Карпіщенко Олександр Олексійович



Сторінка15/15
Дата конвертації26.04.2016
Розмір3.02 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

Додаток А

Таблиця А.1

Інноваційна активність промислових підприємств України у 2008 році за регіонами






Кількість інноваційно активних підприємств, одиниць

Частка промислових підприємств, що займалися інноваційною діяльністю

Обсяг витрат на інноваційну діяльність, млн.грн.

Обсяг реалізованої інноваційної продукції, млн.грн.

Частка інноваційної продукції в загальному обсязі реалізованої промислової продукції

Україна

1397

13

11994,2

45830,2

5,9

Автономна Республіка Крим

40

13,2

225,6

280,1

2,3

Вінницька

50

16,2

133,8

119,6

1,0

Волинська

24

11,3

232,9

2139,2

24,7

Дніпропетровська

63

8,5

1355,5

3229,1

2,3

Донецька

83

10,5

2740,4

7411,9

4,6

Житомирська

41

11,4

48,5

201,8

2,3

Закарпатська

31

12,2

14,0

152,0

2,3

Запорізька

36

8,9

202,5

5345,2

8,3

Івано-Франківська

92

27,9

501,0

598,1

5,2

Київська

62

12,6

133,0

617,8

2,8

Кіровоградська

39

14,6

40,6

426,9

7,1

Луганська

59

10,2

2179,0

12393,3

17,6

Львівська

101

12,1

296,7

627,1

3,1

Миколаївська

55

13,5

342,0

174,4

1,2

Одеська

49

11,4

272,5

382,6

1,3

Полтавська

47

11,2

180,4

256,1

0,6

Рівненська

29

11,8

198,6

109,4

1,2

Сумська

30

11,3

97,2

1079,3

8,6

Тернопільська

43

16,1

62,7

262,3

6,0

Харківська

110

13,1

274,8

2884,7

7,3

Херсонська

28

12,7

79,3

257,9

4,2

Хмельницька

16

4,2

179,5

58,9

0,6

Черкаська

37

11,6

15,5

2665,7

13,6

Чернівецька

30

16,9

31,9

220,3

7,1

Чернігівська

42

17,4

385,7

394,2

3,9

м.Київ

155

29,0

1769,5

3530,1

9,9

м.Севастополь

5

5,3

1,1

12,1

0,6

Додаток Б

Таблиця Б.1

Інфраструктурне забезпечення реалізації стратегії інноваційного розвитку



Елементи інфраструктури

Різновид стратегії

Лідера на основі потужної структури НДДКР

Лідера на основі потужної маркетингової служби

Послідовника

Інноваційно-орієнтовані підрозділи

- Власний науковий підрозділ (технологічні та продуктові інновації),

- конструкторський відділ,

- відділ головного технолога,

- патентний відділ



- Власний науковий підрозділ (продуктові та маркетингові інновації),

- конструкторський відділ,

- відділ головного технолога,

- група із захисту інтелектуальної власності



- Власний підрозділ ДКР,

- відділ головного технолога,

- група з розвитку нової продукції


Підрозділи, орієнтовані на забезпечення збуту

- Відділ маркетингу нової продукції

- Відділ маркетингу: група стратегічного розвитку; група з управління найбільш прибутковими продуктами; група впровадження нових маркетингових методів

- Відділ маркетингу

Професійний кадровий склад

- Лідер-новатор;

- кадри, що мають спеціальну освіту та досвід проведення НДР;

- спеціалісти у сфері маркетингу, планування, прогнозування прихованих потреб покупців


- Новатори,

- кадри, що мають спеціальну освіту та досвід проведення НДР,

- директор зі збуту,

- спеціалісти у сфері маркетингових інновацій, просування продукції, аналізу ринкового середовища



- Персонал, що зацікавлений у інноваціях;

- кадри, що мають спеціальну освіту та досвід проведення ДКР; - маркетологи



Фінансові ресурси

- Державні,

- грантові,

- інвестиційні,

- власні,

- позичкові


- Інвестиційні,

- власні,

- позичкові


- Власні,

- позичкові



Матеріально-технічне оснащення

- Дослідно-приладна база,

- пілотні установки,

- дослідницьке, експериментальне і лабораторне обладнання


- пілотні установки,

- дослідницьке, експериментальне та лабораторне обладнання,

- спеціалізована система пошуку та обробки маркетингової інформації


- Пілотні установки,

- лабораторне обладнання



Інтелектуальна власність

- Винаходи,

- товарні знаки,

- промислові зразки,

- корисні моделі,

- ноу-хау,

- інноваційні програми і плани-проекти



- Бренди,

- товарні знаки,

- промислові зразки,

- ноу-хау,

- інноваційні методи збуту,

- плани маркетингу.



- Корисні моделі,

- ноу-хау,

- бізнес-плани,

- освоєння інновацій



Додаткові джерела підвищення результатів інноваційної діяльності

- Інформаційний відділ,

- партнерські і особисті зв’язки з НДІ, вузами, у т.ч. зарубіжними,

- ресурс площ,

- досвід управління проектами,

- відділ стратегічного розвитку


- комплекс інформаційного забезпечення,

- партнерські і особисті зв’язки з провідними дизайнерами, рекламними агенціями та ін.,

- досвід проведення кампаній національного масштабу


- Досвід управління проектами,

- стратегічне управління підприємством



Додаток В

Таблиця В.1

Порівняння організаційних структур інноваційних підприємств



Тип структури

Переваги

Недоліки

Сфера застосування

Лінійно-функціо-нальна

  • чітка система взаємних зв’язків функцій та підрозділів;

  • єдиноначальність;

  • швидка реакція виконавчих підрозділів;

  • відсутність ланок, що займаються стратегічним плануванням;

  • низька гнучкість

  • перевантаження керівників верхнього рівня

Розробка та впровадження загальних рішень в спеціальних галузях

Дивізіо-

нальна


  • забезпечує управління великим багатопрофільним підприємством;

  • забезпечує більшу гнучкість порівняно з лінійно-функціональною;

  • відділення стають „центрами отримання прибутку”

  • велика кількість „поверхів” керівної вертикалі;

  • перевантаження управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань;

  • дублювання функцій;

  • великі витрати на утримання управлінського персоналу;

Управління великими підприємствами за умови стабільного функціонування

Бригадна

  • скорочення керівного апарату;

  • гнучке використання кадрів, їхніх знань, компетенції;

  • можливість застосування ефективних методів планування і управління;

  • скорочується потреба у спеціалістах широкого профілю;

  • ускладнення взаємодії;

  • складність в координації робіт окремих бригад;

  • висока кваліфікація і відповідальність персоналу;

  • високі вимоги до комунікацій

Найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації спеціалістів за умови їх доброго технічного оснащення з управлінням за проектами.

Проектна

  • висока гнучкість;

  • скорочення чисельності управлінського персоналу порівняно з ієрархічними структурами;

  • інтеграція різноманітних видів діяльності компанії з метою отримання високоякісних результатів з певного проекту;

  • концентрація зусиль на вирішенні однієї задачі, проекту

  • дуже високі вимоги до кваліфікації, особистих і ділових якостей керівника;

  • складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;

  • ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого;

Бажано застосовувати на підприємствах з невеликою кількістю проектів, що виконуються одночасно

Матрична

  • краща орієнтація на проектні цілі та попит;

  • більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;

  • залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів насамперед з прискорення технічного удосконалення виробництва;

  • відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень;

  • складність встановлення чіткої відповідальності за роботу згідно завдання підрозділу та завдання проекту чи програми;

  • необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам;

  • часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів;

  • при використанні матричної структури виникають складності із перспективним використанням співробітників компанії;

Впровадження дає хороший ефект в організаціях з достатньо високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників

Проблемно-цільова

  • явні недоліки відсутні

Може застосовуватися на підприємствах різних розмірів з кількістю управлінського персоналу від 4 до 500 чол.

Додаток Г

Таблиця Г.1

Порівняння методів матричного аналізу



Назва методу

Особливості

Переваги

Недоліки

Матриця Ансоффа

Розмірність 2х2 з координатами «новизна продукту-новизна ринку». Передбачає чотири стратегії розвитку підприємства на окремих ринках

Наочність та простота застосування

Орієнтація тільки на зростання. Неможливо застосовувати для товарів, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу

Матриця бостонської консультаційної групи (БКГ)

Розмірність 2х2, розглядає товар на різних стадіях життєво циклу: вихід на ринок, зростання, зрілість і спад у координатах «темпи зростання ринку – відносна частка ринку».

У розрізі НДДКР дана матриця наочно демонструє фінансування перспективних розробок за рахунок прибутків, отриманих від товарів, що знаходяться на стадії зростання.

Може застосовуватися лише у тому разі, якщо усі стратегічні зони господарювання знаходяться на однаковому життєвому циклі

Матриця «Дженерал електрик – МакКінзі»

Розмірність 3х3. На відміну від матриці БКГ по вісі абсцис використовується динамічний показник – зміна рентабельності

Використання по вісі абсцис динамічного показника дозволяє застосовувати її в усіх фазах циклів попиту і технології у найрізноманітніших умовах конкуренції

Статичність моделі. Дуже загальний характер рекомендацій

Матриця Артур Д. Літл

Розмірність 4х5. Координати «життєвий цикл галузі – положення відносно конкурентів»

Кожен бізнес аналізується окремо відповідно до стадії життєвого циклу. Повна картина бізнес-портфеля.

Надаються стратегічні рекомендації тільки для тієї стадії життєвого циклу, на якій знаходиться бізнес.

Матриця Хофера

Аналізується бізнес-набір на рівні корпорації. Визначається один з можливих варіантів: набір зростання, набір прибутку, урівноважений набір (зростання та прибутку)

Можливість застосування широкого набору показників, на основі яких виконується побудова матриці.

Неможливість застосування для окремих видів бізнесу

Складено за матеріалами [145, 146]

Додаток Д

Таблиця Д.1

Можливість практичного застосування найбільш поширених методів прогнозування життєвого циклу продукції підприємства



Назва групи методів

Характеристика

Сфера застосування

Обмеження щодо застосування

Евристичні (експертних оцінок)

Одержання і узагальнення думок фахівців

Недостатність або відсутність масиву даних щодо об’єкту прогнозування, обмеженість фінансових ресурсів та часу

Оцінки експертів необхідно додатково зважувати та визначати узагальнену думку

Індивідуальні

Судження окремих фахівців з певного напрямку досліджень

Відносно прості прогнози при браку фінансових ресурсів та часу

Необхідність залучення експерта, що добре розуміється на об’єкті прогнозу, суб’єктивний характер рішення

Колективні

Збір думок групи фахівців та їх узагальнення з метою підвищення об’єктивності прогнозу

Прогнозування явищ, оцінки щодо який важко формалізувати

Необхідність залучення висококваліфікованих експертів, що глибоко знаються на проблемі, коректне узгодження їхніх думок

Метод історичних аналогій та прогнозування за зразком

Аналіз розвитку існуючих систем та таких, що існували для визначення можливих тенденцій розвитку системи іншого покоління

Застосовують у витку наявності об’єктів, що можуть виступати у якості аналогів об’єкта прогнозування

Потреба у врахуванні додаткових факторів впливу на систему, що не мали місця в аналогічній ситуації. Наявність аналога.

Формалізовані

Об’єктивні методи прогнозування, що спираються на формалізовані критерії

Застосовуються при наявності достатнього обсягу аналітичних даних; при необхідності отримання об’єктивної оцінки

Точність пронозу залежить від якості масиву даних та коректності їх використання у конкретних моделях прогнозування

Статистичні методи

Прогнозування на основі статистичного аналізу масиву інформації

Короткострокове прогнозування на більш пізніх етапах ЖЦ

Не враховується «старіння» даних; у більшому ступені якісний прогноз через недостатню достовірність кількісних оцінок

Моделі екстраполяції

Перенесення закономірностей розвитку об’єкту у минулому та сьогодення на майбутнє

Коротко- середньострокове прогнозування за наявності статистичних даних та обмеженості у часі

Не враховується зміна впливу зовнішніх факторів; обмеження терміну прогнозу обсягом вхідної інформації; суб’єктивізм у виборі типу прогнозної кривої

Методи економічного аналізу

Поділ системи на складові та аналіз їх розвитку за наявних тенденцій

Середньо- та довгострокове прогнозування ринкових змін. Виявлення взаємозв’язку між елементами складної системи

Усереднений характер оцінок, необхідність проведення уточнюючих розрахунків

Методи моделювання

Синтез-аналіз кількісних і якісних даних

Прогнозування ринкових процесів з різним часовим горизонтом

Складність побудови моделей; певний суб’єктивізм при оцінках взаємозв’язків між показниками; потребують значного ресурсного забезпечення.

Економіко-математичні моделі

Дослідження моделі розвитку системи з урахуванням впливу основних факторів мікро- та макросередовища

Коротко-, середньо-, довгострокове прогнозування; прогнозування термінів виконання складних проектів

Спираються лише на статистичні залежності; недостатньо повно враховують вплив факторів зовнішнього середовища

Математичні моделі біологічного розвитку

Проведення аналогії між розвитку економічних систем та біологічним розвитком

Застосовуються при прогнозуванні процесів, що тісно пов’язані із суспільством

Не завжди динаміка ринкових процесів може знайти відображення у розвитку біологічних систем

Складено на основі [191]

Додаток Ж

Таблиця Ж.1

Зміст інтегральних показників оцінки імовірності банкрутства



Модель Альтмана (на основі дослідження українських підприємств)


х1 – власний обіговий капітал / сума активів

х2 – чистий прибуток / сума залученого капіталу

х3 – обігові активи / короткострокові зобов’язання

х4 – балансова вартість власного капіталу / позиковий капітал

х5 – обсяг продажів (виручка) / сума активів

Модель Спрінгейта


х1 – робочий капітал /сума активів

х2 – прибуток до сплати податків та процентів / сума активів

х3 – прибуток до сплати податків / короткострокова заборгованість

х4 - обсяг продажу / сума активів

Модель Таффлера


х1 – чистий прибуток / короткострокові зобов’язання

х2 – обігові активи / сума зобов’язань

х3 – короткострокові зобов’язання / сума активів

х4 – виручка від реалізації / сума активів

Модель R


х1 – обіговий капітал / сума активів

х2 – чистий прибуток / власний капітал

х3 – виручка від реалізації / сума активів

х4 – чистий прибуток (непокритий збиток зі знаком «-») / витрати

Універсальна дискримінантна модель


х1 – грошовий потік / зобов’язання

х2 – сума активів / зобов’язання

х3 – прибуток / сума активів

х4 – прибуток / виручка від реалізації

х5 – виробничі запаси / виручка від реалізації

х6 - оборотність основного капіталу (виручка від реалізації / сума активів)

Модель Конана і Гольдера


х1 – (дебіторська заборгованість + грошові кошти + короткострокові вкладення) / сума активів

х2 – постійний капітал / сума активів

х3 – процент до сплати / виручка від продажів (нетто)

х4 – витрати на персонал / додана вартість

х5 – прибуток (збиток) від продажів / залучений капітал

Складено за матеріалами [141, 142, 143, 144, 192]
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка