Від творчого пошуку до педагогічних інновацій зміст вступ Розділ Основи творчої педагогічної діяльності Історико-педагогічні засади формування творчої особистості вчителя Сутність понять „творчість”



Сторінка11/14
Дата конвертації04.04.2016
Розмір2.46 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

4.8. Соціально-психологічний клімат в колективі установи освіти

Міжособистісна взаємодія в колективі установи (закладу) освіти, як і взагалі в будь-якій групі, породжує дуже важливий феномен – со­ціально-психологічний клімат колективу (групи).

Б.Паригін стверджує, що соціально-психологічний клімат є „одним з вирішальних чинників успішної діяльності людини в усіх сфе­рах життя суспільства”, розглядає його в аспекті реалізації функції зворотного зв'язку. На думку автора, значущість соціально-психологіч­ного клімату визначається також тим, що від нього залежить міра, яку вносить кожний індивід у діяльність, характер її спрямованості, ефек­тивність.

О.Анісімов розглядає соціально-психологічний клімат як такий соціально-психологічний феномен, який відображає рівень комфортності існування в спільній діяльності, у груповій взаємодії. „Якщо ком­фортність пов'язана з індивідуальною оцінкою умов існування в групі, то самі умови розглядаються як груповий „клімат”, як особливий стан соціально-психологічних умов, що склалися в групі”.

Соціально-психологічний клімат є значущим чинником, що впливає на всю управлінську діяльність: вироблення та прийняття управлінсь­ких рішень, організацію їх виконання, облік і контроль.

Соціально-психологічний клімат – це частина соціально-психоло­гічного простору організації, психологічне поле, на якому розгор­тається діяльність кожного учасника процесу праці, „плацдарм жит­тєдіяльності особистості”.

Загальним у більшості визначень є твердження про те, що соціально-психологічний клімат є переважним досить стабільним настроєм.

Соціально-психологічний клімат – це домінуючий у конкрет­ному колективі (групі) відносно стійкий психічний настрій, який фор­мується на основі психічного відображення умов життя і діяльності в міжособистісній взаємодії.

Р.Шакуров пропонує розглядати психологічний клімат з ураху­ванням трьох особливостей: психологічної, соціальної та соціально-пси­хологічної.
Таблиця 4.8.1. Параметрична модель здорового, сприятливого соціально-психологічного клімату колективу установи (закладу) освіти.



Основний параметр соціально-психологічного клімату

Основна характеристика за визначеними параметрами

1

Стосунки

Гуманне, поважне ставлення до кожного члена колективу

2

Спілкування

Взаємодопомога, ввічливість

3

Ставлення до праці

Творча спрямованість на інноваційну діяльність

4

Переважаючі цінності

Особистість, духовні потреби, самоактуалізація

5

Рівень громадської думки

Принциповість, взаємовимогливість, дисциплінованість

6

Ставлення до мети спільної діяльності

Позитивне, згуртованість

7

Переважний емоційний тон (модальність)

Оптимістичний мажорний тон

8

Емоційне реагування на негативні явища

Переживання, співчуття, активний пошук резервів подолання негативних явищ

9

Загальне емоційно-особистісне відчуття кожного члена колективу

Захищеність
Основними чинниками, які впли­вають на формування соціально-психологічного клімату в закладі ос­віти, є:

– зміст і особливості праці та задоволеність нею працівників;

– умови праці та побуту і задоволеність ними;

– характер міжособистісної взаємодії з колегами всередині колек­тиву;

– характер міжособистісної та міжгрупової взаємодії поза колек­тивом установи: з відвідувачами установи, колективами органі­зацій, партнерами тощо;

– характер міжособистісної взаємодії педагогічних працівників і дітей (учнів, студентів, слухачів) навчально-виховних закладів і задоволеність нею;

– стиль керівництва й особистість менеджерів (керівників); задово­леність ними.

Кожний з визначених чинників має власні джерела формування, тому менеджер освіти змушений враховувати ці джерела, щоб через них здійснювати вплив на соціально-психологічний клімат.


4.9. Труднощі та вимоги у роботі керівників
Не кожному керівникові відразу вдається адаптуватися до умов життя в організації, завоювати повагу і довіру підлеглих. І хоча до послуг молодого керівника, що починає „шлях до вершин”, сьогодні є сотні наукових праць з будь-яких аспектів виробничої і господарської діяльності, та й сам він у навчальному закладі прослухав не одну лекцію з теорії й психології управління, нерідко молодий фахівець зазнає гірке розчарування. Здавалося б, у керівника все має відбутися добре і при виконанні службових обов'язків у нього не повинно бути особливих труднощів і негативних емоцій. Не дивлячись ні на що, труднощі трапляються. Результати спеціальних опитувань, проведених у США, дозволяють виокремити кілька основних причин, котрі пояснюють виникнення труднощів. Назвемо ці причини, скориставшись інтерпретацією, що пропонує І. Ліпсіц.

1. Обмануті очікування. Практичний управлінський досвід свідчить, що більшість починаючих керівників за своїм характером:

– типові „спринтери”, що привчені викладатися на короткій дистанції – лекція, семінар, семестр, переддипломна практика – і після фінішу відразу одержувати оцінку і винагороду (нехай усього лише у формі студентських канікул). У реальній організації молодий фахівець повинен перекваліфікуватися в стаєра, якому доводиться бігти на десять тисяч метрів, та й ще не у фіналі, а у відбірному забігу. Стан справ погіршується ще і тим, що в навчальному закладі при проведенні ділових ігор молодим фахівцям частіше доводилося грати ролі керівників високого рангу. Саме тому, прийшовши на роботу, у свою першу організацію, учорашній „генеральний директор” чи „керівник велетенської корпорації” буває розчарований, коли йому пропонують посаду керівника нижчого рангу, обіцяючи підвищення не раніше чим через шість місяців, та й до того ж і відносяться як до жовторотого новачка. Важливою обставиною є і те, де саме молодий керівник починає свою кар'єру – у великій чи дрібній організації. У першому випадку спостерігається тяжіння до „стандартизації” співробітників. У невеликих організаціях становище звичайно інше: там вважається недозволенною розкішшю витрачати час висококваліфікованого фахівця на рішення рутинних завдань, і тому молодому фахівцю доволі скоро доручають самостійні справи і прийняття відповідальних рішень. Це не означає, що молодий спеціаліст може набути кращого управлінського досвіду якщо піде працювати в дрібні організації. Результати досліджень показують: проробивши 5-10 років і досягши за цей час середніх ступенів ієрархічної градації, фахівці доходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальна і творча, чим у дрібних фірмах.

2. Некомпетентний перший шеф. Перший керівник надзвичайно важливу роль відіграє в долі учорашнього випускника, адже стиль його роботи здатний як відчутно деформувати будь-які правильні установки, винесені зі стін навчального закладу, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними є, по-перше, нестача уваги, по-друге, встановлення для молодого спеціаліста надмірно „поблажливого” режиму, по-третє, відсутність можливості виділитися, блиснути в очах вищого керівництва успішним рішенням якого-небудь складного завдання.

3. Соціально-психологічна глухота. Значна частина молодих фахівців, приходячи на виробництво, спромагаються цілком забути найпершу заповідь соціологів і соціальних психологів: всі взаємостосунки в організації, навіть по випуску гуталіну, будуються на людських відносинах. Без розуміння законів і закономірностей спілкування і взаємодії людей у групі не можна забезпечити виконання наказів керівництва, побудувати систему авторитетів, змусити людей виконувати доручення в термін і точно. Переконані у важливості лише наукових рекомендацій з питань організації управління, молоді керівники чи по недосвідченості, чи свідомо ігнорують реальні соціально-психологічні відносини в групі, де їм приходиться працювати, і тим самим наносять подвійну шкоду: і власній кар'єрі, і нормальному функціонуванні організації в цілому.

Зневага до соціально-психологічних особливостей управлінської діяльності призводить до того, що молоді керівники часто виявляються в конфлікті з підлеглими і організацією загалом. І може пройти іноді кілька років, перш ніж вони усвідомлять просту істину: організація складається не з гвинтиків, а з живих людей, успішно співробітничати з якими можна лише на основі нормальних людських, а не тільки ділових відносин.

4. Пасивність. У нашій свідомості склався стереотип, згідно з яким ми вважаємо, що всі молоді керівники сповнені енергії і вкрай активні. Практика управлінської діяльності засвідчує, що це зовсім не так: нерідко причиною невдач новачків стає їхня надмірна пасивність. Ця пасивність зовсім не тотожна ліні, вона радше протилежна ініціативі й творчому підходу.

5. Ігнорування реальних критеріїв оцінки. Хоча останнім часом і вживаються заходи щодо підвищення об'єктивності оцінки керівника і його роботи, натомість і дотепер головним критерієм і запорукою службового просування є те, наскільки керівник подобається своєму начальнику. Звичайно, якщо результати діяльності виражені конкретними показниками – випуском продукції, рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивності праці тощо – ситуація трохи легша. Однак, часто-густо оцінка з боку вищого керівництва є тільки суб'єктивною. При цьому вирішальну роль можуть зіграти методи керівництва, манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска. Фактично вищестоящі керівники найчастіше оцінюють своїх молодих підлеглих виходячи з того, наскільки ті схожі на них самих у молодості. Йдеться, в першу-чергу, про методи керівництва, а вже потім – про манеру вдягатися, говорити. Керівники старшого покоління були виховані в авторитарному стилі, і вони звикли вважати його більш ефективним. Саме тому молодь, схильна дотримувати колегіальності в управлінні, рано чи пізно зіткнеться з прихованою чи явною недовірою і невдоволенням з боку вищого начальства, що аж ніяк не сприяє просуванню.

6. Конфлікт віків. Майже в усіх управлінських культурах відзначається напруженість у відносинах між починаючими і досвідченими керівниками: по-перше, молоді дратують старших впевненістю в тому, що знань законів математичної статистики, теорії інформації й методів системного аналізу досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; по-друге, керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег, що випливає не з конкретної погрози втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щоб керівники старшого покоління встали стіною на його шляху до вершин службових сходів, він повинен дати їм відчути, що він переймає їхній багатий досвід з метою покращання своєї діяльності. Такий підхід – це не лицемірство, а запорука успішного оволодіння молодим керівником всім арсеналом реальних прийомів управління, що забезпечують успіх у даній сфері діяльності.

Окрім причин, котрі сприяють розчаруванню молодого керівника, в науковій психологічній літературі з управління (М. Вудкок, Д. Френсіс) виокремлюють суб'єктивні обмеження (чинники, які утруднюють і стримують результати управлінської діяльності).

1. Невміння керувати собою, незнання своїх психофізіологічних можливостей, соціально-професійного потенціалу. Йдеться про те, що праця управлінця є важкою, повною хвилювань, а часто і стресів. Отже, кожний керівник повинен навчитися поводитися із собою як з унікальним і безцінним ресурсом, щоб постійно підтримувати свою продуктивність. Невміння правильно відпочивати, використовувати свій час, енергію, здібності та навички призводить до нездатності справлятися із стресами, які виникають у житті управлінців, до нездатності керувати собою і максимально ефективно використовувати свій потенціал.

2. Розмиті особисті цінності. Керівники щодня приймають управлінські рішення, що ґрунтуються на особистих цінностях та принципах. Якщо ці цінності недостатньо ясні, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, які можуть сприйматися оточенням як необґрунтовані. Сучасна концепція успішного управління загалом орієнтована на такі цінності, як ефективність, реалізація потенціалу працівників, більша готовність до нововведень.

3. Невиразні особисті цілі. Керівники впливають на перебіг свого ділового та особистого життя, оцінюючи наявні можливості й обираючи ті чи ті альтернативи. Іноді керівники ставлять цілі, але не мають можливостей та умов для їх реалізації. Керівник також може бути нездатним або може прагнути до недосяжних чи небажаних цілей, які є несумісними із сучасністю. Часто керівник не враховує реальні психологічні можливості своїх підлеглих, недооцінює та відкидає альтернативні варіанти, що запропоновані співробітниками. Такі керівники, зазвичай, рідко досягають успіху; вони нездатні оцінити успіх інших, оскільки самі обмежені нечіткістю особистих цілей.

4. Зупинений саморозвиток. Керівники можуть досягати значних успіхів у саморозвитку, проте деякі з них не вміють подолати свої слабкості й працювати над власним зростанням. Вони недостатньо динамічні, схильні уникати гострих ситуацій, дозволяють прихованим здібностям так і залишатися нерозвиненими, втрачають природну співчутливість, їхнє ділове життя стає рутиною тим більше, чим частіше вони в інтересах особистої безпеки виключають із своєї діяльності ризик. У таких керівників саморозвиток припиняється.

5. Невміння розв'язувати проблеми. Кваліфіковане розв'язання проблеми само по собі є очевидною управлінською навичкою, яка сприяє продуктивності управління. Натомість деякі керівники не можуть методично й раціонально працювати над розв'язанням проблем і досягати прийняття якісних рішень. Таким керівникам часто важко проводити наради щодо розв'язання проблем, встановлення цілей, обробки інформації, планування та контролю. Проблеми, не розв'язувані швидко та енергійно, нагромаджуються й заважають діям управлінця.

6. Брак творчого підходу. Мовиться про розвиток у керівників творчих навичок та здатності до інновації. Управлінець з відносно низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї; нездатний змусити інших бути творцями й використовувати нові підходи в роботі; він часто не ознайомлений з методами підвищення винахідливості. Разом з тим, висока винахідливість вимагає готовності боротися з перешкодами та невдачами. Отже, керівник, який не бажає експериментувати, ризикувати або зберігати творчий підхід до роботи, незважаючи на труднощі, обмежений браком творчого підходу.

7. Невміння впливати на людей. Керівникам постійно необхідно впливати на тих, хто і безпосередньо і опосередковано їм підпорядкований, а також на тих, хто у сферу їх підпорядкованості не входить. Проте деякі керівники нездатні отримати потрібні підтримку та участь і в результаті не можуть забезпечити необхідні для роботи ресурси. Вони схильні звинувачувати інших у своїх недоліках і труднощах, критикувати їх тому, що ті, на їх думку, до них не прислухаються. Таким чином, керівник, який є недостатньо наполегливим, не встановлює взаємодії з оточенням, у якого недостатньо розвинене вміння виражати себе та слухати інших, обмежений браком уміння впливати на оточення.

8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської діяльності. Частина керівників чітко не уявляє собі сутності управлінської діяльності, не знає особистісних характеристик людей, над якими здійснює керівництво. Все це призводить до невміння прогнозувати поведінку підлеглих і очікувані помилки та реакції з їх боку. Керівникам, що нездатні вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло пояснити їх. Тут однією із суттєвих труднощів є налагодження зворотного зв'язку, під яким в практиці управління розуміється інформація, яка поступає від виконавців. Звичайно такі керівники не прагнуть встановлювати зворотні зв'язки, зацікавлювати своїх підлеглих у тому, щоб виділитися серед інших, особливо важко їм давати доручення. Керівники, що недостатньо розуміють мотивацію працівників і управлінський стиль яких застарілий, є неетичними чи негуманними, обмежені недостатнім розумінням суті управлінської діяльності.

9. Слабкі навички керівництва. З метою ефективного управління людьми та ресурсами керівнику потрібно багато навичок. Втрата робочого часу та неефективність методів роботи приводять до того, що люди почувають себе незадоволеними і працюють нижче своїх можливостей, не в повну силу використовують свій інтелектуально-професійний та соціально-психологічний потенціал. Всередині таких груп ролі, зазвичай, погано визначені, організація роботи надмірна, а взаємини – не ефективні. За таких обставин мало хто визнає внесок керівника, і моральний стан групи часто швидко погіршується. Керівник, який не досягає практичних результатів сам і не вимагає цього від своїх підлеглих, обмежений браком навичок керувати.

10. Невміння навчати. Вище вже йшла мова про те, що майже кожний керівник час від часу виступає у ролі наставника. Не розвиваючи цього вміння, керівник не може передати свій власний досвід молодому керівникові, довести показники працівників до потрібних і допомогти їм у саморозвитку. За таких умов люди часто працюють, не маючи зворотного зв'язку з керівником, а його оцінки та рекомендації є формальними. Отже, керівник, якому бракує здатності або бажання допомагати розвитку інших, обмежений невмінням навчати.

11. Низька здатність формувати групу. Досягти певних результатів можливо за умови об'єднання з іншими, використовуючи їх уміння. Коли керівникові не вдається перетворити групу на кваліфікований і результативний колектив однодумців, її робота зазвичай супроводжується труднощами або не дає віддачі. Отже, коли не створюється сприятливий морально-психологічний клімат, або ефективні робочі механізми, йдеться про керівника, який обмежений низьким вмінням формувати продуктивну групу.

Звертається також увагу на те, що труднощі у роботі керівників може спричинити недотримання ними певних вимог, тобто того, що повинен робити працівник. Це можуть бути „вимоги до результатів праці”, „вимоги до поведінки і взаємостосунків” тощо. Відбиток на якісні й кількісні показники діяльності керівників накладають певні обмеження та альтернативи: ресурсні, правові, технологічні обмеження, угоди з профспілкою, фізичне розташування робочого місця керівника та його організації чи підрозділу, політика та культура організації, готовність інших схвалити те, що намагається зробити керівник. Щодо вимог, то Р. Стюарт наводить таку їх класифікацію за ознакою „джерело”:

вимоги начальника передбачають роботу, виконання якої очікується начальником. Йдеться про „законні” очікування начальника, які керівник не має права ігнорувати;

вимоги колег: запити на надання послуг, інформації або допомоги, отримувані керівником від його колег в організації чи установі;

зовнішні вимоги включають запити на надання послуг, інформації або допомоги, отримувані керівником від людей із зовнішнього оточення організації. Маються на увазі ті запити, задоволення яких є обов'язковим і не може бути передоручене підлеглим;

системні вимоги передбачають звіти та бюджети, підготовка яких є обов'язковою і не може бути повністю передоручена підлеглим; наради, які не можна не відвідати; суспільні заходи, які не можна ігнорувати;

вимоги підлеглих – це час, який необхідно приділити спілкуванню і взаємодії з підлеглими (керівництво, атестація тощо);

вимоги самого керівника передбачають роботу, яку він сам повинен зробити згідно із своїми звичками та правилами; роботу, яку він зобов'язаний зробити, оскільки цього, як він вважає, очікують від нього інші.

Отже, займаючись безпосередньо управлінською діяльністю, керівник справді пізнає вимоги, які ця праця висуває до нього: у керівника нагромаджуються знання про труднощі, які доводиться долати, розв'язуючи ті чи інші завдання, тощо.

Це цікаво знати
Як досягти успіху
Успіх у діловому, особистому, соціальному житті – це те, до чого прагне багато людей. Американський психолог Дж. Макклелланд встановив наявність зв'язку між потребами успіху і економічним зростанням суспільства. Ця потреба спонукає людину шукати нові способи застосування своєї енергії, здібностей та сил, якщо оточуючі заохочують успішність такого пошуку. Макклелланд висунув гіпотезу: за зростанням потреби в успіху в суспільстві (це відображається у газетних, наукових публікаціях, художній літературі) можна передбачити тенденцію економічного зльоту. Виходячи з цієї гіпотези, успіх окремої людини залежить від рівня успішності самого суспільства.

Успіх – факт досягнення поставленої мети при мінімальних витратах матеріальних, соціальних і психологічних ресурсів. Дж.Макклелланд досліджував „спрагу успіху” як психологічну рису і дійшов висновку, що вона складається з таких компонентів:

готовність нести відповідальність за свої рішення, вміння поставити мету і досягти її власними зусиллями;

схильність до помірного ризику, ставки на власні знання і вміння, а не на випадок;

уміння за кожним рішенням бачити конкретний результат.



Висновки дослідника про те, що вираження цих складових у людини говорить про її схильність до підприємництва, не підтвердилася у наступних пошуках психологів. Виявилось, що внутрішнє прагнення до успіху і схильність до успішної дії не є основною рисою тільки підприємців. Вивчення „індексу успіху” у підприємців пов'язане з тим, що їх діяльність за ефектом як для суспільства, так і для них самих перевищує і випереджає зусилля інших соціальних груп. В результаті підприємницької діяльності у суспільстві з'являються нові організаційні структури, зростає економічний добробут, підвищується трудова зайнятість. Умови економічної свободи сприяють виявленню особистого потенціалу в людей.

Девід Мерсер, менеджер англійського філіалу IBM в книзі „Ай Бі М –управление в самой процветающей корпорации мира” наводить принципи цієї фірми, які допомагають їй перемагати:

сильне переконання, що веде до встановлення певної мети в рамках даного підходу;

етичні цінності, що сприймаються працівниками;

політика повної зайнятості (довічний найм);

різноманітність в роботі;

особисте стимулювання;

розвиток неспеціалізованої кар'єри;

особиста (на основі консенсусу) участь у прийнятті рішень;

прихований (встановлений системою цінностей) контроль замість явного, заснованого на цифрових показниках;

висока культура.



Важлива складова успіху корпорації – характер спілкування з людьми: повага до особистості (офіційно визнана віра в індивідуальність), єдиний статус всіх працівників, відбір спеціалістів найвищого класу делегування відповідальності на найнижчі рівні.

О. Гроссман, радник, відомий німецький економіст розробив рекомендації для досягнення успіху в книзі „В успіху є метод”, яка нещодавно видана в ФРН. Він вважає, що більшість менеджерів, які тільки починають, та підприємців могли б досягти значно більших успіхів в своїй діяльності, якщо б діяли більш планомірно і цілеспрямовано. Більше того, своїм першочерговим завданням кожен підприємець повинен вважати конкурентне визначення завдань, що стоять перед ним. Відсутність „правильних” завдань ототожнюється із збільшенням їх множин, що, як правило, ставить бар'єр перед досягненням успіху.

В центрі ділової активності удосконалення професійних здібностей повинні стояти три методичні настанови:

1. Розробка конкретної мети і стратегії для її досягнення на основі глибокого аналізу загального становища справ.

2. Поєднання головної мети з планами її досягнення на конкретних відрізках вирішення поставленого перед собою завдання.

3. Забезпечення реалізації поставлених завдань чітким плануванням часу, потрібного для їх досягнення.

Ще один нюанс щодо шляхів досягнення успіху: не забувати за лихоманкою ділових буднів про особисте життя, оскільки ділове і особисте життя менеджера взаємопов'язані та впливають одне на одного. Тільки монолітна життєва позиція може дати людині повне задоволення від життя, відчуття щастя. При цьому слід не забувати про здоров'я. Тому, щосаме воно є важливим фактором успіху чи неуспіху в житті і роботі.

Потрібно сказати, що менеджер високого класу відрізняється від просто доброго менеджера глибоко осмисленим і цілеспрямованим використанням часового фактора. Нестача часу – професійна хвороба старанних. У того, хто володіє методами економії часу, значно підвищується ефективність трудових затрат. Однак не потрібно при цьому забувати про головну мету руху. Тому, хто прямує в хибному напрямку, не допоможе економія часу.

З точки зору аналізу менеджменту, головне – визначити відносно правильні завдання і відпрацювати відповідну стратегію їх досягнення. В цьому полягає половина успіху. Ясність завдань – головний фактор успіху.

Для досягнення істинних успіхів потрібно повністю володіти ситуацією і докладати багато зусиль. Щоб провалити справу достатньо зробити тільки одну помилку. Тому кожен менеджер повинен, в першу чергу, поставити собі запитання: які цілі він прагне досягнути у найближчі 5-10 років, які здібності йому потрібно розвивати в собі для досягнення цих честолюбивих завдань. При цьому кожен повинен ретельно продумати і уявити собі, які першочергові фактори можуть в тій чи іншій ситуації забезпечити йому особистий успіх. При цьому потрібно дотримуватися принципу – максимальний успіх при розумній мобілізації енергії та часу.

Кожен, хто хоче зробити успішну кар'єру, повинен тверезо й об'єктивно оцінити свої сили і здібності, визначити, що йому потрібно для самовдосконалення й розвитку, знайти свою мету і шляхи її досягнення. Використовуйте соту частину свого життя, щоб на кожному його етапі хоча б начорно визначити коло завдань, які ви насправді маєте намір розв'язувати. Піввідсотка від суми днів кожного року пожертвуйте для того, щоб намітити план Вашої професійної діяльності і особистого життя. І, нарешті, один відсоток з 24 годин на добу приділяйте для ретельної підготовки до наступного дня. Наше завтра складається з того, що ми робимо для цього сьогодні.

Особливо успіх необхідний на початку нової справи. Для керівників в цьому питанні доможуть такі поради.

1. Підготуйте повний письмовий конспект, яким Ви хочете бачити Ваш бізнес.

2. Проаналізуйте Ваші потреби і конкуренцію.

3. Будьте винахідливі у фінансуванні.

4. Будьте реалістичним в очікуванні обороту та прибутку.

5. Не покладайтеся на повіреного.

6. Просіть поради у всіх, хто Вам може допомогти.

7. Не женіть сумніви.

Досягти успіху – це півсправи. Його потрібно ще втримати. Для цього менеджеру необхідно організувати свою працю, не зупинятися на досягнутому, раціонально витрачати свій час, сили й енергію, займатися постійним самовдосконаленням і розвитком особистості
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка