Тема лідерство



Сторінка3/7
Дата конвертації31.03.2016
Розмір0.53 Mb.
1   2   3   4   5   6   7

4. Стилі керівництва


Р. Лайкерт і група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння груп із високою та низькою продуктивністю праці по континууму, що розміщений у межах від однієї крайності — зосереджений на роботі, до іншої — зосередженої на людині.

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород з метою стимулювання продуктивності праці та трудових звершень.

Керівник, зосереджений на людині, концентрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклімату, дає підлеглим максимальну свободу й активно залучає їх до участі в прийнятті управлінських рішень.

Для підтвердження того, що в межах континууму є проміжні ланки, Р. Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва:

1) експлуататорсько-авторитарна;

2) прихильно-авторитарна;

3) консультативно-демократична;

4) партисипативно-демократична.

Керівників, які належать до першої системи, характеризують як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих, вимогливість відрізняє їх від так званих прихильних автократів, котрі поєднують тоталітарні властивості з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, а й через винагороди. На думку Р, Лайкер-тй, четверта система є найдієвішою.

Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікується за двома параметрами: структура й увага до підлеглих. Згідно з цим поглядом керівники можуть впливати на людей за допомогою поведінки, що розрізняється за структурою та увагою.

Структура передбачає таку поведінку, коли керівник розподіляє виробничі ролі між підлеглими, розписує завдання та вимоги до їх виконання; планує та складає графіки робіт; розробляє підходи до їх виконання; турбується про виконання завдання.

Увага до підлеглих передбачає поведінку керівника, який впливає на людей шляхом задоволення потреб вищого рівня. При цьому керівник бере участь у двосторонньому спілкуванні, допускає участь підлеглих у прийнятті рішень, спілкується у доброзичливій формі.

Було виявлено, що люди можуть поводитися по-різному з підлеглими і структуруванням проблеми.

Американський дослідник Р. Блейк і його помічниця-асис-тент Д. Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконалися, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "виробництво" та вектором "людський фактор" (рис. 1).

За допомогою цієї решітки можна визначити п'ять таких основних типів управлінської поведінки:

1) диктатор;

2) демократ;

3) песиміст;

4) маніпулятор;

5) організатор.

Р. Блейк і Дж. Мутон відповідно охарактеризували різні типи менеджерів.

Код 9 : 1 визначає стиль управління, який максимально орієнтований на виробництво. Це жорсткий тип адміністратора, який приділяє мінімум уваги персоналу і сприймає його лише як виконавців власних розпоряджень. Його девіз: "Результат — це все!" Підлеглі намагаються вийти з-під тиску диктатора, а він відповідає тотальним контролем діяльності. Менеджер 9:1 — незадовільний керівник.



Рис. 1. "Управлінська решітка"

Код 1 : 9 протилежний попередньому типові менеджера; його не надто хвилює продуктивність праці; девіз: "Постійно залишатися самим собою". Перевагу надає демократичному стилю керівництва.

Код 5 : 5 орієнтований на створення команди. Проте його прагнення "вполювати двох зайців одночасно" часто призводить до посередніх результатів.

Код 1:1 — приклад незадовільного керівництва. Лібералізм, мінімум зусиль, безхарактерність або некомпетентність адміністрації спричинюють анархію в колективі.

Код 9:9 — це ідеальний і, як правило, недосяжний на практиці стиль керівництва, який дозволяє досягти блискучих результатів. Виконання роботи забезпечується спільними зусиллями всього колективу. Розвинута система заохочення, висока продуктивність праці.


5. Моделі керування


У ранніх дослідженнях увагу в основному звертали на один параметр поведінки керівника — орієнтацію на завдання. Модель Фідлера зосереджує увагу на виявленні трьох факторів, що впливають на поведінку керівника:

1) стосунки між керівником і членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект);

2) структура завдання — звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризація;

3) посадові повноваження — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дає йому змогу використовувати винагороди, рівень підтримки тощо.

На думку Ф. Фідлера, манера поведінки того чи іншого керівника залишається постійною. Ф. Фідлер з огляду на припущення зазначає: якщо визначити те, що людина не спроможна пристосовувати стиль керівництва до ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації поведінки того чи іншого керівника. Це забезпечить відповідний баланс між вимогами, продиктованими ситуацією і особливими якостями керівника.

Для виявлення особистих якостей керівника (його стабільного стилю керування) Ф. Фідлер запропонував здійснити опитування керівників, що передбачало з'ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося б працювати (найменш привабливий колега — НПК). Логіка оцінювання результатів опитування така:

— керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

— керівник, котрий жорстко, негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало турбується людськими аспектами в управлінській діяльності.

У моделі Ф. Фідлера також передбачається, що:

— відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

— завдання можуть структуруватися і не структуруватися;

— посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають вісім можливих (потенційних) стилів керівництва. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керівництва, тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керівником підрозділу з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (рис. 2).

Графік, поданий на рис. 9.2, дає змогу зробити такі висновки:

керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші в ситуаціях 1, 2, 3 і 8;

— керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;

— у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Модель Херсі і Блапшара. П. Херсі та К. Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію "життєвого циклу", згідно з якою стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість вважається не віковою категорією, а здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід і компетентність.

На рис. 3 зображено чотири стилі лідерства: давати вказівки, "продавати", брати участь, делегувати. Перший стиль 51 передбачає, що керівник має поєднувати високий рівень орієнтації на завдання і незначний — на людські стосунки. Цей стиль — "видача вказівок" — призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ), які або не прагнуть, або не можуть відповідати на конкретні завдання, їм потрібний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий стиль — 52 — полягає у високому ступені спрямованості й на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, а володіють лише задовільним рівнем "зрілості" (М2). Керівник дає конкретні поради й інструкції стосовно того, що і як слід робити. Водночас він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відловідальність.





Рис. 3. Ситуаційна модель керування Херсі та Бланшара

Для третього стилю 53 характерний помірно високий ступінь зрілості (МЗ). У такій ситуації підлеглі можуть, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найприйнятнішим буде стиль, що ґрунтується на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі добре обізнані в тому, що і як слід виконувати, і не потребують додаткової інформації.

Для четвертого стилю в4 властивий високий ступінь зрілості (М4) — підлеглі можуть нести відповідальність і прагнуть ЇЇ. У такій ситуації, зважаючи на наявність зрілих виконавців, від керівника не потребується особливих зусиль ні щодо завдань, ні щодо стосунків людей. Такий стиль керівництва дістав назву делегування — дозвіл підлеглим діяти за обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.

Модель "шлях — ціль" Мітчела і Хауса. Назву теорія отримала у зв'язку з тим, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох завдань:

1) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягти поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

2) координаційна та спрямовуюча діяльність, визначення проміжних цілей з метою полегшення орієнтації;

3) залежно від обставин чергування інтенсивності та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

У цій моделі не передбачається визначення найефективнішого стилю керівництва в конкретних умовах, навпаки, вона ґрунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дадуть змогу досягти ліпших результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1) директивний стиль керівництва;

2) доброзичливе, чуйне керівництво;

3) керування, орієнтоване на виробничі досягнення;

4) керування, засноване на участі.

Р. Хаус стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де потрібно виконати нестандартні, нові або унікальні завдання. Доброзичливе керівництво виправдане, коли робота має монотонний характер. Якщо колектив володіє значним потенціалом, до його складу входять ініціативні працівники, варто було б застосувати стиль керівництва, орієнтований на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, компетенції персоналу, поєднаним із невеликим досвідом виконання конкретної роботи, притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.

Модель Врума — Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори розглядають п'ять стилів керівництва (табл. 3).

Таблиця 3. Стилі керівництва



№ стилю

Характеристика стилів керівництва

А1

Керівник сам розв'язує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи інформацію, яку має на той час

А2

Керівник отримує необхідну інформацію від підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих полягає в наданні інформації, а не в пошуку й оцінюванні альтернативних рішень

СІ

Керівник індивідуально обговорює проблему лише 3 тими підлеглими, яких вона стосується, поодинці вислуховує всі ідеї та пропозиції. Кінцеве рішення він ухвалює на власний розсуд, або враховуючи думку підлеглих, або ігноруючи її

С2

Про проблему повідомляється персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, а рішення ухвалює керівник

G2

Проблему обговорює вся група, разом вислуховують побажання, і збори прагнуть дійти згоди. Роль керівника — головування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, що отримало більшість голосів присутніх

У цій моделі також зазначається, що немає універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації.

В. Врум і П. Йєттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий — керівник" (табл. 4).

Таблиця 4. Критерії проблеми Врума — Йєттона

№ з/п

Критерії проблеми Врума — Йєттона

1

Значення якості рішення

2

Наявність у керівника досвіду або достатньої інформації, щоб ухвалити якісне рішення

3

Ступінь структурованості проблеми

4

Значення згоди підлеглих з цілями організації

5

Визначена на підставі минулого досвіду ймовірність, що авторитарне рішення керівника не матиме опору підлеглих

6

Зв'язок між мотивацією і досягненням мети

7

Міра ймовірності конфлікту між підлеглими під час вибору альтернативи

Засобом для обрання одного з п'яти ймовірних стилів згідно із зазначеними вище критеріями є дерево прийняття рішень.

1   2   3   4   5   6   7


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка