Тема основи теорії прийняття управлінських рішень. План



Скачати 254.39 Kb.
Дата конвертації11.09.2017
Розмір254.39 Kb.
Тема 3. ОСНОВИ ТЕОРІЇ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

План

1. Розширене та вузьке поняття и прийняття рішень". Місце прийняття рішень у процесі управління.

2. Етапи раціонального вирішення проблем.

3. Людський та організаційний фактори у процесі прийняття рішень.

4. Моделювання у процесі прийняття рішень.

Рішення, організаційне рішення, запрограмовані рішення, рішення, що Ґрунтується на міркуваннях, раціональне рішення, альтернативна модель.

Після вивчення цієї теми ви матимете уявлення про:

— поняття "прийняття рішення" та місце цього процесу в системі управління;

— сутність класичної, поведінкової та ірраціональної моделей прийняття рішень;

— критерії, за якими оцінюється якість інформації, що використовується в процесі прийняття рішень;

— те, як можна ідентифікувати чинники, що істотно впливають на процес прийняття управлінських рішень;

— умови, доцільні для використання різних стилів рішень (наказ, консультації, консенсус, "штампування рішень");

— алгоритм вибору та умови застосування індивідуального і групового прийняття рішень.

1. Розширене та вузьке поняття "прийняття рішень". Місце прийняття рішень у процесі управління

Менеджером можна назвати людину тільки в тому разі, якщо вона приймає організаційні рішення або реалізує їх за допомогою інших. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, — складова будь-якої управлінської функції. Потреба прийняття рішення охоплює все, що робить керівник, формуючи цілі та намагаючись їх досягти. Тому розуміння сутності цього процесу надзвичайно важливе для кожного, хто хоче досягти успіхів у мистецтві управління.

Рішення — це вибір альтернативи. До рішень належать як малозначущий вибір одягу або меню, так і вибір роботи або супутника життя. В управлінні прийняття рішення — більш систематизований процес, ніж в особистому житті. Приватний вибір індивіда впливає на його власне життя та життя людей, пов'язаних з ним. Менеджер обирає напрям дій не тільки для себе, а й для організації та інших працівників. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень — важкий моральний тягар, що особливо виявляється на вищих рівнях управління.

Подібно до процесу комунікацій прийняття рішень відображається на всіх аспектах управління. Це є частиною щоденної роботи керівника. Г. Мінцберг встановив, що кожен керівник відіграє свою роль у міжособистісному спілкуванні, інформаційному обміні та прийнятті рішень. У сфері прийняття рішень він розрізняє чотири ролі керівника: підприємець, спеціаліст із виправлення порушень у роботі, розподілювач ресурсів та спеціаліст із досягнення угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, на якому він перебуває, відмінності є і в характері рішень, прийнятих на різних рівнях. Ці ролі в тій чи іншій мірі періодично виконує кожен менеджер.

Кожна управлінська функція пов'язана з декількома загальними, життєво важливими рішеннями, що потребують запровадження в життя. Наприклад: "Якими мають бути наші цілі; як структурувати роботу організації, у чому мають потребу підлеглі; що можна зробити для підвищення рівня задоволеності працею та продуктивності підлеглих; як визначити й оцінити результати роботи; які корективи потрібно ввести?"



Організаційне рішення — вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, покладені на нього відповідно до посади. Мета організаційного рішення полягає в забезпеченні руху до виконання завдань, поставлених перед організацією. Тому найефективнішим організаційним рішенням вважатиметься вибір, що насправді буде реалізований і внаслідок якого зроблять найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення класифікують на запрограмовані та незапрограмовані.



Запрограмовані рішення — це результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних до тих, що застосовуються під час розв'язання математичного рівняння. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена, і вибір потрібно зробити у межах напрямів, запропонованих організацією. Програмування можна вважати допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво зменшує ймовірність помилки. Також економиться час, оскільки не доводиться розробляти нову процедуру або виникає відповідна ситуація. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю. Важливо, щоб процедура прийняття рішення була правильною та бажаною.

Потреба в незапрограмованих рішеннях виникає в нових, внутрішньо не структурованих або пов'язаних із невідомими факторами ситуаціях. Оскільки попередньо не можна скласти певну послідовність кроків, керівник має розробити процедуру прийняття рішення. До незапрограмованих належать рішення на зразок: "якими мають бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих?" Керівник має багато варіантів вибору.

На практиці небагато управлінських рішень виявляються запрограмованими або незапрограмованими у чистому вигляді. За умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо.

Хоча будь-яке конкретне рішення лише іноді належить до однієї категорії, стверджують, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, такий, що ґрунтується на міркуваннях, або раціональний, характер.



Інтуїтивне рішення — вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Шанси на правильний вибір, не застосовуючи логіки, невисокі.

Рішення, що ґрунтується на міркуваннях, — вибір, зумовлений знаннями або набутим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в певній ситуації. Вона обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Використовуючи цей вид рішення, керівник може не звернути увагу на нову альтернативу, яка мала б стати ефективнішою, ніж подібні варіанти вибору. Ситуація також може змінитися у зв'язку з потребами людей та іншими факторами, тому одного лише міркування для прийняття рішення недостатньо.

Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу та не залежить від минулого досвіду.

2. Етапи раціонального вирішення проблем


Ми розглядаємо процес розв'язання проблеми, який відбувається у п'ять етапів (плюс запровадження та зворотний зв'язок), хоча фактична їх кількість визначається власне проблемою.

1. Діагностика проблеми. Є два способи вирішення проблеми. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недосяжні. Однак часто керівники розглядають як проблему тільки ситуації, в яких щось мало б статися, але не сталося. Проблемою вважають також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності певного підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде застерігаючим управлінням. У цьому разі ви усвідомите проблему, коли зрозумієте: щось можна зробити або для покращання перебігу справ, або для вигоди з наданої можливості.

Перший етап у діагностуванні кожної проблеми полягає в усвідомленні та визначенні труднощів або наявних можливостей. Виявлення таких ознак допомагає визначити проблему загалом.

З метою з'ясування причин виникнення проблеми слід зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яку можна отримати на основі формальних і неформальних методів. Важливо усвідомити відмінності між ревалентною та недоречною інформацією й уміти відокремити їх.



Ревалентна інформація — дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу; це основа для рішення, тому варто добиватися максимальної її точності та відповідності до проблеми.

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він має усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато з можливих вирішень проблеми організації не будуть реалістичними, оскільки в керівника або організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Окрім того, причиною проблеми можуть бути сили, розміщені за межами організації (наприклад, закони, які керівник не в змозі змінити). Обмеження зменшують можливості в прийнятті рішень. Щоб перейти до наступного етапу процесу, керівник має визначити сутність обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи.

Деякими загальними обмеженнями є: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, котрі мають потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яку ще не розроблено або занадто дорога; гостра конкуренція; закони й етичні міркування; зменшення повноважень.

Керівникові також потрібно встановити стандарти, за якими мають оцінюватися альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень; вони є рекомендаціями з оцінювання рішень.

3. Визначення альтернатив. На цьому етапі бажано виявити всі можливі дії, які б усунули причини проблеми і, отже, дати змогу організації досягти своїх цілей.

4. Оцінка альтернатив. Під час оцінювання рішень керівник визначає позитивні аспекти і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. З метою зіставлення рішень варто мати у своєму розпорядженні стандарти, стосовно яких з'ясовують імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи та які визначаються на другому етапі.

Важливим у процесі оцінювання є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

5. Вибір альтернативи. Керівник лише обирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи.

Реалізація. Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації. З метою вирішення проблеми або отримання вигоди з наявних можливостей рішення має бути реалізованим.

Зворотний зв'язок. На цьому етапі визначаються й оцінюються наслідки рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник мав отримати. Зворотний зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дає змогу керівникові скорегувати його, доки організації ще не завдали значного збитку. Керівництво оцінює рішення насамперед за допомогою функції контролю.

3. Людський та організаційний фактори у процесі прийняття рішень.


1. Особисті оцінки керівника. Кожна людина має особисту систему цінностей, що визначає її дії та впливає на рішення, які вона приймає. Ціннісні орієнтації також впливають на спосіб, за допомогою якого приймаються рішення.

2. Середовище прийняття рішення. У процесі оцінювання альтернатив і прийняття рішень керівник має прогнозувати можливі результати в різних обставинах. Рішення ухвалюються за різних обставин щодо ризику. (Ризик — рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат.) їх традиційно класифікують як умови визначеності, ризику або невизначеності.

За умов визначеності керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору (детерміністські рішення).

До рішень, що приймаються за умов ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома. Ймовірність визначається як ступінь можливості здійснення певної події та змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернатив має дорівнювати одиниці. Ймовірність визначатиметься об'єктивно, якщо буде отримано достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.

За умов невизначеності неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне та наукомістке середовище. Перебуваючи в умовах невизначеності, керівник може спробувати одержати додаткову ревалентну інформацію, проаналізувати проблему з урахуванням минулого досвіду та скористатися інтуїцією.

3. Час та змінюване середовище. Перебіг часу звичайно зумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може змінитися настільки, що критерії для прийняття рішення будуть недійсними. Тому рішення потрібно приймати та впроваджувати в життя, доки інформація, на якій ґрунтується рішення, залишається ревалентною й точною.

4. Інформаційні обмеження. Іноді інформація потрібна для прийняття позитивного рішення, недоступна або коштує занадто дорого, тому керівник має вирішити, чи буде суттєвою вигода від додаткової інформації та наскільки важливе рішення.

5. Поведінкові обмеження. Багато факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішення. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають проблеми та її серйозність, обмеження й альтернативи. Це призводить до незгод і конфліктів у процесі прийняття рішень.

6. Негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Керівник має визначити, які побічні ефекти допустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату.

7. Взаємозалежність рішень. Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, та у зв'язку з цим виникають незначні рішення, оскільки вони взаємопов'язані. Важливо усвідомити, як взаємодіють рішення в системі управління.


3.4. Моделювання у процесі прийняття рішень


Модель — це уявлення про об'єкт, системи або ідеї в певній формі, що відрізняється від власне цілісності.

Головною характеристикою моделі вважається спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Оскільки форма моделі менш складна, а дані, що не стосуються справи й ускладнюють розуміння проблеми, вилучаються, модель часто збільшує здатність керівника розуміти й розв'язувати проблему, що стоїть перед ним. Модель також допомагає керівникові поєднати свій досвід і здатність міркувати з досвідом та думками експертів.

Є низка причин, що зумовлюють використання моделі замість спроб безпосередньої взаємодії з реальністю. До них належать: природна складність багатьох організаційних ситуацій, неможливість здійснення експериментів у реальному житті, навіть якщо вони потрібні, й орієнтація керівництва на майбутнє.

Розрізняють три базові типи моделей:

1) фізична —те, що досліджується за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкта або системи;

2) аналогова — досліджуваний об'єкт, котрий поводиться як реальний, але насправді не є таким;

3) математична — модель, яка також називається символічною. У ній використовуються символи для характеристики властивостей або ознак об'єкта чи події.

Побудова моделі, як і управління, вважається процесом. Вирізняють такі основні етапи процесу, як постановка завдання, побудова, перевірка достовірності, застосування й оновлення моделі.

Як і всі засоби та методи, у процесі функціонування моделі науки управління можуть призвести до помилок. Ефективність моделі зменшиться у зв'язку із впливом потенційних погрішностей. Найчастіше трапляються недостовірні вихідні дані, обмежені можливості отримання потрібної інформації, страх користувача, недостатнє практичне використання, надмірно висока вартість.

Найпоширенішими типами моделей, за допомогою яких приймаються рішення, є:

— теорія ігор — метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, прогнозування реакції конкурентів на зміну цін;

— модель теорії черг, або модель оптимального обслуговування, що використовується з метою визначення оптимальної кількості каналів обслуговування стосовно потреби в них. Принциповою проблемою вважається урівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні нижчому, ніж оптимальний;

— модель управління запасами, яку застосовують для визначення часу розміщення замовлень на ресурси та їх кількість, а також маси готової продукції на складах. Мета цієї моделі полягає у зведенні до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається у певних витратах;

— модель лінійного програмування, яка використовується, щоб визначити оптимальний спосіб поділу дефіцитних ресурсів за наявності потреб конкурування (планування асортименту виробів, розподіл працівників тощо);

— імітація, що передбачає процес створення моделі та її експериментальне застосування з метою визначення змін реальної ситуації;

— економічний аналіз, до якого належать майже всі методи оцінювання витрат та економічних вигід, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель ґрунтується на аналізі беззбитковості.


НАВЧАЛЬНИЙ ТРЕНІНГ


Питання для самостійного вивчення

1. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень.

2. Інструменти обґрунтування управлінських рішень.

3. Кількісні та якісні методи прогнозування.

4. Обгрунтування рішень в умовах невизначеності.

5. Переваги й недоліки використання кількісних методів.

Теми рефератів

1. Управлінські рішення: сутність, види та місце у процесі менеджменту.

2. Проблеми прийняття компромісних рішень.

3. Хоторнський експеримент: сутність, етапи, висновки.

4. Сутність і значення основних методів обґрунтування управлінських рішень.

5. Практичне застосування методів обґрунтування управлінських рішень.

6. Характеристика проблем прийняття раціональних управлінських рішень в організації.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Розкрийте сутність і характерні особливості прийняття управлінських рішень.

2. Як класифікуються управлінські рішення?

3. Визначте сутність методів обґрунтування управлінських рішень.

4. Поясніть, яким чином розробляються управлінські рішення в ситуаціях визначеності та невизначеності ривку.

5. Охарактеризуйте відомі вам моделі теорії прийняття рішень.

Питання до семінарського заняття

1. Поняття і моделі прийняття рішень.

2. Процес прийняття рішень.

3. Методи творчого пошуку альтернативних варіантів.

І. Афоризми


Виберіть афоризм, в якому найповніше розкрито сутність цієї теми.

"Основне завдання — уміти вибирати головнеї"

В.М. Хочинський

"Є особливо ефективний метод отримання інформації, який не використовують більшість менеджерів: потрібно піти туди, де працюють, і подивитися, що там відбувається".

Е. Гроув

"1. Кожен може прийняти рішення, маючи достатню інформацію.

2. Хороший керівник може прийняти рішення, маючи у своєму розпорядженні недостатньо інформації.

3. Ідеальний керівник здатен прийняти рішення. Остаточно нічого не знаючи".

Закон інформації Спенсера

"80 % потрібної вам інформації міститься у 20 % матеріалів газети".

Закон 20/80

"Цифрове обладнання дає змогу дезінформувати з недосяжною раніше точністю".

Закон Крамера

"Ми потопаємо в інформації та задихаємося у зв'язку з браком знань".

Дж. Нейзбіт

"Прийняття рішень — це ремесло менеджера".

П.Друкер

"Якщо немає потреби приймати рішення, то не варто його приймати".

Л. Фокленд

"Ти ніколи не розв'яжеш проблему, якщо думатимеш так само, як ті люди, котрі її створили".

А. Ейнштейн

"Набагато легше запропонувати рішення, якщо проблема вам не відома".

Правило Кібіцера

"Ніколи не дозволяй, щоб факти були перешкодою для обдуманого помилкового рішення".

Перший законотворчий закон Маршалла

"Є правила вибору рішень, але немає правил вибору цих правил".

Принцип недостатності правил

"Постановка пріоритетів не є великою проблемою. Важче вирішити, чого не варто робити".

П.Друкер

"Більшість проблем або не можна розв'язати, або вони мають декілька варіантів вирішення. Тільки деякі проблеми мають лише один спосіб розв'язання".

Е. Берк

"Кожна проблема має два аспекти, і ти маєш їх вибрати, якщо для тебе велику роль відіграє популярність".



Політичний принцип Мебіуса

"Легкі питання вирішуються швидко, важливі ніколи не вирішуються".

Закон Грехема

"1. Ніколи не давайте завдання, процес виконання якого вам невідомий.

2. Давайте задачі, розв'язання яких знаєте тільки ви".

Правила Берка


II. Терміни і поняття


До кожного з перелічених визначень доберіть відповідний термін або поняття:

а) вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний;

б) виникають у ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або пов'язані з невідомим фактором;

в) прогноз, який ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації;

г) результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних до тих, що засновуються при вирішенні математичного рівняння;

д) вибір альтернативи та, за своєю сутністю, відповідь на низку питань;

е) те, що досліджується за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкта або системи;

є) рішення, яке обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу та не залежить від минулого досвіду;

ж) процедура, що дає змогу групі експертів досягти згоди;

з) процес створення моделі та її експериментальне застосування з метою визначення змін реальної ситуації;

и) етап, на якому встановлюються й оцінюються наслідки рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник збирався отримати;

і) вибір, зумовлений знаннями або набутим досвідом;

ї) дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу;

й) уявлення про об'єкт, системи або ідеї в певній формі, яка відрізняється від самої цілісності;

к) метод, в якому використовується як накопичений у минулому досвід, так і поточні придбання стосовно майбутнього з метою його визначення;

л) вибір, який має зробити керівник, аби виконати обов'язки, покладені на нього відповідно до посади;

м) спроба спрогнозувати те, що відбудеться у подібних ситуаціях, шляхом дослідження статистичної залежності між фактором, який розглядається, й іншими змінними;

н) результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних до тих, що застосовуються під час вирішення математичного рівняння.

1. Рішення.

2. Організаційне рішення.

3. Запрограмовані рішення.

4. Інтуїтивне рішення.

5. Рішення, що ґрунтується на міркуваннях.

6. Раціональне рішення.

7. Ревалентна інформація.

8. Зворотний зв'язок.

9. Модель.

10. Незапрограмовані рішення.

11. Фізична модель.

12. Прогнозування.

13. Каузальне моделювання.

14. Імітація.

15. Модель очікування споживача.

16. Метод експертних оцінок.

17. Математична модель.

III. Тести


Виберіть правильний варіант відповіді.

1. В якій послідовності розташовуються етапи процесу прийняття рішення:

1) діагноз проблеми, виявлення альтернатив, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішень, оцінювання альтернатив, зворотний зв'язок, кінцевий вибір;

2) діагноз проблеми, формулювання обмежень і критеріїв з метою прийняття рішень, оцінювання та виявлення альтернатив, кінцевий вибір, зворотний зв'язок;

3) діагноз проблеми, формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень, виявлення альтернатив, зворотний зв'язок, оцінювання альтернатив, кінцевий вибір;

4) виявлення альтернатив, формулювання обмежень та критеріїв з метою прийняття рішень, діагноз проблеми, оцінювання альтернатив, кінцевий вибір, зворотний зв'язок?

2. У чому полягає сутність поняття "фізична модель":

1) символічна модель;

2) досліджуваний об'єкт, який поводиться як реальний об'єкт, але насправді таким не є;

3) те, що досліджується за допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкта або системи;

4) відповіді 1), 2) і 3) неправильні?

3. У чому полягає головна мета моделі управління запасами:

1) підрахунок запасів;

2) зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що відображається у певних витратах;

3) збільшення прибутку;

4) урівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні, нижчому ніж оптимальний?

4. Організаційне рішення — це:

1) вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки;

2) вибір, що робить керівник;

3) вибір, зроблений тільки на основі відчуття керівника;

4) послідовність кроків або дій, у результаті яких керівник приймає рішення, відповідно до посади.

5. Яке рішення є результатом реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних до тих, що застосовуються у процесі вирішення математичного рівняння:

1) рішення, що ґрунтується на міркуваннях;

2) інтуїтивне;

3) запрограмоване;

4) організаційне?

6. Який із методів найтиповіший для кількісного прогнозування:

1) причинно-наслідкове моделювання;

2) соціальне прогнозування;

3) економічні прогнози;

4) прогнози розвитку конкуренції?

7. У чому полягає сутність методу експертних оцінок:

1) прогноз групи експертів, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації;

2) метод прогнозування, сутність якого полягає в досягненні згоди між експертами в ревалентних сферах;

3) процедура, що дає змогу групі експертів досягати згоди;

4) відповіді 2), 3) правильні?

8. Яка роль керівника не належить до тих чотирьох, які виокремив Мінцберг:

1) спеціаліст роботи з персоналом;

2) спеціаліст з виправлення порушень у роботі;

3) розподілювач ресурсів;

4) підприємець?

9. У чому полягає сутність терміна "рішення":

1) вибір альтернативи;

2) вибір напряму дій;

3) вибір, заснований на емпіричному досвіді;

4) вибір зроблений навмання?

10. Проблема — це:

1) ситуація, коли поставлені цілі є недосяжними;

2) ситуація, яку неможливо передбачити;

3) ситуація, що виникає у зв'язку з існуванням зовнішнього середовища;

4) ситуація, яка виникає за неефективного менеджменту.

IV. Твердження


Визначте, правильні чи неправильні твердження.

1. Рішення — це вибір альтернативи:

а) так;

б) ні.


2. Інтуїтивне рішення — вибір, зумовлений знаннями або набутим досвідом:

а) так;


б) ні.

3. Етапами раціонального вирішення проблеми є: її діагноз, виявлення альтернатив, кінцевий вибір:

а) так;

б) ні.


4. До рішень, що приймаються за умов ризику, належать такі, результати яких не визначені, але ймовірність кожного результату відома:

а) так;


б) ні.

5. Багато факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, не впливають на прийняття рішення:

а) так;

б) ні.


6. Модель — це уявлення про об'єкт, системи або ідеї в певній формі, що відрізняється від самої цілісності:

а) так;


б) ні.

7. Найпоширенішими типами моделей, що можуть допомогти у прийнятті рішень, вважаються: модель управління запасами та модель лінійного програмування:

а) так;

б) ні.


8. До методів прийняття рішень належать теорія ігор та імітація:

а) так; б. ні.

9. Прогнозування — популярний метод науки управління, що використовується з метою вибору найліпшого напряму дій з наявних варіантів:

а) так;


б) ні.

10. Типові методи кількісного прогнозування — це аналіз часових рядів і каузальне (причинно-наслідкове) моделювання:

а) так;

б) ні.

V. Ситуаційні задачі


1. Ви — директор мережі супермаркетів "Яблучко". Ваші супермаркети працюють дуже добре: виконують план продажу товарів (іноді навіть перевиконують), не виникає проблем у колективі, е гарні відгуки від постачальників та покупців. Лише один із супермаркетів постійно не виконує поставлені завдання, спостерігається велика плинність кадрів, зменшується обсяг продажу, надходять скарги щодо обслуговування покупців. Потрібно виявити основні проблеми у діяльності супермаркету, запропонувати заходи щодо їх розв'язання, а також проаналізувати й оцінити наслідки цих рішень.

Виберіть із запропонованих рішень п'ять варіантів і розташуйте їх за пріоритетами. Вибір обґрунтуйте:

Таблиця 3.1. Альтернативні варіанти розв'язання проблем у діяльності супермаркету

Заходи

Оцінка заходів

1. Закрити супермаркет, а приміщення здати в оренду




2. Звільнити головного менеджера і найняти молодого спеціаліста




3. Перевести більш досвідченого менеджера з іншого супермаркету, який належить вам




4. Виявити в супермаркеті працівників-ініціаторів будь-яких сумнівних заходів і звільнити їх




5. Поставити питання про стан дисципліни і ставлення до праці в супермаркеті на загальних зборах




6. Поліпшити систему матеріального та морального заохочення, виділити додатковий преміальний фонд




7. Провести заходи, спрямовані на реорганізацію внутрішнього середовища




8. Провести для колективу супермаркету семінар з органіації праці й управління персоналом




9. Направити менеджера супермаркету на курси підвищення кваліфікації керуючих кадрів




10. Збільшити витрати на рекламу саме цього супермаркету




11. Ввести накопичувальні дисконтні картки для постійних покупців




12. Здійснити низку рекламних акцій товарів, які можна придбати в цьому супермаркеті




13. Обладнати місце для паркування автомобілів клієнтів біля супермаркету




2. Розглянемо потребу прийняття оптимального рішення на такому прикладі.

ВАТ "Азов" є лідером у сфері проектування і виробництва машин та устаткування для багатьох галузей промисловості. За 2005—2007 рр. погіршилися показники виробництва продукції. Незалежні експерти здійснили детальне обстеження, що дало змогу встановити "слабке місце" в загальному ланцюзі процесу виробництва. Виявилося, що значно зменшилася ефективність праці робітників відділу постачання.

Після призначення на посаду керівника відділу кваліфікованого інженера-спеціаліста значно збільшилася плинність кадрів, у колективі немає взаєморозуміння, часто виникають конфлікти і сварки, унаслідок чого працівники відділу не можуть вести справи разом. Авторитарний керівник, який не зміг завоювати прихильність персоналу, не підтримує ініціативи підлеглих, усі питання вирішує самостійно, незалежно від його компетентності. Крім того, працівники відділу виконують однакові обов'язки, а заробітну плату отримують різну. Незадоволення умовами праці призводить до невиконання планів, затримки постачань, зменшення показників виробництва.

Ситуація, що склалася у відділі постачання, потребує негайних заходів, спрямованих на поліпшення критичного становища.

Завдання

1. Проаналізуйте ситуацію, яка склалася у відділі постачання.

2. Сформулюйте основні проблеми відділу та причини їх виникнення.

3. Запропонуйте керівництву підприємства конкретні заходи щодо покращання ситуації відділу й оберіть з них першочергові.

З. У практиці менеджменту відомі два головні способи керівництва людьми: шляхом прямого використання влади або відмови від неї.

Завдання


1. Який зі способів управління співробітниками фірми ви вважаєте доцільним: наказувати або радитися з підлеглими, як ефективніше вирішити ту або іншу проблему? Вибір обґрунтуйте.

2. У чому вбачаєте переваги неформального управління, порівняно з директивним?

VI. Структурно-логічні схеми

Заповніть порожні місця структурно-логічпих схем, позпа-чені запитаннями, необхідними терміпами (поняттями) відповідно до змісту.



Схема 3.1. Етапи раціонального вирішення проблем



Схема 3.2. Реалізація та оцінювання. Фази, розміщені після процесу прийняття рішення та що стосуються розв'язання проблеми




VІI. Кросворди


По горизопталі

1. Зіткнення протилежних сторін, поглядів. Його потрібно уникати. 3. Група людей, діяльність яких свідомо координується з метою досягнення загальної мети. 5. Підсумок управлінських рішень для діяльності підприємства. 7. Метод наукового дослідження явищ і процесів, в основі якого лежить поділ цілого в трудовому процесі на складові та їх вивчення. 9. Розрив між бажаним і фактичним станом системи. 11. Готовність менеджера реально діяти. 13. Теорія ... (модель оптимального обслуговування). 15. Дві або більше особи, які взаємодіють таким чином, що кожна з них впливає на іншу й одночасно перебуває під впливом. 17. Схематичне представлення проблеми прийняття рішень. 19. Манера поводження керівника стосовно підлеглих. 21. їх досягнення ставиться перед організацією. 23. Гарантований під час виконання всіх планів, задумів. 25. Створюється з метою вивчення або аналізу властивостей предмета чи ситуації. 27. Образ фірми. 29. Створюється з використанням наукового підходу. 31. За способом обґрунтування рішення поділяється на те, що ґрунтується на судженнях, інтуїтивне та ... . 33. Інноваційне рішення. 35. Етап процесу прийняття рішень, на якому менеджер, застосовуючи управлінські й адміністративні спроможності та вміння переконувати людей, прагне "перекласти" рішення на "мову" дій. 37. Очікувана в разі успішного виконання завдання. 39. Підвищує якість рішення, передбачаючи майбутнє. 41. Антипод обставини за умов невизначеності. 43. Спосіб поведінки людини. 45. Бажаний стан майбутнього, якого намагається спільно досягти організація. 47. Використовується у процесі оцінювання прийнятого рішення. 49. Процес, під час якого дві або більше особи обмінюються й усвідомлюють одержану інформацію. 51. Розкриття сутності ознак певної моделі. 53. "Шосте" чуття. 55. Сукупність способів і прийомів, що приймаються для досягнення результатів. 57. Є лише виявом проблеми, але не пояснюють її. 59. Вибір найефективнішого варіанта рішення з можливих альтернатив. 61. Це не лише кваліфікаційне виконання роботи, а й використання людиною власних знань за найвищими

стандартами, безупинне поліпшення здатності працювати на клієнта. 63. її генерують при колективному методі обговорення і прийняття рішення ("мозкова атака"). 65. Першочергова значущість чого-небудь. 67. Відношення отриманих результатів від реалізації управлінських важелів до витрат, що супроводжують їх одержання. 69. Прогнозовані, планові й бажані результати, які має досягнути організація і на здійснення яких спрямовується її діяльність. 71. Вид комунікації, запорука прийняття ефективного й об'єктивного рішення.

По вертикалі

2. Якісний метод прогнозування — думка .... 4. Перспектива на довготерміновий період. 6. Письмове або усне розпорядження менеджера чи керівника установи. 8. Особа, яка підпорядковується керівнику організації. 10. Особа, котра спрямовує та керує інших людей в їх сумісній діяльності з метою досягнення поставлених цілей. 12. Показник відмінностей, за допомогою якого варіанти рішень розміщуються в порядку їх бажаності й виділяються найвагоміші з них. 14. Необхідні для реалізації того чи іншого обраного способу досягнення поставлених цілей. 16. Його отримання є кінцевою метою діяльності організації. 18. Основний вид роботи менеджера. 20. Забезпечує проведення якісних моделей організації. 22. Автор книги "Природа управлінських рішень". 24. Перешкоди в реалізації прийняття рішення (закони, потреба нових технологій). 26. Один зі способів оптимізації управлінських рішень. 28. Синонім поняття "варіант рішення". 30. Дія керівника, що передує виконанню завдання колективом. 32. "Делу время, потехе ...".34. Керівник, який надає підлеглим самостійності, залучає їх до підготовки і прийняття рішень. 36. Один зі способів досягнення зворотного зв'язку в процесі комунікації. 38. Рішення, що програмуються. 40. Інформація, що стосується тільки конкретної проблеми, людини, мети в конкретний період часу. 42. Одна з особистісних якостей керівника, що формує його авторитет. 44. Розрахунок, на якому базується типова економічна модель. 46. Антонім поняття письмова інформація. 48. Форма документування на підприємстві. 50. Рівень непевності в передбаченні результатів. 52. Управлінець. 54. Синонім стабільності роботи підприємства. 56. Його має кожен керівник під час прийняття управлінських рішень. 58. її багатотурово використовують у методі Дельфі з метою прийняття управлінських рішень. 60. Рішення, що реалізують у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної діяльності організації. 62. Ним завершується етап реалізації управлінського рішення й оцінювання результатів. 64. Процес розробки моделі реальної ситуації та виконання експериментів з метою встановлення, як реально змінюватиметься ситуація. 66. Стратегічна мета організації, зміст її існування. 68. Сукупність дій, які потрібно здійснити для досягнення мети і виконання завдань.







База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка