Від творчого пошуку до педагогічних інновацій зміст вступ Розділ Основи творчої педагогічної діяльності Історико-педагогічні засади формування творчої особистості вчителя Сутність понять „творчість”



Сторінка10/14
Дата конвертації04.04.2016
Розмір2.46 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

4.7. Поняття про стилі керівництва, їх класифікація

Думка про значущість стилю керівництва вислов­люється багатьма соціальними психологами (А.Свенцицький, Р.Шакуров, Ф.Генов, А.Омаров, Е. Жариков та ін.). Слово стиль (від грец. – ціпок для письма) має різне тлумачення.

„Стиль керів­ництва, – пише Р.Шакуров, – це система способів діяльності, яка постійно повторюється, має внутрішню гармонію і цілісність та за­безпечує ефективне здійснення функцій управління в даних конкретних умовах. Поняття „стиль” у вузькому значенні включає лише особли­вості спілкування керівника з людьми, а в широкому значенні відобра­жає всі істотні функціонально значущі риси його діяльності”.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі визначають стиль керівництва через „узагальнені види поведінки керівника в стосунках з підлеглими в процесі досягнення поставлених цілей”. У цьому визна­ченні автори виходять із зовнішнього компонента міжособистісних про­фесійних відносин керівника з підлеглими як істотної ознаки стилю керівництва.

Таким чином, аналіз визначень поняття „стиль керівництва” різними авторами показує такі істотні ознаки поняття стилю:

– сукупність методів, прийомів, що їх застосовує керівник;

– система прийомів, способів, яка має відносну стабільність;

– індивідуальні особливості особистості, праці, ставлення і спілкування з підлеглими, колегами, керівниками;

– типові, узагальнені способи керівництва;

– спрямованість способів керівництва на ефективне досягнення поставлених цілей і завдань.

Стиль керівництва – це система методів, прийомів, засобів, які домінують в управлінській діяльності менеджера освіти, а також індивідуальні особливості їх вибору та застосування.

Стиль керівництва – це цілісна, відносно стійка система методів, способів, прийомів впливу керівника освітньої установи (або групи керівників) на колектив з метою виконання управлінських функцій, яка характеризується певними індивідуально-типологічними особливостями.

Американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів, переконалися, що вона проходить у „силовому полі” між вектором „виробництво” (націленість на виробництво товарів) і вектором „людина” (націленість на гуманне ставлення до людей). Між цими векторами існують певні протиріччя: якщо прагнути всіма силами підвищити продуктивність праці, не звертаючи уваги на потреби людини, то результат буде негативним; якщо всю увагу приділити людині, то з цього також нічого доброго не вийде. Р.Блейк і Дж.Моутон розкреслили „силове поле” на дев'ять граф за кожним з векторів і отримали своєрідну „решітку”. Така „решітка” дає можливість визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки, яким відповідають типи менеджерів: диктатор, демократ; песиміст; маніпулятор; організатор. Кожному типу поведінки відповідає цифровий код „решітки”.

Код 9 : 1 означає таке керівництво, яке максимально зорієнтоване на виробництво й мінімум уваги приділяє конкретним працівникам. Це жорсткий курс адміністратора, для якого результат – усе, а людина, у кращому випадку – виконавець, а по суті, ніхто. Робота за таких умов не приносить задоволення нікому. Стиль роботи жорсткого адміністратора (диктатора) – повсюдний контроль. Менеджер такого типу – поганий керівник.

Що ж являє собою керівник із абсолютно протилежним типом управлінської поведінки, яка має код 1:9?

Продуктивність праці в такого менеджера знаходиться на задньому плані, а в центр уваги ставляться людські відносини. Працівникам подобається такий підхід до справи. Користь же від цього невелика, бо керівництво має демократичні перекоси.

Звернемося до центру решітки (код 5:5). Менеджерів такого типу задовільняють успіхи середнього рівня. Їхній девіз: Не хапати зірок з неба. Характерна риса менеджерів такого типу – половинчата зацікавленість як у виробництві, так і в людях.

У лівий нижній кут „решітки” (код 1:1) слід помістити тих керівників, які ні до чого не прагнуть – ні до виробничих результатів, ні до розвитку гуманних умов виробництва. Як правило, люди з такими поглядами на керівництво (песимісти) – це або випадкові люди в менеджменті, або призначені на посади впливовими особами. Користь від них дуже мала.

Правий верхній кут „решітки” (код 9:9) займають менеджери-організатори – найбільш продуктивний тип керівників, які максимально враховують потреби виробництва та працівників. Це свого роду ідеал менеджера, еталон сучасного управлінця, в пошуках якого провідні фірми розвинутих країн докладають чималих зусиль. Чи можна досягти цього ідеалу? Р.Блейк і Дж.Моутон впевнені в цьому. Ключ до цього – в реальних людських потребах, у мотивації. Як емпірично довів Герцберг, успіх, визнання, раціональна організація праці й перспективи росту – основні з можливих мотивів. Якщо побудувати роботу так, щоб співробітники бачили в ній можливості самореалізації, значимість власної праці в досягненні мети, створити умови роботи, які б дозволяли їм найкращим чином використати свої можливості, то ідеал позиції 9:9 здається не таким уже й недосяжним.

Важливою характеристикою даного типу керівника є націленість на інновації, розвиток організації. Підприємства, де діють менеджери типу 9:9, як правило, процвітають.

Згідно запропонованої американськими дослідниками Р. Блейком і Дж. Моутон управлінської сітки, в якій аналізуються різні комбінації ступеня уваги до виробництва і до людей. Аналіз цієї моделі дозволяє описати такі стилі керівництва:

невтручання (низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник, що сповідує такий стиль, не керує, а сам багато працює, домагаючись мінімальних результатів, достатніх для збереження своєї посади). Цей стиль носить назву „зубожіння” керівництва. Керівник такого стилю докладає мінімальних зусиль, потрібних для того, щоб зберегти своє місце в організації. При цьому докладання мінімальних зусиль для виконання роботи відповідає цілям збереження приналежності до організації;

стиль керівництва приміським клубом (характеризується високим рівнем турботи про людей, і низьким – про виробництво, прагненням до встановлення дружніх стосунків, зручного темпу праці тощо. Натомість керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні результати);

стиль „керівництво завданнями” (увага керівника повністю зосереджена на виробництві, а людський чинник залишається поза його турботою). Інакше цей стиль ще можна назвати „режим підпорядкування керівникові”: максимальна турбота про виробництво поєднується з мінімальною турботою про людей. Такий керівник віддає пріоритет максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення контролю над діяльністю підлеглих, диктуючи їм свою волю. За таких умов ефективність діяльності від підлеглих майже не залежить;

стиль золотої середини (керівник прагне поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їх інтереси);

командний стиль (керівник повністю прагне поєднати в своїй діяльності як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей). Такий стиль, на думку авторів моделі, є найбільш ефективним. Керівники намагаються створити згуртовані виробничі осередки, досягають високих результатів праці й високого ступеня задоволеності нею (співробітниками). Цей стиль керівництва створює зорієнтований на досягнення мети колективний підхід, характерними особливостями якого є прагнення до досягнення оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, прояв ініціативи, колективне розв'язання конфліктів всіма зацікавленими сторонами тощо. При цьому досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих спільній справі працівників, створюється система участі всіх членів організації у виробленні мети діяльності організації, що забезпечує атмосферу поваги, довіри та відповідальності.

Існують також інші підходи до класифікації стилів управлінської діяльності. Так, одні автори виділяють позитивні та негативні стилі:

а) бюрократичний, прогресивний, волюнтаристський;

б) парадний, шумний, діловий;

в) пасивний і діловий;

г) ефективний і неефективний.

Інші аналізують лише вихідні негативні стилі, які мають образну назву („інтелектуал”, „свій хлопець", „Фігаро”, „імітатор”, „бульдозер”) і пропонують керівникам в процесі формування свого стилю управлінської діяльності „відсіяти” від вихідного матеріалу все „зайве”.

Існує також класифікація стилів управлінської діяльності за критеріями:

– основної спрямованості управлінської діяльності („адміністратор”, „педагог”, „лідер”, „штовхач” та ін.);

– цілей управлінської діяльності, завдань, які ставить і вирішує у своїй діяльності керівник („стратег”, „операціоналіст”, „максималіст”, „клопотун”, „організатор” та ін.).

У Соціальній психології та теорії управління існують різні підходи до класифікації стилів керівництва, які відображають багатогранність самого процесу управління, керівництва людьми. Так, Д.Кайдалов і Є.Суїменко дають перелік таких підходів:

– за природою, по суті чинника, що впливає на групу (колектив) або особистість: економічний, адміністративний та соціально-психологічний методи і відповідно прагматичний, адміністра­торський і моралізаторський стилі;

– за цільовою ознакою (за характером мети керівної діяльності) – діловий та бюрократичний методи і стилі;

– за характером контактності, за ступенем застосування формаль­них і неформальних способів впливу на групу або особистість – директивний („формалістичний”), товариський („авторитетний”) та натуральний („свійський”) методи і стилі;

– за перевагою одноосібних або групових способів впливу на виробничий процес, за ступенем прояву єдиноначальності та коле­гіальності – автократичний (авторитарний, вольовий), демо­кратичний і пасивний (ліберальний) методи і стилі.

Р.Шакуров визначив п'ять груп взаємопов'язаних психоло­гічних рис, які є найістотнішими, на його думку, характеристиками уп­равлінської діяльності керівника. Ці групи він трактує як риси стилю керівництва.

Перша риса – повага до людей.

Друга риса – колегіальність.

Третя риса – ділова спрямованість.

Четверта риса – новаторство.

П'ята риса – вимогливість.

Стиль керівництва як соціально-психологічний феномен має певну структуру, що складається з відповідних компонентів. У психологічній літературі відомо понад двадцять структурних елементів стилю керівництва, які, на наш погляд, можуть бути об'єднані в шість основних блоків.

1. Рівень значущості для керівника творчої співпраці з колективом.

2. Міра орієнтації керівника на налагодження міжособистісних стосунків у колективі, формування колективу.

3. Тип спілкування керівника з підлеглими.

4. Ступінь урахування в процесі керівництва індивідуально-психологічних особливостей працівників і соціально-психологічних характеристик колективу.

5. Основні методи впливу на працівників.

6. Особливості орієнтації керівника на самого себе.

Зазначена структура знаходить своєрідне вираження в різних стилях керівництва. У психології відома відповідна класифікація К.Левіна, де виділено такі основні стилі керівництва:

– демократичний (колегіальний, товариський);

– авторитарний (автократичний, адміністративний, вольовий, директивний);

– ліберальний (вільний, анархічний, нейтральний, формальний, такий, що не втручається).

Кожному зі стилів керівництва властивий свій „психологічний портрет”, в якому будь-який структурний елемент стилю має свій специфічний „рельєф”. Особливо чітко це проглядається на протилежних стилях керівництва – демократичному та авторитарному.



Демократичний стиль. Характеризується значною децентралізацією влади, керівник з основних управлінських питань радиться з підлеглими; рішення приймаються колективно; засіб впливу на підлеглих – заохочення за будь-який прояв ініціативи.

Вимоги подаються в консультативній формі (поради, консультації). Контроль неупереджений, заохочується самоконтроль та взаємоконтроль. Стосунки довірливі. Впроваджуються позитивні стимули та перспектива.



Авторитарний стиль. Цей стиль характеризується великою централізацією влади в руках керівника, коли він одноосібно приймає управлінські рішення та нав'язує їх колективу. Основний засіб впливу на підлеглих – покарання за будь-яке невиконання наказів і розпоряджень, за прояв ініціативи.

Керівник-автократ виражає свої вимоги в директивній формі (накази, розпорядження, вказівки). Намагається контролювати все особисто. Часто звертається до негативних стимулів-покарань, погроз і застережень, що викликають у вчителя почуття стурбованості, тривоги та страху.

Вся його експресія – зовнішній вигляд, мова, пози, рухи, інтонація – підкреслює особливе, панівне положення, і є засобом посилення особистого впливу на колектив. Не зацікавлений у згуртованості колективу.

Ліберальний стиль. Характеризується відсутністю втручання керівника в роботу колективу. Діяльність практично кинута на самоплив. Щоб не опинитися в складній ситуації, керівник-ліберал ухиляється від прийняття рішень, а виробничі питання змушений вирішувати для зміцнення власного положення. Схильний до відкладання прийняття рішень.

Виділяють психологічні особливості вище розглянутих стилів керівництва.



Авторитарний стиль. Згідно з цим стилем, по-перше, всі рішення ухвалюються одноосібно керівником; по-друге, завжди точно окреслені „межі компетентності”, тобто жорстко визначені ранги керівників, які мають право приймати рішення з тих чи інших питань, пов'язаних з діяльністю організації; по-третє, структура влади будується як гранично жорстка, вертикально-ієрархічна; по-четверте, рішення, ухвалені на верхніх поверхах ієрархії, надходять униз у вигляді директив (саме тому цей стиль часто-густо називають директивним). При цьому директиви не підлягають обговоренню, їх належить незаперечне виконувати; по-п'яте, всі нижчі рівні керівників та підрозділів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, причому не обов'язково уявляючи загальні цілі та сенс отриманих завдань; по-шосте, контроль та оцінка якості діяльності підрозділу, природно, також є прерогативою вищого керівництва; по-сьоме, формально відповідальність немовби покладена на ту управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес. Натомість реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен „перекладання” відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців; по-восьме, у керівників з таким стилем управління часто-густо спостерігається завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність тощо; по-дев'яте, наявність великої інтенсивності контролю за роботою підлеглих; по-десяте, схильність керівників до стереотипів, чорно-біле сприймання підлеглих та їх дій; по-одинадцяте, керівники з авторитарним стилем управління мають догматичне мислення, при якому тільки одна відповідь правильна (переважно це – думка керівника), а всі інші помилкові.

Загалом, авторитарне керівництво, якщо проаналізувати теорію і практику управлінської діяльності, виступає у таких формах:

– патріархальне (всі члени великої родини повинні слухатися керівника, який вважає підлеглих такими, що не здатні приймати рішення, але оскільки він керівник, то має про них піклуватися);

– автократичне (воно більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин керівництво здійснюється апаратом через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа);

– бюрократичне (людина є носієм регламентованих функцій);

– харизматичне (за лідером визнаються видатні, єдині у своєму роді якості. Такий керівник може зажадати будь-що від підлеглих, при цьому про них не турбуючись).



Демократичний стиль управління. Для нього властиві: по-перше, колегіальне прийняття рішень, але тільки керівниками. За особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але в принципі співробітники до прийняття рішень не залучаються; по-друге, широка поінформованість усього управлінського апарату про розв'язувану проблему, загальні та часткові цілі організації; по-третє, широка поінформованість всіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей; по-четверте, участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за розв'язання свого часткового завдання і усвідомлює його значущість у досягненні загальної мети; по-п'яте, функції контролю та оцінки розподіляються по поверхах влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих; по-шосте, співробітники, за умов демократичного стилю керівництва, – це не просто виконавці чужих рішень, а люди, які мають власні цінності та інтереси; по-сьоме, керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і відстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що сприяє виникненню зустрічного потоку інформації від співробітників до керівництва; по-восьме, названий стиль сприяє зростанню ініціативності співробітників, кількості творчих нестандартних рішень, поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією; по-дев'яте, за умов демократичного стилю люди можуть навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний стає джерелом інформації; по-десяте, керівник-демократ враховує в роботі індивідуально-психологічні властивості підлеглих, вивчає їх потреби, інтереси, причини падіння та росту активності на роботі, визначає засоби впливу тощо.

Ліберальний стиль характеризується наступними показниками: по-перше, незначною активністю керівника в управлінні; по-друге, небажанням і нездатністю керівника приймати будь-які рішення; по-третє, перекладанням виробничих функцій та відповідальності на інших керівників та підрозділи; по-четверте, намаганням керівника уникнути будь-яких інновацій; по-п'яте, підрозділи та організація за такого керівництва повільно, але неухильно перетворюються на болото, співробітники втрачають мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації; по-шосте, за ліберального стилю керівництва типовою стає ситуація, коли активні й творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної із самою організацією; по-сьоме, чим вищою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва.

Серед нових стилів керівництва відзначимо в першу чергу дуже цікавий з психологічної точки зору „прихований” або „анонімний” стиль керівництва, зміст якого полягає в тому, що вища ланка керівництва, яка приймає найбільш відповідальні рішення і визначає життя всієї корпорації, була невідома не тільки рядовим співробітникам, але й керівникам нижчої й навіть середньої ланки. Як стверджують дослідники, цей стиль керівництва склався у період незаперечного лідерства американського бізнесу і спричинив надмірну самовпевненість і вповільнення темпів зростання компаній. Натомість, зіткнувшись з дедалі більшою конкурентоспроможністю компаній Європи та Сходу, які швидко розвивалися, ці корпоративні монстри почали втрачати свої позиції і вся управлінська машина виявилася настільки громіздкою, що керівництво не могло оперативно приймати рішення у змінюваних ринкових ситуаціях. Наслідком цього став процес „відкривання” керівництва, передавання головних функцій управління безпосередньо виконавчим органам, що призвело до виникнення „відкритого” або „видимого” стилю керівництва (різке зростання значущості горизонтальних зв'язків та каналів комунікації, вільне спілкування між відділами тощо).

Ряд авторів виокремлюють такі стилі, як виконавчий (орієнтація керівника на офіційну субординацію та міжособистісні контакти) та ініціативний (орієнтація керівника на справу та на себе).

Дослідження останніх років схиляються до думки про те, що не існує універсального стилю керівництва. Отже, будь-який стиль може бути ефективним в залежності від ситуації.


Це цікаво знати
Характеристика менеджерів
За Д.Мак-Грегором, всі управлінці умовно поділяються на дві великі категорії „X” і „Y”.

Характеристика менеджерів категорії „X”

У класичному менеджменті найбільше поширення має теорія професора Массачусетського технологічного інституту Дугласа Мак-Грегора, яку він виклав у 1960 році в знаменитому творі „Людська сторона підприємства”. За словами Д.Мак-Грегора управління – це мистецтво налаштовувати людські стосунки. Існує дві форми цього мистецтва, або дві терії управління. Одна – традиційна, чи ортодоксальна: вона базується на вченні Ф.Тейлора і співпадає із звичайними поглядами підприємців та управлінців. Цю теорію Д.Мак-Грегор називає „теорією Ікс, або автократичною”.

Теорія X. Типовий середній індивід – лінивий, тупий, намагається, при можливості, уникнути праці, тому його постійно необхідно спонукати, змушувати, контролювати, спрямовувати, загрожувати покаранням для того, щоб він напружено працював над досягненням цілей підприємства. Посередня людина, бажає того, щоб нею керували, уникає відповідальності, нечестолюбний та більш за всіх тривожиться про свою власну безпеку. Теорія Ікс виражена у словах Г.Форда: „Крупний бізнес занадто великий, аби дозволяти собі людяність. Мені шкода того працівника, який настільки слабкий і мягкотілий, що йому завжди потрібна атмосфера доброзичливості на роботі”.

Стратегія X в управлінні. Мотивація: у такому випадку ефективною може бути лише зовнішня мотивація, позитивна або негативна. Практика управління: пасивне ставлення до праці потребує авторитарного стилю управління. За умови, коли працівники роблять тільки те, що їм доручають, керівнику доводиться приймати рішення, організовувати та шанувати роботу, розподіляти завдання, вказуючи кожному чітко визначений вид і обсяг роботи. Теорія Ікс дає певні результати, але вона антинаукова, запевняє Д.Мак-Грегор. Вона заперечує досягнення сучасних наук, зокрема наук про людину. Люди зовсім не такі, як вважають Ігрек-керівники. їм присутні від природи зовсім інші якості, із природи яких виходить інша, краща теорія управління – „теорія Ігрек”. Д.Мак-Грегор відкидає біблейську уяву про працю як покарання за райський гріх. Праця розумова чи фізична природна, так само, як гра або відпочинок.

Характеристика менеджерів категорії „Y”

Теорія Y”. Посередній індивід, при відповідній підготовці та умовах не лише бере на себе відповідальність, але й прагне до неї. Зовнішній контроль та погрози покарання не є обов'язковою умовою для організації зусиль людей. Людина здатна сама себе контролювати, коли вона направляється до мети, у досягненні якої зацікавлена.

Зусилля, прикладені людиною на досягнення цілі, пропорційні очікуваній винагороді. Здатність виявляти творчу фантазію, винахідливість і нові підходи до вирішення проблем підприємства властиві більш широкому колу працівників. Інтелектуальні можливості робітника невичерпні і використовуються не повною мірою.

Стратегія Y в управлінні. Мотивація: вплив внутрішньої мотивації достатньо ефективний, заробітна плата сприймається як сенсація, а не засіб стимулювання праці. Практика управління: колективний, демократичний стиль управління, орієнтований на участь членів колективу. Керівник своєю поведінкою стимулює таку участь. Контроль: вирішальну роль відіграє самоконтроль, який іноді довнюється контролем з боку колективу та керівника.

Традиційна теорія „X” передбачає, що менеджер змушує працювати людей під загрозою покарання. Керівник, що відноситься до категорії „Y”, навпаки, активізує працівників своєю довірою до них, консультаціями з персоналом та залученням його до прийняття управлінських рішень. Від „Y”–менеджера вимагається володіння навичками спілкування та знання психології для того, щоб напівтерапевтичними методами підвищувати чутливість працівників до схвалення, або, навпаки, невизнання з боку товаришів по роботі і керівників.

Суперечка про природу якостей людини за теорією „Х”–„Y” дуже древня. Т.Гоббс вірив, що людей робить добрими страх. Вдалим можна вважати вираз з цього приводу М.Кнокса: „...прихильники, по-перше, переконані в тому, що людина від природи добра і здатна необмежене удосконалюватися, за умови справедливої організації суспільства. Це абсурд. Від природи, або від народження, людина не є тим, ним їй треба бути, або, іншими словами, тим, ким їй призначається бути”.

У сучасному науковому менеджменті спостерігається відхід від погляду на працівників як на ледачих і пасивних виконавців. Японський менеджмент переглянув цю теорію, а У.Оучі (1975) назвав її теорією „Z”, в основу якої поклав „всебічну турботу про персонал”. Вона достатньо повно поєднала парадигму індивідуальних цінностей і групових (референтних) форм комунікацій.

Теорія „Z” передбачає: необхідну турботу про кожного працівника установи; залучення працівників до процесу прийняття управлінських рішень; періодичну ротацію кадрів і довічну гарантію зайнятості.

Основні положення теорії: довгострокова робота на підприємстві, що за задумом дозволить зменшити плинність кадрів і буде сприяти зміцненню колективу; прийняття управлінських рішень, заснованими на принципах консенсусу; індивідуальна відповідальність; повільне посадове просування, що дозволяє точніше оцінити здатність робітника; м'який неформальний контроль; профільне і постійне підвищення кваліфікації, включаючи і ротацію по горизонталі; підвищена увага до особистості робітника, його сімейним та побутовим турботам.

Класична теорія Д.Мак-Грегора була доповнена ідеями більш сучасної теорії „ситуативного менеджменту”, у якій поєднується як стратегія „X”, „Y”, „Z”, так і матеріальні стимули, як соціальні спонукальні фактори. Винагорода при цьому пов'язується із досягненням конкретних результатів праці, а головною турботою менеджера стає оцінка результатів діяльності працівників, „дозування” моральних та матеріальних стимулів. При цьому працівники не мають внутрішньої мотивації до інтенсивної та якісної праці. Спрощено – у такому випадку праця є функцією страху не отримати стимул від керівника або колег.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка