Розділ Формування функцій менеджменту в РФ пат



Сторінка2/3
Дата конвертації31.03.2016
Розмір0.67 Mb.
1   2   3

Постачальники Кредобанку є конкурентоспроможними підприємствами. Договірна основа постачання дає змогу банку бути впевненим, у своїх постачальниках, а також у тому, що усі необхідні матеріали (канцтовари, офісна техніка) будуть доставлені у визначений час.

Нестабільні економічні умови в країні, негативно впливають на діяльність і стабільність банківської системи. Вони постійно несуть з собою загрозу і ризик для банків зокрема і для Кредобанку не вижити в умовах постіного напруження.

Таблиця 2.7

Сильні та слабкі сторони РФ ПАТ «Кредобанк»



з/п

Переваги

Недоліки

1.

Широкий асортимент продукції

Велика кількість документів, що вимагаються від клієнтів

2.

Висококваліфікований персонал

Відсутність патентів

3.

Позитивна рентабельність

Відсутність науково-дослідних розробок

4.

Майже відсутня плинність кадрів

Невикористання максимальних потужностей

5.

Висока забезпеченість трудовими ресурсами

Втрата клієнтів

6.

Визначена кольорова гама реклами

Відсутність адаптації до можливостей клієнтів

7.

Закордоні інвестиції

Розміщення філії на малопрохідній вулиці

8.

Розробка власного програмного забезпечення

Порівняно мала кількість відділень

9.

Співпраця зі страховими агенствами

Порівняно мала кількість банкоматів

10.

Договірна основа з постачальниками

Велика кількість конкурентів

Отож, РФ ПАТ «Кредобанк» здійснює свою діяльність в складних економічних умовах, в період змін. Проте не зважаючи на дані перешкоди, можна зробити висновок, що банк справляється з цим. Він успішно веде свою діяльність, отримуючи при цьому прибуток, має висококваліфікованих працівників, які ведуть організацію до досягнення цілей. Залучення підприємств-постачальників на договірній основі, дозвонляє бути впевненим у власних силах, а також зекономити.

Розділ 3. Трендові функції збуту та життєвих циклів продукції
Збут — це сукупність організаційно-технічних і комерційних заходів для безпосередньої реалізації товарів та послуг на споживчому ринку і просування вже готового товару від виробника до споживача. У слова ж "market", крім значення "ринок, торгівля, збут", є ще одне — "попит", тобто, об'єктивно існуюча, динамічно мінлива система потреб, смаків, переваг людей, які треба максимально повно задовольнити, а ще краще — передбачити, і за рахунок цього отримати прибуток. Тому базовим для маркетингу є вивчення та задоволення потреб споживачів і спрямування ресурсів виробника на виробництво саме тих товарів і послуг, яких потребує споживач, адаптація і трансформація виробництва відповідно до змін потреб та запитів суспільства. Продаж товару, і це суттєво, в маркетингу виступає не тільки як акт реалізації продукції, а й як засіб спілкування та вивчення потреб споживачів. За цих умов його незадоволення стає причиною зміни всієї політики виробника, а не тільки процесу продажу товарів, як це відбувається при збуті. В загальних рисах, збут є лише однією з багатьох функцій підприємства, тоді як маркетинг — основа всієї господарської діяльності й ділової активності виробника, є його філософією, світоглядом [10].

image002

Рис.3.1.Етапи життєвого циклу продукціїї.

(I-розробка товару, II-виведення його на ринок, III-зростання, IV-зрілість, V-спад)

1. Етап розробки товару. Якщо бути точними, слід визнати, що етап розробки товару не є етапом його життєвого циклу. Але саме на цьому етапі закладаються основи майбутнього комерційного успіху товару. Стратегія цього етапу відома в літературі під назвою "Інновація". Тривалий життєвий цикл забезпечується нововведеннями, які закладаються в товар на цьому етапі. Саме тому конкретні стратегічні заходи, завдяки яким здійснюються етапи, — це:

-дослідження та розробка нових продуктів,

-прогноз-продаж,

-проведення тестів виробництва та маркетингу,

-підготовка та підбір персоналу.

2. Етап впровадження — період появи товару на ринку і поступового збільшення обсягу продажу. Збут зростає повільно. Причини — технічні проблеми, неналагодженість каналів розподілу, небажання покупців зраджувати своїм звичкам.

Як бачимо, на цьому етапі фірма несе збитки. Причина — в необхідності покрити витрати на впровадження товару у виробництво та виведення його на ринок. Стратегічні заходи: налагодження ділових стосунків з надійними постачальниками і розширення обсягів виробництва та маркетингових заходів. Найбільша увага повинна приділятися якості товару, поліпшенню сервісу, рекламі, витрати на яку в цей період значні.

3. Етап зростання — свідчить про визнання товару споживачами. Нарешті фірма отримує прибутки, обсяги про дажу продовжують зростати. Базову стратегію цього періоду називають "Переваги", оскільки вона побудована на врахуванні зростаючої активності конкурентів. Крім того крива життєвого циклу надає можливості визначити час, коли необхідно виводити на ринок новий товар.

4. Етап зрілості. Як видно з малюнка, темпи збуту уповільнюються. Це й не дивно. На цьому етапі життєвого циклу товару на ринку з'являється чимало конкурентних аналогів. Фірма має докласти значних зусиль для стабілізації попиту на свою продукцію . Етапу зрілості відповідає стратегія "Захист". Конкретні дії фірми за цей період:

-зниження ціни;

-активізація заходів для стимулювання збуту;

-поліпшення сервісу;

-пошук нових сегментів ринку;

-інтенсифікація рекламних заходів.

5. Етап падіння. Стратегія, що має назву "Відхід" передбачає зняття товару з виробництва, розпродаж продукції за низькими цінами [19].


Рис.3.2. Крива життєвого циклу основного виду продукції
Рис.3.3. Крива життєвого циклу супутнього виду продукції

Судячи з кривих життєвого циклу, можна зробити висновок, що основна продукція знаходиться на етапі зрілості, оскільки у 2009 роцівсе ще спостерігається ріст її реалізації, але вже з меншим темпом ніж у 2008. Щодо супутньої продукції, то обсяг її реалізації зростає зі стабільними темпами, що вказує на те, що дана продукція знаходиться на етапі зростання. На етапі зростання:

-ціни не змінюються,

-фірма виходить на ринок з модифікованим товаром або шукає нові канали розподілу,

-приділяється посилена увага рекламі та стимулюванню здійснення покупок.

Базову стратегію цього періоду називають "Переваги", оскільки вона побудована на врахуванні зростаючої активності конкурентів.

Для основної продукції (надання кредитів) необхідно обрати стратегію "Захист". Конкретні дії фірми за цей період:

-зниження ціни;

-активізація заходів для стимулювання збуту;

-поліпшення сервісу;

-пошук нових сегментів ринку;

-інтенсифікація рекламних заходів [9].


Рис.3.4. Крива життєвого циклу основної продукції з прогнозом на 3 наступні роки
Рис.3.4. Крива життєвого циклу додаткової продукції з прогнозом на 3 наступні роки
На основі побудованих ліній тренду для основної продукції (надання кредиту) та супутньої продукції ( розрахунково-касове обслуговування) можна зробити висновок, що обсяг реалізації як основновної продукції так і супутньої у наступні 3 роки буде зростати, а отже, банк отримуватиме прибуток від своєї діяльності.

Розділ 4. Формування функцій менеджменту в РФ ПАТ «Кредобанк»

4.1. Обгрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів.
Місія:

Найважливіша цінність Кредобанк у – Клієнт

• Банк будує сильну позицію на роздрібному ринку у сфері іпотечних кредитів, готівкових кредитів та кредитних карток, а також зміцнює позицію в галузі індивідуальних рахунків, пропонуючи безпечні та сучасні продукти пристосовані до потреб Клієнтів.

• Банк розвиває відносини з українськими фірмами, пропонуючи їм професійне обслуговування.

• Для польських фірм, що провадять діяльність в Україні, Кредобанк є найкращим партнером у бізнесі.

• Кредобанк забезпечує акціонерам ефективне управління капіталом та створює умови для кар'єрного розвитку працівників.

Стратегія Банку :

На засіданні Спостережної Ради ПАТ " Кредобанк ", що відбулося 18 жовтня 2007 року, було затверджено Стратегію Банку на 2008-2012 рр., що була підготовлена фахівцями ПАТ " Кредобанк " та його стратегічного акціонера PKO Bank Polski SA за участю стратегічного консультанта, який входить до числа найбільш авторитетних консалтингових фірм світу.

Головними напрямками розвитку Банку у 2008-2012 рр., що мають пріоритетний характер відповідно до затвердженої Стратегії, є:

1. Посилення ринкових позицій Банку на роздрібному ринку;

2. Збалансований розвиток корпоративного бізнесу;

3. Отримання статусу Банку першого вибору для польсько-українського бізнесу;

4. Значне розширення мережі відділень Банку, активізація зовнішніх та прямих каналів продажу;

5. Вдосконалення технологій діяльності Банку, насамперед інформаційних та у сфері операційного обслуговування;

6. Вдосконалення маркетингових підходів у діяльності Банку [25].

Доля ринку, що визначена стратегічними планами достатня для того щоб підтримувати необхідний рівень прибутковості.

Значним ризиком є те, шо представники як польського так і українського бінесу оберуть інший банк для співпраці.

Для представлення напрямку діяльності філії розглянемо дерево цілей. (Додаток А).


4.2. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту


Організаційна діяльність – це процес створення структури підприємства. Яка в свою чергу створює можливість колективу ефективно працювати над досягненням спільної мети [17].

Визначення виробничої програми організації

Спискову чисельність промислово-виробничого персоналу визначають як функцію трудомісткості продукції, корисного фонду робочого часу працівника і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів за формулою:

Чпвп=(Тnр.ч.)*Кі, люд. (4.1)

Середньозважений коефіцієнт використання основного обладнання, машин та механізмів К, можна знайти в залежності від обраного напряму діяльності підприємства. У нашому випадку від становить 1,00 для основного обладнання і 0,90 для допоміжного.

Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо таким чином:

Tn=tn*Qр(n).р., люд.-год. (4.2)

де tn – трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд.-год./од.прод;

Qр(n).р. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць продукції.

Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (Фрч) визначається у формі таблиці.

Таблиця 4.1

Плановий бюджет робочого часу працівника









Фонд робочого часу у:

№ з/п

Види втрат і витрат робочого часу в плановому році

днях

годинах

% до

робочого


часу

1

Календарна кількість днів у році

365

2920




2

Неробочі дні в т. ч.:












а) вихідні

104

832






б) святкові

10

80




3

Робочий час (номінальний фонд робочого часу)

251

2004

100

4

Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч.:












а) чергові відпустки

15

120,24

6



б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами

5

40,08

2



в) виконання державних обов’язків

1

8,02

0.4



г) у зв’язку з хворобою

10

80,16

4

5

Явочний робочий час

220

1755,5

87,6

6

Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.:

23

180,36

9



а) перерви на годування дітей

15

120,24

6



б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці

8

60,12

3

7

Ефективний фонд робочого часу робітника

197

1575,14

78,6

Визначимо трудомісткість основного виду продукції:

То=0,077*977000=75229 лод.-год.

Визначимо трудомісткість супутнього виду продукції:

Тс=0,05*570000=28500 люд.-год.

Після цього ми можемо визначити спискову чисельність промислово-виробничого персоналу основної продукції:

Ч оспвп=(Тnр.ч.)*Кі=75229/1575,14*1=47,76=48 люд.

Розрахуємо спискову чисельність промислово-виробничого персоналу супутньої продукції:

Ч спвп=(Тnр.ч.)*Кі=28500/1575,14*0,9=16,28=17 люд.

Розрахуємо чисельність допоміжного персоналу:

Чдп=(Чоспвпспвп)*0,06=3,9=4 люд.

На основі отриманих даних ми можемо розрахувати загальну чисельність промислово-виробничого персоналу:

Чзпвп=48+17+4=69люд.

Після цього визначаємо чисельність адміністративно-управлінського персоналу:

Чауп=69*0,488=33,67=34 люд.

Оптимізація виробничо-управлінської структури організації



logo_rgb

Організаційна структура Рівненської філії

ПАТ «КРЕДОБАНК»

До переваг ЛСУ слід віднести:



    1. простота підбору керівників кожного рівня управління;

    2. оперативність прийняття і реалізації управлінських рішень;

    3. відносна простота реалізації функцій управління.

До основних недоліків відносяться:

  1. відсутність горизонтальних зв’язків у виробничих системах;

  2. значна централізація влади;

  3. при великій кількості рівнів управління (>4) збільшується протяжність періоду прийняття та реалізації управлінських рішень;

  4. обмежені можливості за умов диверсифікації виробництва.

Існуюча структура цілком відповідає основним цілям, що стоять перед виробничою системою. Для усіх її структурних підрозділів визначено чіткі функції, які затверджені документально у положенні «Про організацію Рівненської філії». Визначена організаційна структура управління забезпечує вирішення задач ефективних зв’язків підприємства з ринковими структурами. Професійно-кваліфікаційна структура кадрів управління відповідає характеру ОСУ і необхідності ефективного вирішення завдань. Організаційна структура РФ ПАТ «Кредобанк» забезпечує технологію управління, а саме оперативний рух інформації, ефективність прийняття і реалізації управлінських рішень, контролювання їх дієвості.

4.3. Матеріальне і моральне стимулювання працівників


Винагорода — усе те, що людина вважає для себе цінним. Можна виділити два типи винагород: внутрішні і зовнішні.

Внутрішню винагороду забезпечує сама робота, її змістовність та значущість, можливість досягнення високого результату. Як внутрішню винагороду можна розглядати й «розкіш людського спілкування», що має місце в процесі роботи, дружні відносини з колегами, відчуття «належності до команди».

Зовнішня винагорода забезпечується організацією. Складовими зовнішніх винагород є заробітна плата, просування по службі, додаткові пільги (службовий автомобіль, додаткова відпустка, повна чи часткова оплата комунальних витрат тощо), символи службового статусу та престижу (надання почесних звань, нагородження орденами тощо) [27].

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість стадій, що настають одна по одній.

Перша стадія — виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі в неї чогось. Це відчуття постійно дратує людину і потребує задоволення.

Друга стадія — пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби передбачає певну реакцію людини. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, притлумити, не помічати. Але здебільшого рано чи пізно, а таки постає необхідність щось зробити, здійснити, ужити певних заходів.

Третя стадія — визначення цілей, напрямів дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреби. На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:

-що я матиму після задоволення потреби;

-що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;

-наскільки досяжне те, чого я бажаю;

-наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.

Четверта стадія — виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.

П’ята стадія — отримання винагороди за виконані дії.

Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об’єкт (предмет, послугу, цінність). На цій стадії з’ясовується, наскільки здійснене людиною збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження чи посилення мотивації.

Шоста стадія — відчуття задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби, величини винагороди і її адекватності докладеним зусиллям людина або чекатиме виникнення нової потреби, або продовжує працю для задоволення потреби наявної.

В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати

(З-Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому "теорія сподівань" тлумачить так.





Очікування цінності винагороди з позицій робітника

(В—Ц)


Очікування, що результати призведуть до винагороди

(Р—В)


Очікування, що зусилля (затрати приці) дадуть бажані результати

(З—Р)

= МОТИВАЦІЯ


Очікування щодо винагороди

Очікування відносно витрат праці
Х Х


Валентність

Рис.4.1.Модель мотивації за В. Врумом

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує [26].

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою .


Таблиця 4.2

Аналіз мотиваційних факторів




Фактори підвищення

Спонукають

Створюють

Сума

Ранг

з/п

продуктивності праці

працювати інтенсивні-ше

привабливі

умови для



роботи

балів




1

2

3

4

5

6

1

Добрі шанси просування по службі

5

3

8

5

2

Високий заробіток

4

6

10

4

3

Оплата праці за її результатами

20

5

25

1

4

Визнання добре виконаної роботи

9

6

15

3

5

Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників

2

5

7

6

6

Складна і важка робота

1

1

2

10

7

Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень

2

4

6

7

8

Високий ступінь відповідальності

15

5

20

2

9

Цікава робота

1

3

4

8

10

Творча робота

1

2

3

9

Всього




100









Таблиця 4.3



Оцінка привабливості робочого місця



Фактори, які перетворюють

Спонукають

Створюють

Сума




з/п

роботу на привабливу

працювати інтенсив-ніше

привабливі

умови для



роботи

балів

Ранг

1

2

3

4

5

6

1

Робота без значного напруження

1

4

5

8

2

Вигідне місце розташування

1

1

2

10

3

Робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища

6

9

15

3

4

Робота з людьми, які подобаються

7

5

12

4

5

Гарні стосунки з безпосереднім керівником

15

5

20

1

6

Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми

7

3

10

5

7

Гнучкий графік роботи

2

6

8

6

8

Вільний темп роботи

1

3

4

9

9

Наявність додаткових пільг

3

4

7

7

10

Справедливий розподіл об’ємів роботи

10

7

17

2

Всього







100



Таблиця4.4

Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу


№ з/п


Посада


Поса-

довий оклад, грн.




Надбавки

Премії

Розмір

місячної


заробітної

плати, грн.




(доплати)

характер



вели-чина, грн



хара-ктер

вели-чина, грн

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Директор філії


3000







За резу-льтата-ми підпри-ємства

500

3500

2


Заступник дерктора з корпоратив-ного продажу

2500









За резуль-татами праців-ника

400

2900

3

Головний бухгалтер


2000

За квалі-фіка-цію

200грн







2200

4

Заступник директора з роздрібного продажу

2500







За резуль-татами праців-ника

400

2900

Отож, ми бачимо, що на РФ ПАТ «Кредобанк» працівникам, які безпосередньо залученні до роботи з клієнтами та їх обслуговуванням отримують премію за результатами роботи. Доцільним є те, що вище керівництво отримує премії за результатами роботи підприємства, а не за особистими результатами. Це є доречним, адже це стимулює зосередження на цілях організації, а не на власних цілях. Працівникам, які не залучені до безпосередньої роботи з клієнтами передбачаються надбавки за кваліфікацію та стаж роботи.

4.4. Система контролювання виробничих процесів
Контролювання – процес, необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають в процесі діяльності раніше, ніж вони стануть досить значними, який може використовуватись для стимулювання успішної роботи.

З точки зору часу проведення сканування виділяють настпні основні види контролювання: попередній, поточний, підсумковий.

Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. Його основні важелі закладені в процесі реалізації такої функції менеджменту, як організаційна діяльність. Цей вид контролю використовують стосовно ресурсів: 1) людських; 2) матеріальних; 3) фінансових.

Поточний контроль здійснюється через систему зворотнього зв'язку, який: а) має характер управлінської необхідності; б) має мету; в) використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; г) коригує відхилення, які виникають у процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей організації.

При підсумковому контролюванні зворотний зв'язок використовують після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу організація, а також для забезпечення мотивації.

Зворотний зв'язок - вплив результату функціонування якої небудь системи на характер її подальшого функціонування.

РФ ПАТ «Кредобанк» організовує зворотний зв’язок з клієнтами, шляхом проведення анкетування, в якому зазначаються побажання та пропозиції клієнтів, стосовно діяльності і процесу обслуговування в РФ ПАТ «Кредобанк».

Контролювання реалізується через такі етапи: 1) розробка стандартів і критеріїв; 2) порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями; 3) здійснення необхідних коригуючих дій.

Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо [21].

Поведінка людей - не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю. Для того, щоб контроль міг виконати свою задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти кількома важливими властивостями, а саме:


  1. Стратегічна спрямованість контролю.

  2. Орієнтація на результати.

  3. Відповідність справі.

  4. Своєчасність контролю.

  5. Гнучкість контролю.

  6. Простота контролю.

Контроль на Рівненській філії ПАТ «Кредобанк» за діяльністю здійснюють : директор філії здійснює загальний контроль, він має доступ до усієї документації і особисто контролює проведення відповідальних банківських операцій; заступник директора з корпоративного продажу здійснює контроль за роботою своєї вертикалі (організаційна структура); головний бухгалтер здійснює контроль за дотриманням П(с)БО та інших вимог бухгалтерського обліку; заступник директора з роздрібного продажу відповідно здійснює контроль своєї вертикалі.

Результати контролювання необхідні як самому підрозділу, так і вищому керівництву, оскільки на основі цих результатів можна прийняти коригуючи і попереджуючі рішення стосовно діяльності і процесу обслуговування клієнтів РФ ПАТ «Кредобанк».

Розділ 5. Організація та проектування операційних систем
Метою ведення бухгалтерського обліку і складання фінансової звітності є надання користувачам для прийняття рішень повної, правдивої та неупередженої інформації про фінансове становище, результати діяльності та рух грошових коштів підприємства.


Бухгалтерія

Господарські операції

Фінансова звітність

Звітність за минулі

періоди
Рис.5.1.Процес бухгалтерського оліку

5.1. Проектування функціональних служб




Головний бухгалтер




Заступник головно-го бухгалтера з обліку операцій в національній валюті

Заступник головного бухгалтера з обліку операцій в іноземній валюті

Заступник голов-ного бухгалтера з обліку госпо-дарських операцій


Відділ обліку господарських операцій з основними засобами, з оплати праці тощо.



Відділ обліку операцій в іноземній валюті:касових, розрахункових, обмінних тощо.

Відділ обліку опе-рацій в національ-ній валюті:касових, розрахункових, де-позитних, кредит-них тощо.

Рис.5.2. Організаційна структура бухгалтерії РФ ПАТ «Кредобанк»

Цей підрозділ є ключовим у діяльності будь-якого підприємства, особливо у діяльності банку. Оскільки діяльність банку базується на різноманітних грошових операціях, то ведення бухгалтерського обліку стає найважливішим елементом контролю доходів і витрат банку. З метою найкращого обліку банківської діяльності, був розроблений окремий план рахунків банків, пристосований до особливостей господарської діяльності банків. Тому бухгалтерія здійснює значний вплив на діяльність банку, оскільки бухгалтерський облік фіксує кожну проведену операцію, підбиває підсумки на кожну звітну дату, формує фінансову звітність підприємства, проаналізувавши яку, можна побачити слабкі і сильні сторони діяльності банку та вжити відповідних коригуючих заходів у майбутньому.

5.2. Розробка посадових інструкцій службовців


Посадова інструкція – документ, що визначає організаційно-правове становище працівника в структурному підрозділі, що забезпечує умови для його ефективної праці. Посадова інструкція - це обов’язковий кадровий документ.

Посадові інструкції складаються з розділів: "Загальні положення", "Завдання та обов'язки", "Права", "Відповідальність", "Повинен знати", "Кваліфікаційні вимоги" та "Взаємовідносини (зв'язки) за професією, посадою".

Посадова інструкція головного бухгалтера наведена у Додатку Б.

Отже, ключовим у діяльності банку є облік усіх операцій, оскільки діяльність банку пов’язана з великою відповідальністю стосовно залучених грошей, а також ризиком, пов’язаним із наданням банком позик. Основними виходами діяльності банку є фінансовий результат, фінансова звітність, результуючі показники наданих послуг, а також інформація про задоволеність споживача. На вході стоять інформація про стан споживчого ринку, інформація про конкурентів, інформація про фондовий і валютний ринок, а також самі гроші. Діяльність банку дозволяє ввести в оборот тимчасово вільну грошову масу, що має позитивний вплив на економіку держави в цілому.

Розділ 6. Організація комунікаційного процесу в РФ ПАТ «Кредобанк»
Комунікації – це всепроникаючий і складний процес, який включає людей, що розмовляють під час особистого спілкування або в групах, на зборах, ведуть розмову по телефону чи читають та складають службові записки, листи і звіти. Таким чином, комунікація розглядається як спілкування за допомогою слів, букв, символів, жестів і як спосіб, за допомогою якого висловлюється відношення одного працівника до знань та розумінь іншого, досягається довіра, взаємосприйняття поглядів тощо [20].

У Рівненській філії ПАТ «Кредобанк» присутні настпні види комунікацій:

1.Між організацією і зовнішнім середовищем.

Наприклад, обмін інформацією із споживачами йде через рекламу, з державою – через звіти, де організація наводить інформацію про своє фінансове положення та виробничу діяльність, з політичною системою – шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього середовища проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відеострічки, звіти, що є реакцією на можливості та проблеми, які створюються зовнішніми чинниками.

2. Міжрівневі комунікації в організації - коли інформація переміщується всередині організації з рівня на рівень у межах вертикальної комунікації.

Комунікації можуть здійснюватися:



  • від вищих рівнів управління до нижчих, тобто, зверху до низу. Наприклад, начальник сповіщає підлеглим про поточні завдання, зміну технології роботи, нові пріоритети та інше;

  • від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення.

3. Між різними підрозділами – горизонтальні комунікації, тобто розподіл інформації по горизонталі, для того, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно. Наприклад процес проведення кредитної політики в РФ ПАТ «Кредобанк».

4. Між окремими працівниками

1   2   3


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка