підприємство, визначитися із колом потенційних споживачів і на цій основі визначати організаційну форму інноваційної діяльності та її масштаби.

Перейдемо до розгляду тактичного рівня факторів організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу та проаналізуємо можливі варіанти організаційних структур інноваційно активних підприємств та визначимо межі їх застосування.

До основних факторів, що визначають тип, складність та ієрархічність (кількість рівнів керування) організаційної структури підприємства відносяться [1]:



  • масштаб виробництва та обсяг продажів;

  • номенклатура продукції, що випускається;

  • складність та рівень уніфікації продукції;

  • рівень спеціалізації, концентрації, комбінування та кооперування виробництва;

  • ступінь розвитку інфраструктури регіону;

  • міжнародна інтегрованість підприємства (фірми, організації) та ін.

В залежності від розглянутих факторів за [1] структура інноваційної організації може бути лінійною, функціональною, лінійно-функціональною, матричною, бригадною, дивізіональною чи проблемно-цільовою.

Окремо Р. Фатхутдінов [1] виділяє власну розробку – проблемно-цільову структуру, що вбирає в себе усі переваги вище зазначених структур та у той же час не має очевидних недоліків.

Основними принципами формування проблемно-цільової структури є:


  • цільовий підхід;

  • орієнтація на проблеми;

  • орієнтація на конкретні товари чи ринки;

  • забезпечення мобільності та адаптивності структури до змін;

  • забезпечення координації рішення проблем з досягнення конкурентоспроможності товарів (по горизонталі) маркетологами по окремим товарам.

В.А. Трапезніков зазначає, що поширена лінійно функціональна структура управління, де кожна служба несе відповідальність тільки за виділене їй коло завдань, мало відповідає вимогам комплексного та швидкого розв’язання проблем освоєння нової техніки [2]. На його думку, чим краще налагоджена лінійно-функціональна структура та відпрацьований механізм її функціонування, тим більше вона протистоїть змінам, переорієнтації на нову продукцію чи технологію, розширенню номенклатури виробів чи послуг.

На думку В.А. Трапезнікова, основну діяльність організації слід спрямувати на досягнення чітко визначених для кожного періоду цілей, а розподіл ресурсів виконувати за конкретним призначенням; також виконувати комплексний підхід та міжфункціональну взаємодію, забезпечувати переважний контроль не за змістом окремих сторін виконавчої діяльності, а за її результатами. Пропонується перехід до цільових технічних програм, виконання яких забезпечує своєчасне, якісне та економічне освоєння виробництва нової техніки та технології без порушення ходу виробництва.

Для успішного виконання цільової програми координація проектних і виробничих робіт має забезпечуватися передача усіх зайнятих у створенні нового виробу підрозділів у безпосереднє підпорядкування керівнику програми (проекту). Але такий підхід виправдовує себе тільки в разі виконання невеликої кількості коштовних та довгострокових програм. У разі ж впровадження великої кількості нових виробів у короткий проміжок часу необхідною є система управління „координаційного” типу, яка розвивається у матричну структуру для програмно-цільового управління. В основі цього механізму лежить збалансований розподіл відповідальності, прав та обов’язків між усіма структурними ланками та рівнями, що забезпечують виконання програм.

Ю.П. Морозов у роботі [3] пропонує описувати організаційну систему інноваційної організації за умови визначення характеру взаємодії на кожному з її рівнів: „організація – зовнішнє середовище”, „підрозділ - підрозділ”, „індивід - організація”.

В інноваційній організації взаємодія на рівні „організація – зовнішнє середовище” відбувається за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні „підрозділ – підрозділ” реалізується різноманітними типами департаментизації у традиційних організаційних структурах менеджменту – дивізіональних та матричних, а також в цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні „індивід – організація” взаємодія має індивідуалістичний характер.

Автори у праці [4] порівнюють лінійно-функціональну, розділену та матричну структури управління. Серед структур, що розглядаються, як найбільш прогресивна виділяється матрична структура управління, бо вона компенсує притаманний лінійно-функціональній організації недолік – слабку реакцію на специфічні завдання та, залишаючи спеціалістів у їх функціональних підрозділах, вона дозволяє вільну довгострокову кумуляцію спеціальних знань та умінь, що є проблемним у розділеній структурі управління. В той же час автори зазначають, що матрична структура управління вимагає від співробітників та менеджерів нового стилю поведінки, набути якого досить складно.

Використовуючи матеріал [1-5] складено порівняльну таблицю організаційних структур інноваційних підприємств (табл. В.1, додаток В), що дозволяє обрати найбільш прийнятну організаційну структуру управління підприємством залежно від характеристики завдань, що стоять перед ним.

Таким чином, автором розглянуто межі участі окремого підприємства-інноватора у інноваційному процесі. Запропоновано розглядати не інноваційний процес у цілому, а сукупність інноваційних циклів окремих інновацій, оскільки це надає можливість асоціювати інноваційну розробку з конкретним підприємством та визначити її кількісні характеристики.

Уточнено перелік і склад етапів інноваційного циклу, що дозволило чітко встановити їх межі та передбачити можливість залучення підрядних організацій для виконання робіт.

На стратегічному та тактичному рівнях розглянуто фактори фактори організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві. У рамках стратегічного рівня запропоновано поділяти інноваторів-лідерів ринку на дві групи: лідер на основі НДДКР та лідер на основі маркетингу, що дозволило визначати пріоритети інноваційної діяльності. Відому класифікацію підприємств-інноваторів за типом стратегічної поведінки на експлерентів, патієнтів, віолентів та комутантів доповнено якісним виділенням часток кожного з вказаних типів на різних стадіях життєвого циклу інновації. У амках тактичного рівня розглянуто можливі варіанти організаційних структур управління інноваційно активних підприємств та встановлено межі їх застосування.



Висновки до розділу 1

Підводячи підсумки вищевикладеного в першому розділі слід відзначити наступне:

1. Автором проаналізовано сучасний стан інноваційної діяльності промислових підприємств України, зокрема машинобудівних. Встановлено низьку інноваційну активність, що спричинено декларативним характером законодавчої бази у інноваційній сфері, відсутністю реальної державної підпримки та нестачею на цьому тлі власних коштів, що можна було б спрямувати на виконання інноваційних розробок. У якості одного з основних шляхів виходу із описаного становища визначено удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційної діяльності.

2. Автором проведено аналіз функцій стратегічного та інноваційного розвитку підприємства та встановлено наявність взаємозв’язку між вказаними процесами на інноваційно активному підприємстві. Встановлення даного залежності дозволяє зробити висновок про необхідність базування розвитку підприємства на інноваційних засадах.

3. У результаті аналізу механізму функціонування інноваційно-активного підприємства, автором уточнено місце інноваційного розвитку у даному механізмі та встановлено його визначальну роль у внесенні якісних змін у процес виробничо-комерційної діяльності підприємства.

4. Автором визначено поняття організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу (ОЕЗІП) як комплексу послідовних взаємообумовлених дій, або сукупності факторів організаційної та/або економічної природи, які спрямовані на впровадження результатів інноваційної діяльності у вигляді технологічної, продуктової або організаційної інновації у діяльність конкретного промислового підприємства.

5. Проведено узагальнення функцій організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві, що дозволило виконати повне урахування параметрів інноваційного процесу на підприємстві при його формуванні.

6. Запропоновано визначення дефініції «інноваційний процес на промисловому підприємстві» як процесу створення чи запозичення інновації, впровадження її у виробництво та виведення на ринок чи/та передача іншим підприємствам, завдяки чому було чітко визначено місце окремого підприємства у інноваційному процесі.

7. На основі системного аналізу та узагальнення підходів до визначення змісту інноваційного циклу було уточнено перелік та зміст етапів інноваційного циклу, як складової інноваційного процесу, що дозволило чітко розмежувати роботи, які можуть бути виконані виключно силами підприємства-інноватора або передані підрядній організації.

8. Автором виконано уточнення місця підприємств-інноваторів з різними типами стратегічної поведінки у інноваційному процесі, що на відміну від існуючих підходів, дозволило врахувати зміну питомої ваги кожного з типів інноваційно активних підприємств у загальному обсязі продукції галузі залежно від ступеня дифузії інновацій, що надає можливість точніше окреслити їх задач, уточнити характеристики організаційного забезпечення діяльності.



Матеріали розділу опубліковані автором у роботах [15, 195, 196, 197, 198, 199, 200].

РОЗДІЛ 2

Теоретико-методичні основи формування ефективного механізму організаційного забезпечення інноваційного процесу

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка