Виноградова В.Є профілактика та вирішення конфліктів



Сторінка2/4
Дата конвертації31.03.2016
Розмір0.5 Mb.
1   2   3   4

Конфлікти в організаціях


План


1. Причини виникнення конфліктів в організації та їх класифікація.

2. Класифікація конфліктів в організації.

3. Система управління конфліктами в організації.

4. «Важкі» працівники.

5. Наслідки конфліктів в організації.
Ключові слова: управлінський конфлікт, авторитарність, авторитет, толерантність, «важкі» працівники.
Як і для будь якого соціального інституту, для організацій характерні різноманітні конфлікти. Реальне життя організацій – це складний клубок виробничих, організаційно-управлінських та міжособистісних відносин. Тому саме тут необхідні сприятливі соціально-психологічні умови, які забезпечують душевний комфорт.

Для аналізу конфліктів велике значення має з’ясування його природи і впливу на працю. Конструктивний конфлікт розгортається у діловій площині і має метою усунення перешкод на шляху підвищення продуктивності праці.

Причини конструктивних конфліктів:

1) незадоволення оплатою;

2) несприятливі умови праці;

3) недоліки в організації праці;

4) невідповідність прав і обов’язків;

5) неритмічність праці;

6) незручний графік роботи;

7) прогалини в технології;

8) незабезпеченість завдання ресурсами;

9) нечіткість у розподілі обов’язків;

10) низький рівень дисципліни;

11) конфліктогенні організаторські структури, що породжуються неефективними схемами взаємодії між різними підструктурами організації, закріпленими внутрішніми інструкціями, наказами та іншими документами організації.

Наприклад, керівник підрозділу отримує вказівки з 10 різних джерел і повинен вчасно їх виконати, але фізично це неможливо;

12) суперечливі цілі різних підрозділів (один підрозділ відповідає за кількість, другий — за якість).

Правильне розв'язання конструктивного конфлікту веде до усунення його причин, а отже і до вдосконалення виробництва.

Деструктивний конфлікт в організації розгортається в особистісній площині, має метою досягнення особистих корисливих інтересів, отримання переваг.

Причини деструктивних конфліктів частіше за все суб'єктивні, їх поділяють на такі групи:

1) неправильні дії керівника;

2) неправильні дії підлеглих;

3) неправильні дії і керівника, і підлеглих.

Розглянемо приклади помилок управлінської діяльності відповідно до їх груп.

А) Порушення службової етики проявляються у на¬ступному:

• грубість, зверхність, зневажливе ставлення до підлеглих;

• нетерпимість до точок зору, відмінних від власної;

• придушення критики;

• доручення виконавцю " через голову" безпосереднього керівника;

• принижуюча критика;

• запрошення стороннього працівника, коли в колективі є претендент на цю посаду;

• провокування конфлікту між підлеглими.

Б) Порушення трудового законодавства керівником відбуваються внаслідок правового нігілізму, юридичної неграмотності і мають наступні прояви:

• обмеження прав підлеглих;

• зловживання посадою (доручення неслужбового характеру);

• помилки у використанні заохочень і покарань;

• приховування важливої і необхідної інформації (на¬ приклад, про скорочення, реорганізацію), маніпулювання нею;

• недоліки у розподілі роботи між підлеглими. Наприклад, вигідна робота потрапляє до одного і того ж працівника;

• встановлення працівникові ставки, що порушує баланс між його внеском і винагородою.

В) Несправедлива оцінка підлеглих проявляється у таких ситуаціях:

• хворобливе ставлення до авторитету підлеглих: керівник не тільки не помічає працівника, а намагається зіпсувати його репутацію, що, як бумеранг, знижує його власний авторитет;

• неконкретна критика групи підлеглих — дуже шкідлива, бо, по-перше, кожен думає: " це про мене " або " це не про мене ", а по-друге, група гуртується проти керівника;

• жорстка критика з боку керівника, який щойно при¬ ступив до обов'язків, з коментарями типу: "працювати так, як ви працювали до сьогодні, ви не будете";

• нечітке формулювання вимог, завдань, інструкцій - основа непорозумінь, роздратування. Такі розпорядження підлеглі називають "іди туди, не знаю куди ". У результаті керівник вважає підлеглих нетямущими, а підлеглі говорять про керівника, що він не знає, чого хоче;

• недооцінка переконання як засобу впливу; невміння переконувати;

• психологічна несумісність — зустрічається рідше, ніж нам здається. Наприклад, заздрість — основа неприязні, але не свідчить про несумісність;

• заздрість до керівника, її викликають його влада, вищий соціальний статус, вища заробітна платня, кращі умови праці, більша свобода дій і пересування, більша інформованість. Негативні аспекти управлінської діяльності набагато менше привертають увагу підлеглих і, як наслідок, не враховуються ними. Фактори, що викликають заздрість, не слід підкреслювати, керівнику потрібно уникати хвалькуватості, зарозумілості та інших проявів зверхності.



Типи комунікативних помилок керівника

(за В.П.Шейновим)

Порушення трудової етики ігнорування трудового законодавства несправедлива оцінка підлеглих.


1. Не пропонує відвідувачу сісти.

2.«Самі розберіться, як це завдання виконати».

3. «Іван Петрович сьогодні не в дусі. Виконайте його роботу».

4. Керівник у бесіді з П.М. повідомив, що на нього поскаржився співробітник К.Л.

5. Керівник заперечує формулу «якщо двоє спеціалістів в усьому згодні, то один з них - зайвий».

6. Поява пліток про реорганізацію.

7. Керівник змушує довго чекати або шукати його.

8. Керівник розмовляє з відвідувачем, не відриваючись від паперів.

9. Категоричність розпоряджень: «Роби так, як я сказав, я тебе вмовляти не буду».

1. «Якщо будете так часто хворіти, звільнимо з посади».

2. «Будете скаржитись у міністерство, швидко вас звільнимо».

3. «Дарма, що за працю вночі і на свята подвійна зарплата. Ви радійте, що й таку отримали».

4. «Зарплати не чекайте, бо її не буде».

5. «Мене не цікавить ваш лікарняний».

6. «А навіщо мені з вами контракт підписувати? Так працюйте».

7. «Будете працювати у понаднормовий час, коли потрібно».

8. «Відпустку вам ніхто надавати не буде. Ми не зобов’язані».

9. Вчора посаду скоротили, а сьогодні відкрили для потрібної людини.

10. «Ви сьогодні запізнились. Я вас звільняю з роботи».

1. «Ви всі байдикуєте, дурницями займаєтесь».

2. Іван Петрович раніше отримував вдвічі менше, ніж на його посаді новий працівник.

3. «Вам відрядження за кордон, а мені у село».

4. «Скільки я робив, а що за це отримав?»

5. Захвалювання одних і недооцінка інших.

6. «Дехто в нас неправильно документи оформляє.»

7. «Ну хто ж так працює!»

8. «Одні постійно на місці сидять, а мене – завжди у далекі відрядження.»

9. «Ви не вмієте працювати, шановна Марія Іванівна!»

10. «Ну що, перевіримо, чи ніде ви не помилились.»
Класифікація конфліктів в організації

За значенням для організації конфлікти діляться на конструктивні і деструктивні.

Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не виходять за межі етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів. Причинами є, звичайно, недоліки в організації діяльності і управління. Вирішення такого конфлікту призводить до вдосконалення відносин між людьми і розвитку соціальної групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними і впливають на підвищення ефективності організації.

Деструктивний конфлікт виникає у двох випадках:

• коли одна зі сторін жорстко наполягає на своїй позиції і

не бажає враховувати інтереси іншої сторони або всієї

організації у цілому;

• коли один з опонентів вдається до етично засуджуваних

методів боротьби, прагне психологічно пригнітити партнера.

Наслідки такого конфлікту є дисфункціональними і призводять до зниження особистої задоволеності, групової

співпраці і ефективності організації.

Таким чином, виникненню деструктивних конфліктів сприяють, як правило, суб'єктивні причини.

За статусом учасників (чи, як неточно іноді називають, - напрямом) конфлікти поділяють на горизонтальні (у яких задіяні особи з однаковим статусом), вертикальні (у яких беруть участь особи з різним статусом) і змішані (представлені і "вертикальні", і "горизонтальні" складові).

Конфлікти, що мають "вертикальну" лінію, найбільш небажані для керівника, оскільки його дії розглядаються всіма співробітниками (не говорячи вже про учасників конфлікту) через призму цього конфлікту. І навіть у разі повної об'єктивності керівника у будь-якому його кроці вбачають підступи щодо опонентів. А оскільки інформаційної або психологічної підготовки підлеглим часто бракує, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то нерозуміння компенсується вигадками, плітками, чутками, переважно агресивного характеру. У результаті конфлікт поглиблюється. Конфлікти такого роду називають управлінськими.


Конфлікти бувають відкритими (лежать на поверхні, помітні з першого погляду) і прихованими (приховані від очей спостерігача, розпізнаються не одразу, на основі непрямих ознак, серед яких головні — напруженість у міжособистісному спілкуванні, різка зміна у ставленні до роботи). Задача керівника — виявити приховані конфлікти і розв'язати їх.

За характером об'єктивності або суб'єктивності причин конфліктів можна підрозділити їх відповідно на об'єктивні і суб'єктивні.

Конфлікти розрізняються і за сферою їх перебігу на ділові та особистісно-емоційні.

Взаємозв'язки між причинами, характером конфліктів і сферою їх перебігу показані на схемі 1.4, яка може служити інструментом аналізу конфліктів. Правильне віднесення конфлікту до того або іншого типу допомагає поставити точний "діагноз" і призначити адекватне "лікування".


Психологічні типи конфліктів

Принциповими для розвитку конфлікту є такі психологічні моменти, як сприйняття ситуації її учасниками, їх ставлення до неї, стратегії їх поведінки. Саме вони призводять до того, що на основі однієї і тієї ж причини виникають конфлікти абсолютно різних психологічних типів. Розглянемо їх.

Ділова суперечка. У ситуації цього типу між учасниками виникають розбіжності з якогось певного питання, конкретного, частіше за все пов'язаного з їх спільною діяльністю. Сфера розбіжностей предмету визначена, взаємодія учасників заснована на взаємній зацікавленості. Значна вірогідність знаходження варіанту рішення, що задовольняє обидві сторони.

Формалізація відносин. Для конфліктних ситуацій, що розвиваються за цією схемою, характерне збільшення зони розбіжності, Ідо розповсюджуються на більш широке коло питань. Опоненти, як правило, сумніваються у можливості угоди, а іноді і просто не бажають обговорювати дискусійні питання. Обговорення переключається на критику стилю роботи опонента, згадуються минулі помилки, допускаються навіть особисті нападки, які призводять учасників суперечки до переконання, що змінити позицію один одного їм не вдасться, їх спілкування стає суто офіційним, вони не прагнуть контактів, з їх взаємостосунків вилучено все особисте, чому такий розвиток ситуації і називають формалізацією відносин Психологічний антагонізм. Коли конфліктна ситуація між людьми розвивається за таким сценарієм, то, очевидно, що реальна зона згоди між ними не визначена і характеризується суб'єктивною тенденцією до зменшення. Учасники ситуації часом не можуть чітко визначити, в чому саме полягають їх розбіжності. Опоненти не прагнуть прийти до угоди. Психологічно учасники відкрито не приймають один одного, спроби взаємодії якщо і мають місце, то, швидше у дусі ворожих дій. Таким чином, не сам предмет, не сам факт розбіжностей у конфліктній ситуації виявляється вирішальним, а швидше розвиток цієї ситуації, характер спілкування і відносин її учасників.


Як правило, в організаціях і керівники, і рядові співробітники розглядають конфлікт як явище суто негативне. І справді, конфлікт – це завжди зупинення та розрив нормальних, усталених відносин та виробничих процесів. Тому й є поширеною думка про те, що конфлікт – це явище негативне, деструктивне, неприємне, це те, чого слід боятися та по можливості уникати. Більшість керівників прагнуть того, щоб не допустити виникнення конфлікту або загладити, пом’якшити його перебіг на момент його виникнення. Як правило, це призводить до того, що протиріччя зберігаються, але заганяються усередину й набувають форми хронічної напруженості та потенційного конфлікту. Більшості керівників здається, що наявність конфліктів – це ознака неефективної діяльності колективу, організації, поганого управління. Але насправді навіть у самій благополучній організації конфлікти не лише можливі, а іноді – бажані. Адже конфлікт означає зіткнення. І це може бути зіткнення ідей, що демонструє співробітників як тих, які не є мовчазними і бездумними виконавцями чужої волі і наказів, а тих, хто має особисту думку, власну позицію, готовий до плідного співробітництва, спільного пошуку рішень. Головне для керівника – навчитися керувати конфліктом, знати закономірності його протікання та шляхи його вирішення, а також бути обізнаним у галузі психології особистості та психології людських стосунків. Кожен керівник повинен володіти мистецтвом попередження і вирішення конфліктів заради позитивного психологічного клімату в колективі, без якого не можлива творча, ефективна діяльність.

Безпосередніми суб'єктами, діяльність яких пов'язана з попередженням і розв’язанням конфліктів у сфері управління, є самі керівники. Причому головна роль у цьому процесі приділяється керівнику тієї ланки управління, в якій назріває або виник конфлікт, або керівнику вищої ланки. У цьому складається одна з особливостей процесу попередження і розв’язання управлінських конфліктів.

“Якщо б навчитися розв’язувати конфлікти, то це могло б знизити собівартість автомобіля більше, ніж за 25 років технічних нововведень”. Таку оцінку шляхів підвищення виробничої продуктивності дав легендарний Генрі Форд (молодший).

У більшості американських, європейських, японських фірм керівник щорічно проходить 2-3 тижневу перепідготовку з тренінгами спілкування і розв’язання конфліктів.

З метою попередження управлінських конфліктів керівнику будь-якого рангу важливо: по-перше, налагодити зворотний зв'язок із усіма ланками управління, а також із всіма об'єктами управління. Другою умовою попередження конфліктів у сфері управління є постійна корекція стилю, форм, засобів і методів управління з урахуванням конкретних умов. Зокрема керівник повинний володіти різними формами впливу на підлеглих:

- прямий вплив (наказ, директива, указівка, завдання і т.п.);

- вплив через мотиви (стимулювання потреб і інтересів з метою бажаного поводження і діяльності);

- вплив через систему цінностей (виховання, освіта, засоби масової інформації);

- вплив через навколишню соціальне середовище (зміна умов праці, статусу в організації, зміна системи взаємодії).

Конфлікт як соціальна дія дає, без сумніву, негативний ефект. Але він виконує і важливу позитивну функцію. Конфлікт є вираженням незадоволеності або протесту, інформування конфліктуючих сторін про їх інтереси і потреби. За певних ситуацій, коли негативні взаємостосунки між людьми контрольовані, і принаймні одна зі сторін відстоює не тільки особисті, але й організаційні інтереси в цілому, конфлікти допомагають працівникам об'єднатись, мобілізувати волю, розум на рішення принципово важливих питань, поліпшити морально-психологічний клімат у колективі. Більше того, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкрита і принципова суперечка бажана: краще вчасно виявити, засудити і попередити неправильну поведінку колеги по роботі, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати відносини. Як висловився М.Вебер, "конфлікт очищує". Такий конфлікт, що позитивно впливає на структуру, динаміку і результативність соціально-психологічних процесів і слугує для службовців джерелом їх самовдосконалення і саморозвитку, називають продуктивним (конструктивним) конфліктом.

Важкий працівник

Дослідження показують, що всіх працівників за їх схильністю до конфліктів можна розділити на три групи:

• стійкі до конфліктів;

• утримуються від конфліктів;

• конфліктні.

Чисельність останньої групи складає десь близько 6-7% всього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, для того, щоб забезпечити в підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати головні зусилля лише до десятої частини персоналу — до важких працівників. Інші 9/10 самі прагнуть впорядкованості.

В управлінській діяльності важливо враховувати індивідуальні особливості працівників. Окрему трудність становить тип робітника, який називають "важким працівником". Керівники дають їм наступні характеристики: безвідповідальний, недобросовісний, зверхній, нескромний, нечесний, недисциплінований, ябеда, неорганізований, невитриманий, анонімник. Важкий працівник характеризується як важко-керований, схильний бути ініціатором конфліктів, з погано передбачуваною поведінкою. Спектр проявів характеру важкого працівника досить широкий. У ньому вирізняють типи важкого працівника: "неконтактний", "бунтівник", "недобросовісний", з низькою професійною компетентністю.
1. "Неконтактний" — неслухняний, агресивно ставиться до керівника, не бере до уваги порад, зауважень. За цими проявами приховується переживання працівником дефіциту підтримки, підвищена самооцінка і самолюбство. Змінити ставлення такого працівника можна своєчасною допомогою йому в складній ситуації. Наприклад: учитель математики Н.В., добре знає предмет, має гарні стосунки з колегами, на керівників дивиться, як на ворогів, не вислуховує аналізу уроків, не приймає порад. Директор викликав Н.В. і запропонував йому допомогу. При цьому виявились особисті проблеми, в яких керівник зміг допомогти. Поведінка Н.В. змінилась на краще.

2. "Бунтівник" відзначається різкою, надмірною, дріб'язковою критикою керівників, підґрунтям чого є своєрідна конкуренція за керівну роль. Особлива неприязнь виявляється до нових керівників. Незадоволений своїм статусом. На нього можна впливати зміною ролі і піднесенням особистості, задоволенням домагань, якщо він їх заслуговує. У випадках кар'єризму підвищувати статус такого працівника не варто. Наприклад: вчителька А.М. безжально критикувала нового директора. Він не реагував, ходив на уроки, в тому числі й до А.М. На педраді високо оцінив А.М. ("у школі є чудовий педагог, потрібно вивчати її досвід"), рекомендував А.М. на посаду завуча. Тепер вчителька іншими очима подивилась на роботу керівника: "Як важко, тільки тепер розумію свою помилку."

3. "Недобросовісний" найбільш ефективно впливає колективне обговорення порушень трудової дисципліни. Молодий вчитель В.К. запізнюється, пропускає уроки, не готує планів, не виконує розпоряджень. Жаліються учні, батьки, колеги. Проводили бесіди, купили будильник, але марно. Справи пішли на краще після того, як на зборах усі засуджували поведінку В.К. відверто і справедливо, з добрими порадами. У деяких випадках ефективним виявляється метод контрастної оцінки. Метод постановки умови використовується щодо особливо недобросовісних працівників. Учителька літератури С.Я. влаштовувала сварки через години, які не виконувала. Всі методи використали. Директор попередив: "Або працювати нормально, або скоротять навантаження і потім поставлять питання про звільнення".

4. Низька професійна компетентність - долається в роботі при допомозі колег і адміністрації. Серед "важких" Брамсон виділяє п'ять типів підбурників спокою. Коротко охарактеризуємо їх.


Агресивні. Поділяються на три підтипи: "танки", "снайпери" і "підривники". "Танки" впевнені в тому, що їх поради найкомпетентніші. Єдине, чого вони не люблять — агресивних реакцій з боку тих, з ким вони спілкуються. Щоб добитися в суперечці з танками яких-небудь успіхів, треба дати їм можливість "випустити пару".

"Снайпери" стріляють у людей різними шпильками і тим самим вносять розлад у колективні дії персоналу. Найефективніший прийом дії на "снайпера" - це зажадати детально пояснити, що він розуміє під тією або іншою своєю шпилькою. Але при цьому "снайпер" не повинен втрачати своєї самоповаги, інакше він "вибухає" або залишається "з каменем за пазухою". "Підривники" - типи, які накидаються на опонентів з лайкою, при цьому так артистично виходять з себе, що в оточуючих створюється враження, ніби їх дуже образили, їм потрібно дати можливість розрядити свої емоції.

Скаржники. Ці особи так барвисто описують свої "біди", що у слухача нерідко складається думка на їх користь. Краще, що можна зробити в таких випадках, — це перефразовувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що їх переживання беруться до уваги.

Нерішучі. Люди подібного типу роблять так багато пробних кроків перед тим, як що-небудь зробити, що викликають роздратування в оточуючих. Вони уникають тих, хто чинить на них тиск. Надані їм розпорядження вони виконують без ентузіазму.

Безвідповідальні. Якоюсь мірою — це тривожні особи, проте тривоги породжують у них не відхід від конфлікту, а агресію. Якщо вони відчують до себе тепле ставлення, поведінка їх само собою виправиться.

Всезнайки. Вони по суті є цінними працівниками, але поводяться так зухвало, що викликають в оточуючих відчуття неповноцінності. Слід пам'ятати, що вони рідко погоджуються на те, щоб визнати свої помилки.


Гра «Важкий працівник»: мета цієї вправи сформувати навички визначення типів конфліктної поведінки та їх виявлення у поведінці працівника.

Яку тактику поведінки ви застосовували у спілкуванні з ними?


1   2   3   4


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка