Психологія управління в організації



Сторінка10/12
Дата конвертації15.04.2016
Розмір2.29 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

4.4 Організація як комунікативна система

4.4.1 Комунікація як проблема в діяльності організації

4.4.2 Комунікативні основи формування та розвитку соціальних груп (колективів) в організації

4.4.3 Психологія конфліктів в організації та їх вирішення

4.4.4 Комунікація “організація – зовнішнє середовище”

4.4.5 Проблеми ефективності комунікації в організації (групова згуртованість, соціально-психологічний клімат колективу)
4.4.1 Комунікація як проблема в діяльності організації

Структурно організацію як цілісну систему утворюють різноманітні зв’язки та взаємозв’язки її елементів – організація є комунікативною системою, до якої вхо­дять формальні, неформальні, напівформальні, позаформальні, офіційні й неофіційні зв’язки. Неформальні реалізуються в системі міжособистісних контактів і від­носин, формальні – у системі відносин, обумовлених і закріплених у службових інструкціях.

Отже, організація як комунікативна ціліс­ність – це [39]:


  • специфіка ієрархічних зв’язків, їх стан і рівень розвитку;

  • особливості динаміки комунікатив­них процесів (ділового спілкування, спільної взаємо­дії та ін.);

  • специфіка процесів координації, інтеграції та концентрації людських зусиль, творчості, ініціативи, професіоналізму;

  • специфіка соціально-психологічних умов (частота організаційних зв’язків, їх суб'єктивна доцільність, ступінь сумісності, симпатії-антипатії та ін.);

  • адекватність сприйняття організації та її планів усіма учасниками організаційного середовища;

  • специ­фіка інформаційно-ділового обміну (завдяки йому індивідуальні досягнення стають загальними, але не втрача­ють свого первинного носія; обмін дає змогу регулювати як відношення кожного суб'єкта з організацією, так і від­ношення між організацією та підструктурами).

Для нормальної, ефек­тивної організації праці, управління спільною координо­ваною діяльністю велике значення має комунікативна структура, комунікативний зв'язок у соціальній групі, установі, фірмі. Цю структуру можна подати як мережу каналів, якими у групі відбувається обмін ін­формацією й думками. З огляду на їх статус виокрем­люють формальні (встановлені адміністрацією відповідно до посадової організаційної структури і пов’язують людей по вертикалі та горизонталі всередині трудового осередку) та неформальні (виходять за межі організації й не збігаються з офіційно встановленими). Формальні потоки ніколи не задовольняють потреби учасників трудового процесу, тому що соціальні контакти не обме­жуються лише офіційними межами. Інформація нефор­мальних потоків може випереджувати формальну, іно­ді вона буває недостатньо достовірною. В організаціях (групах), що функціонують нормально, завжди існує ба­ланс формальних і неформальних інформаційних пото­ків із превалюванням то одного, то іншого.

Структура управління зумовлена структу­рою зв’язків та відношень між елементами, яка, у свою чергу, зорієнтована на структуру процесу прийняття та реалізації рішень, тобто на технологію управління.

Управлінська діяльність реалізується у предметних відношеннях і відносинах між людьми. При цьому предметні відношення визначаються конкретними умовами, виробничими процесами, тобто об’єктом управління. В діяльності організацій та колективів, які керують складними об'єктами, що охоплюють багато самостійних виробничих процесів, переважає управління відносинами між людьми та групами людей внаслідок поділу праці між особами управлінського колективу.

Основні поняття і ключові слова: організаціє як комунікативна система.
4.4.2 Комунікативні основи формування та розвитку соціальних груп (колективів) в організації

Основою формування та розвитку групи є комунікативний процес, ефективність якого значною мірою залежить від таких комунікативних явищ як міжособистісна сумісність, взаєморозуміння.



Міжособистісна сумісність

Головні її ознаки – вза­ємне прийняття партнерів у спілкуванні та спільній ді­яльності, висока безпосередня задоволеність учасників взаємодії її процесом і результатом, коли кожний із них виявився на висоті вимог іншого. Базується вона на оптимальній схожості або доповнюваності ціннісних орієн­тацій, соціальних установок, інтересів, мотивів, інших індивідуально-психологічних та соціально-психологіч­них характеристик особистості. Критерієм міжособистісної сумісності є суб’єктивна задоволеність партнерів ре­зультатами взаємодії, взаємними симпатіями, взаєморозумінням, взаємоповагою.

Існують різні класифікації сумісності. Акцент на ролі саме міжособистісної сумісності роблять у своїй класифікації сумісності Р. М. Кричевський та І. Б. Антонова. На їх думку міжособистісна сумісність грунтується на [6]:


  • спрацьованості партнерів і зумовлена тривалою взаємодією;

  • операційно-рольовій сумісності (в основі лежить розуміння партнерами задумів та дій один одного);

  • сумісності особистісних якостей;

  • сумісності у спілкуванні в процесі трудової діяльності.

Знання і врахування чинників психологічної суміс­ності важливі на всіх етапах створення і функціонуван­ня колективу, є одним із стрижневих елементів управ­лінської діяльності, оскільки психологічна несумісність породжує конфлікти, антипатію, які спричинюють зни­ження ефективності функціонування колективу, а інко­ли і його розвал. Часто до згубних наслідків призво­дять, наприклад, несумісність керівника і його заступ­ника, формального і неформального лідерів.

Основною особливістю психологічної сумісності на рівні “група — інші члени групи” є змога безконфлікт­ного спілкування і узгодженості дій людей в умовах спільної діяльності, зумовленої виробництвом чи соці­альним управлінням.


Взаєморозуміння у спілкуванні

Однією з причин невиконання підлег­лими поставлених завдань, виникнення в організації конфліктів (між керівником і підлеглими, між підлеглими) та погіршення в ній соціально-психологічного клімату є відсутність взаєморозуміння, в першу чергу між керівником і підлеглими. Тобто є проблема в досягненні єдності позицій менеджера та підлеглого. Для того, щоб підлеглі сприймали позицію менеджера, слід показати їм, що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть принциповим поглядам підлеглих, а навіть сприятимуть задо­воленню певних їхніх потреб. Крім того, люди легше сприйма­ють і краще виконують завдання тієї людини, до якої вони відчу­вають емоційно позитивне ставлення і, навпаки, погано сприй­мають завдання від людини, до якої у них негативне ставлення [68].

Саме від взаєморозуміння між співробітниками організації залежить, яким буде морально-психологічний клімат в організації, а від взаєморозуміння між діловими партнерами – які будуть між ними стосунки. Зупинимось на аналізі психологічних аспектів поняття та феномена взаєморозуміння.

Взаєморозумінняце таке розшифрування партнерами повідомлень і дій одне одного, яке відповідає їх значенню з погляду їхніх авторів.

Розуміння інформації іншими залежить від бажання співрозмовника зрозуміти інформацію, що передається, повноти інформації, логіки викладення, вміння стимулювати іншого до роздумів. Якщо цього немає, на шляху до взаєморозуміння виникають бар’єри [68].



  • Вони можуть виникати залежно від характеру комунікації та індивідуальних особливостей людей, які спілкуються, особливостей соціальних груп, до яких належать співбесідники та їх соціокультурних відмінностей.

  • Людині необхідно прагнути давати чітку і повну інформацію, тому що те, що говорить один, може не зовсім зрозуміти інший, адже слова (символи) мають неоднакове значення для різних людей. Бажано з’ясувати “що є що”.

  • Відсутність зворотного зв’язку. Одна людина подає інформацію, інша соромиться з’ясувати те, що їй незрозуміло, а той, хто подавав інформацію, не спромігся з’ясувати, чи адекватно сприйняли його інформацію. Наслідком цього є те, що людина зовсім не так зрозуміла інформацію, яку їй надавали.

  • Психологічне несприйняття людини, що призводить до небажання зрозуміти іншу людину.

  • Хвилювання, що призводить до нечіткості, теж може стати перешкодою в спілкуванні, неправильності у передачі інформації чи несприйнятті її.

  • Інтелектуальні бар’єри виникають внаслідок особливостей у сприйманні, мисленні, пам’яті через різні інтелектуальні рівні розвитку людини.

  • Люди реагують на те, що вони сприйняли, а не на те, що відбувається. Це залежить від досвіду, інтересів, емоційного стану, психологічних та моральних настанов особистості. (Наприклад, скептичне ставлення до політиків).

  • Осмислення інформації повинно бути двостороннім, тому потрібно, щоб інтелектуальні рівні значно не різнились.

Бар’єри спілкування можуть виникати також тому, що співбесідники відносяться до різних соціальних груп: за віком, статтю, професією, національністю і т. ін.

Виникнення бар’єрів у взаєморозумінні і можливості їх подолання залежать від рівня культури, знання особливостей психології особистості.


Механізми взаєморозуміння

Важливим при спілкуванні повинно бути уміння обходити бар’єри, уміння вносити корективи у подальше спілкування. Важливо вміти прогнозувати, передбачати виникнення можливих бар’єрів, будувати тактику їх запобігання.

Прагнення до взаєморозуміння не тільки психологічна, а й етична проблема. Використання механізмів взаєморозуміння, їх пошук, добір і зміна – це прояв моралі в реальності, свідчення моральності людини.

Механізми взаєморозуміння:



  • рефлексія – у соціальній психології це механізм усвідомлення індивідом чи групою того, як їх насправді сприймають і оцінюють інші індивіди чи групи;

  • ідентифікація – уподібнення себе іншому;

  • емпатія – уміння проникнути в переживання іншої людини, уміння співпереживати, співчувати.

Основні поняття і ключові слова: міжособистісна сумісність, взаєморозуміння, механізми взаєморозуміння.

4.4.3 Психологія конфліктів в управлінні організацією

Конфлікти як явище суспільного життя виникають у процесі спілкування людей і характерні для всіх рівнів і галузей їх діяльності.

Профілактика конфліктів, уміння їх аналізувати та вирішувати є важливими складовими успішності менеджменту. Це потребує від керівника відповідних знань.
Міжособистісні конфлікти

У випадку міжособистісних конфліктів (між підлеглими), конфліктуючі сторони можуть самі вирішити конфлікт, а іноді доводиться це робити за допомогою посередника. У ролі посе­редника найчастіше доводиться бути менеджеру. Вони витрачають майже 20 % свого робочого часу на запобі­гання та вирішення конфліктів. Встановлено, що втрати від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять 15 % робочого часу менеджера [66].

Щоб керувати конфліктом та уміти його вирішити, необхідно розуміти причини його виникнення. До причин виникнення конфліктів спеціалісти відносять:


  • різницю в психологічних особливостях людей (темперамент, характер та ін.);

  • погану комунікацію (“хибні образи конфліктів”), яка призводить до того, що при відсутності об’єктивних причин виникнення конфліктної ситуації одна або всі сторони конфліктної взаємодії вважають, що їх відносини мають конфліктний характер. Це обумовлено, зокрема, неправильним трактуванням думок, висловлювань, вчинків однієї людини іншою. Це може бути відсутність взаєморозуміння. Одна із причин такого викривленого уявлення – недостатність спілкування, людських контактів, а інша – психологічна замкнутість, невміння або побоювання виявити до оточуючих свою доброту, увагу, щиросердечність;

  • різницю в поглядах, системі цінностей;

  • різницю в цілях та інтересах;

  • відмінність в манері поведінки;

  • різницю в рівні освіти.

Методи керування конфліктом (способи поведінки в конфлікті)

У разі виникнення конфлікту важливим для подальшого перебігу конфлікту, його наслідків є вибір методу керування конфліктом (способу поведінки в конфлікті).



  • Ухиляння – полягає у відмові від конфліктної взаємодії. Даний підхід може бути ефективним у разі, якщо: предмет суперечності не є для людини великою цінністю, важливо зберегти з людиною “нормальні” стосунки, відсутні умови для ефективного вирішення конфлікту (які в подальшому можуть з’явитися).

  • Згладжування – базується на реалізації принципу кота Леопольда “Давайте жити дружно!” або принципу “Не потрібно розхитувати човен!”. Хоча проблема, яка лежить в основі конфлікту, не вирішується, може настати тимчасовий спокій. Рано чи пізно негативні емоції, які накопичуються, невирішення проблеми можуть призвести до вибуху та розгортання конфлікту.

  • Примушування – полягає в намаганні примусити іншого прийняти свою точку зору, намаганні отримати перемогу в конфлікті.

  • Компроміс – характеризується прийняттям, певною мірою, точки зору іншої сторони. Позитивним є те, що здатність до компромісу в критичних ситуаціях є цінною. Але такий підхід з часом може призвести до незадоволення “половинним” рішенням і поновлення конфлікту.

  • Вирішення (улагодження, розв’язання) – полягає у намаганні залагодити конфлікт на основі вирішення проблеми, яка лежить в його основі. Вирішення конфлікту можливе тільки на основі співробітництва, яке базується на впевненості сторін конфлікту в тому, що розбіжності в поглядах є закономірними і сторони визнають право один одного на особисту думку, позицію та готові зрозуміти один одного, що дає можливість аналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.

Методика вирішення міжособистісного конфлікту

Співробітництво є основою вибору методики вирішення конфлікту. Розглянемо один з можливих і, на нашу думку, ефективних варіантів методик [29].

1. Повернутися до звичного особистісного стану, “стати самим собою”. (“Зняти маски” – відмовитися від схем поведінки, емоційного стану ревнивця, егоїста, диктатора, заздрісника, від агресивності тощо).

2. Виявити справжню причину конфлікту.

3. Відмовитися від принципу “перемога за будь-яку ціну”. В конфліктах не перемагають, їх вирішують (залагоджують).

4. Знайти декілька можливих варіантів вирішення конфлікту.

5. Оцінити варіанти і вибрати кращий працюючий варіант.

6. Переконати іншу сторону конфлікту у тому, що даний варіант є найоптимальнішим (“говорити щоб нас почули”, уміти “слухати” іншу сторону).

7. Усвідомлювати і оберігати цінність взаємовідносин.
Виробничі конфлікти

Особливо важливим для менеджера є уміння аналізувати і вирішувати виробничі конфлікти, які виникають в організації.


Причини виробничих конфліктів

  • Об’єктивні та суб’єктивні фактори управління.

  • Умови праці (технологія, режим, нормування, безпека та ін.).

  • Система розподілу ресурсів (виплата заробітної плати, витрачання коштів, розподіл отриманих прибутків, участь працівників в управлінні капіталом, правила проведення приватизації та ін.).

  • Взаємозалежність виробничих задач (виконання завдання, плану одним підрозділом підприємства залежить від роботи іншого підрозділу).

  • Протилежні вимоги до процесу виробництва (необхідність перевиконати план і необхідність економити електроенергію, збільшення обсягів виробництва і покращення якості продукції тощо).

З погляду предмета нашого розгляду – психології управління – найбільш значущими причинами конфліктів є відповідні об’єктивні та суб’єктивні фактори управління. Розглянемо причини, способи аналізу та подолання управлінського конфлікту, із якого виділяється конфлікт “керівник – підлеглий” [66].

Обєктивними причинами управлінського конфлікту є об’єктивні фактори управлінського процесу:

  • протиріччя між функціями, які виконує підлеглий, та його особистісними рисами. Підлеглий розглядається через призму функцій, які він виконує в організації, а ставлення до нього як до “особистості” відходить на задній план;

  • відсутність чіткого поділу функціональних обов’язків між керівниками, керівниками і підлеглими (“хибні кола управління”). Результатом цього є ситуація, коли одному підлеглому вказівки даються багатьма керівниками, один киває на іншого, відсутність відповідальності;

  • протиріччя між обов’язками і правами, між функціями людини та засобами їх виконання, між колом відповідальності та правами в даній управлінській сфері;

  • непідготовленість спеціаліста до конкретної управлінської діяльності.

Субєктивними причинами управлінського конфлікту є фактори соціально-психологічного характеру (суб’єктивний аспект управлінського процесу та особистісні причини):

  • прийняття керівниками необґрунтованих, неоптимальних помилкових рішень;

  • зайва опіка та контроль особливо над досвідченими працівниками;

  • низький авторитет конкретного управлінця серед підлеглих;

  • порушення в системі стимулів, які запропоновано керівником для підвищення ефективності роботи.

Серед причин особистісного характеру вчені виділяють:

  • низький рівень культури спілкування з обох сторін;

  • вибір керівниками неадекватного стилю керівництва;

  • намагання серед керівників затвердити власний авторитет за будь-яких умов, особливо затвердити власну непогрішимість у прийнятті рішень;

  • загальне напруження відносин, емоційна нестійкість, агресивність.

Ігнорування конфліктної ситуації в організації може стати найбільшою помилкою керівника. За даними досліджень, проведених російськими психологами, основні конфлікти стосуються сфери виробничих стосунків між керівниками та підлеглими (про це заявили 80 % респондентів), конфлікти, що стосуються міжособистісних взаємин, становлять 20 %. У 60 – 80 % відповідей винними у виникненні конфліктів визнають себе працівники, в інших випадках вони покладають відпові­дальність на своїх керівників. 75 % респондентів покладають провину за те, що конфлікт має затяжний характер, на керівника і лише 15 % – на себе. До 30 % всіх конфліктів не знаходять свого вирішення [67].

Тому важливим аспектом недопущення або вирішення управлінського конфлікту є уміння керівника “бачити” та аналізувати ознаки наближення конфлікту.



Ознаки конфліктної ситуації:

  • зростання емоційної напруги;

  • різка зміна у ставленні до роботи;

  • факти приниження почуття гідності особистості;

  • збільшення локальних конфліктів;

  • помітне розшарування колективу на групи, позиції яких значно відрізняються;

  • замкнутість, невідвертість у особистих стосунках;

  • втрата довіри між колегами;

  • поширення пліток;

  • стихійні міні-збори;

  • негативні судження про ситуацію в організації (колективі), про життя і діяльність колег та посадових осіб;

  • обговорення негативних факторів та взаємин боротьби, сутичок стають основними темами розмови в організації.

Але головне в конфлікті – уміння його не допустити. Конфлікту, як і хворобі, легше запобігти, аніж потім лікувати.

До обєктивних факторів попередження конфліктів відносяться такі:



  • умови, організація та оплата праці;

  • відповідність та чіткість у розподілі прав і обов’язків;

  • графік та ритмічність роботи;

  • рівень технологій;

  • забезпечення ресурсами;

  • високий рівень трудової і виконавчої дисципліни;

  • умови побуту та ін.

Важливим аспектом безконфліктного управління є субєктивні фактори управлінського процесу:

  • володіння та реалізація в управлінському процесі, залежно від ситуації, різних стилів керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний);

  • створення сприятливої психологічної та моральної атмосфери;

  • принциповість та об’єктивність відносно людей;

  • інтерес, увага та повага до людей;

  • привітність та доброзичливість;

  • володіння прийомами конструктивної критики;

  • самокритичність керівника;

  • уміння ставити себе на місце іншого;

  • уміння уважного слухати іншого;

  • володіння методами переконання;

  • усунення з ділового спілкування суджень та оці­нок, які могли б принизити честь і гідність людини та ін.

Основні поняття і ключові слова: конфлікти, типи (види) конфліктів, міжособистісні конфлікти, методи керування конфліктом, методика вирішення міжособистісного конфлікту, асертивність, виробничі конфлікти, управлінські конфлікти
4.4.4 Комунікація “організація – зовнішнє середовище”

Будь-яка організація, підприємство є відкритою системою, що перебуває в постійній взаємодії з тими чи іншими елементами зовнішнього середовища. Дослідженню зовнішнього середовища слід приділяти достатню увагу, оскільки воно зумовлює рівень визначеності, в умовах якого приймаються управлінські рішення.



Зовнішнє середовище – це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних інституціональних структур та інших зовнішніх відносно організації умов і чинників.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої та опосередкованої дії [31].



Середовище прямої дії (впливу) на організацію утворюють певні суб’єкти – споживачі, конкуренти, постачальники, державні організації, фінансово-кредитні установи та інші зовнішні агенти й контра­генти.

До найвагоміших факторів прямої дії належать закони України про підприємство, підприємництво, власність, охорону праці, за­хист прав споживачів, про обмеження монополізму й недопущення недобросовісної конкуренції, урядові декрети й постанови, норма­тивні документи галузевих і територіальних органів управління, спрямованих на правове та організаційне закріплення економічних відносин міждержавними владними структурами й господарськими суб'єктами, напрацювання норм і правил їхньої поведінки (правил гри) в економічному просторі.



Середовище непрямої дії охоплює матеріально-технічні умови, суспільні відносини та інституції, інші чинники, що впливають на організації опосередковано. Цим чинникам властивий високий рівень варіативності, невизначеності й непередбачуваності. До ос­новних з них, за якими підприємство має уважно стежити й пра­вильно оцінювати пов'язані з ними загрози чи зиски під час вироб­лення підприємницької стратегії, належать економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, екологічні й деякі інші.

Отже, зовнішнє середовище організацій є складним, мінливим, взаємопов’язаним і досить невизначеним. Організації, прагнучи зменшити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії – пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його більш сприятливим для свого функціонування.


Комунікація з клієнтами та партнерами по бізнесу

З точки зору ціннісних та психологічних засад управління комунікацією організації з зовнішнім світом значне місце займає комунікація з клієнтами та партнерами по бізнесу.

Просування товару на ринок є одним з найважливіших обо­в’язків менеджера. Для того, щоб успішно здійснювати його продаж, менеджер повинен розробляти стратегію спілкування та взаємодії з клієнтами. Для цього йому необхідно відповісти на такі запитання: “Що я знаю про клієнта? Яка інформація допоможе краще задовольнити потреби клієнта? Як клієнт оцінює організацію та її товар, її сильні та слабкі сторони? Як можна закріпити відданість клієнта своїй організації і завдяки цьому збільшити прибуток? У чому кон­куренти досягли більших успіхів і за рахунок чого?” Відповіді на ці запитання багато в чому залежать від знань про психологічну природу клієнтів та вміння взаємодіяти з ними.

Актуальність цієї проблеми зумовила появу нової концепції управління маркетингом – маркетингу стосунків, який передба­чає спрямованість маркетингової діяльності організації на встановлення довгострокових, конструктивних взаємин з потен­ційними клієнтами. Таким чином, крім дослідження ринку, планування, стимулювання збуту у менеджера з’являється ще одна важ­лива функція – взаємодія з покупцем.

Відомо, що в багатьох сферах бізнесу 80 – 90 % доходу формують постійні клієнти. І тому завдання кожної організації, кожного менеджера зокрема – утримати насампе­ред постійних клієнтів і, звичайно, залучити до співробітни­цтва нових. Шмінке Дон у своїй книзі “7 принципів Древніх Самураїв або Кодекс керівника” зазначає: “Клієнти – це джерело життя для корпорації, і їх треба поважати, як землю, за те, що вона – джерело життя” [71].

За оцінками американ­ських спеціалістів, лише 40 % поразок у бізнесі припадають на неправильну оцінку ринку та конкуренцію, а причиною 60 % є неправильна взаємодія з клієнтами, неврахування того, що їм потрібно і саме зараз, і яку ціну вони готові заплатити.

До основних форм спілкування менеджера з клієнтами фахівці відносять [67]:


  • опитування різних груп населення, телемаркетинг;

  • створення так званих “фокус-груп” з числа постійних клієнтів, з якими обговорюються проблеми, що стоять перед фірмою, та можливі шляхи їх вирішення;

  • проведення конференцій, презентацій тощо;

  • персональне спілкування з клієнтами.

Використовуючи названі та інші форми спілкування мене­джери отримують інформацію про потреби клієнта, мотивацію його звернення до їхньої організації; рівень задоволеності сподівань клієнта; поведінку клієнта до і після купівлі продукту та ін.; думку про різні аспекти діяльності організації (асорти­мент послуг, цінову політику тощо). Оскільки основою дій клієнтів є певний мотив, то й дослідження менеджер повинен починати з вивчення мотивів поведінки клієнтів [67].

Втрата клієнтів є небезпекою для будь-якої організації, тому що створює їй антирекламу. За результатами амери­канських досліджень 70 % опитаних респондентів змінили магазин, в якому обслуговувалися, через те, що з ними погано поводилися продавці та менеджери [55].

Колишній віце-президент з маркетингу компанії ІВМ Ф. Роджерс зазначає [49]: “Мати справу з компанією, яка не зорієнто­вана на клієнта, – це втрачений час і нерви. Ви це відчуваєте, якщо телефонуєте в компанію і ще не встигли представитися та привітатися, а вам кажуть: “Заждіть”. У приймальній офісу Вас вилають за те, що Ви своїм запитанням заважаєте приватній бесіді, і відішлють шукати якогось працівника на іншому кінці коридору чи на інші поверхи, конкретно не кажучи, де саме. Повз Вас пройде десяток працівників, але жоден не запропо­нує допомогу. Якщо Ви помилилися, то тут з Вами будуть роз­мовляти так, начебто Ви їх пограбували. Якщо працівник не відповідає на телефонні дзвінки та на листи, якщо в останню хвилину і без поважних причин відміняє зустріч або спізнюєть­ся, то яку думку про цю компанію матиме клієнт? Він не буде впевненим, що тут своєчасно та якісно виконають його замов­лення. І з такою компанією він ще раз навряд чи захоче мати справу”.

Основні поняття і ключові слова: зовнішнє середовище, маркетинг стосунків.

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка