Навчально-методичний посібник для студентів галузі знань (0305) «Економіка і підприємництво»



Сторінка5/15
Дата конвертації10.04.2016
Розмір2.87 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

БІХЕВІОРИСТИЧНА МОДЕЛЬ ГРУПОВОЇ МОТИВАЦІЇ

Економічні успіхи будь-якої країни залежать, насамперед, від ефективності функціонування її основних галузей і підприємств, що входять до них. Підприємства мають забезпечувати високий рівень виробництва, гарантувати нормальні умови праці. Для цього необхідно, перш за все, зацікавити кожного конкретного працівника в результативній, високопродуктивній праці.

Початкові теорії мотивації складалися, виходячи з аналізу іс­торичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочення, примусу. З найвідоміших і до цього часу широко вживаних слід відмітити мотивацію «батога і пряника» та теорію «X», «Y», «Z» щодо процесу праці [88].

У давні часи «батогом» виступали страх, біль, можливість вигнання із країни за невиконання вказівок князя, ца­ря, поміщика, а «пряником» — заможність, породичання з прави­телями тощо. Мотивація «батога і пряника» характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона доцільна в експериментальних ситуаціях, коли ціль чітка (робота за високу зарплатню на підприємствах із підвищеною не­безпекою — аварійність, токсичність тощо), але малоефективна за використання складних проектів із великою тривалістю і знач­ною кількістю працівників (наприклад, приватизаційні процеси на великих підприємствах України в 1998—2000 pp., коли висо­кокваліфіковані працівники, щоб не викуповувати акції на вели­чезну суму грошей, залишали робочі місця).

Прибічником даного напрямку принципу управління був «ба­тько» менеджменту Анрі Файоль. Він визначав, що принципи побудови структури організації і процесу її функціонування ба­зувалися на уявленнях про індивіда в ній як про ізольовану від інших «економічну істоту», управління якою зводиться саме до політики «батога і пряника». При цьому саму ж організацію він розглядав як закриту систему без зв'язків із зовнішнім світом. При всій схематичності такого підходу позитивним моментом було те, що у ньому враховувалися чинники раціоналізації та оп-тимізації виробництва.

В основі теорії використання мотивів і стимулів «X», «Y», «Z» закладене відношення людини до праці. Цю теорію розроб­ляли троє вчених; у світовій історії економіки її виникнення три­вало декілька років. Теорія «X» і теорія «У» відображають два протилежних підходи до оцінки людської поведінки.

Теорія «X» була відпочатку розроблена представником школи наукового управління в менеджменті Ф. Тейлором. Ця теорія грунтується на доктрині «економічної людини» і на передумовах, коли:

  • у мотивах людини домінують базові, біологічні потреби;

  • особа має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникнути;

  • людина не бажає працювати;

  • особа надає перевагу тому, щоб нею управляли;

  • потрібний систематичний суворий контроль із боку керів­ника, тому якість роботи низька.

Зміст теорії «X» полягає у тому, що люди не люблять працю­вати і прагнуть уникнути роботи, внаслідок чого їх необхідно примушувати до праці, контролювати, погрожувати покаранням. Отже, середня людина віддає перевагу тому, щоб нею керували, і не хоче нести відповідальності (любить, щоб керували нею).

У теорії «X» як основний застосовується стимул примусу, а як допоміжний — матеріальне заохочення.

З часом теорія «X» була розвинута і доповнена Д. Мак Гре-гором. Вчений розробив теорію «Y», що є антиподом теорії «X».

Теорія «Y» грунтується на дотриманні «соціальної людини». Ця теорія орієнтована на іншу, протилежну попередній, групу людей. В її основі закладені наступні передумови:

  • у мотивах людей домінує бажання добре працювати;

  • зусилля людини на роботі такі ж природні, як і під час від­починку;

  • готовність брати на себе відповідальність і, особливо, ви­користовувати свої знання й досвід;

  • успіх підприємства (організації) залежить від винагород, які одержує людина за працю.

Відповідно до теорії контроль і погроза не є єдиним засобом досягнення цілей організації та спонукання людей до праці, — вони самі прагнуть до неї, здійснюють самоуправління і самоко­нтроль згідно з очікуваною винагородою за свою працю. Середня людина прагне відповідальності, вона сповнена високого рівня уявлення і винахідливості, проте інтелектуальні можливості лю­дей використовуються не повністю [71].

Модель теорії «Y» відображає рушійну, активну частину сус­пільства. Стимулами спонукання до праці є самоствердження, моральне і матеріальне заохочення [88].

Генеруючи теорії мотивації з типами керівників і системами управління Райніс Лайкерт (США) виділяє керівників, що відно­сяться до першої системи як до експлуататорсько-авторитарної, на найвищій ієрархії управління — авторитарно-садистської. Ці керів­ники мають характеристики автократа. Вони повністю відповідають характеристикам Х-типу і є їх породженням. Формують своєрідну управлінську вертикаль, максимально-ізольовану від Y-типу.

Y-тип особистості характеризується протилежними якостями, а, відтак, не може бути автократичним; властивий їм стиль управління — демократичний. Згідно теорії Р. Лайкерта керівни­ки цього типа проявляють значну довіру до підлеглих. Відносини керівника з підлеглими — дружні і базовані на взаємній довірі. Прийняття рішень у найвищому ступені децентралізовано. Це — найдієвіша система управління.

У менеджерських колах також широко відома система керів­ництва, що базується на силових лініях, які йдуть від «уваги до людей» і від «уваги до роботи» (Р. Блейк, Є. Мутон). Але доміна­нтною в теорії та практиці демократичного управління залиша­ється увага до Людини.

У теперішній час найбільш характерною ознакою демократи­чної держави є орієнтація на «людський чинник», «доктрину людських відносин», «права людини» при загальній основі цін­ностей — «буття людини — над усе».

І в цьому зв'язку, на нашу думку, актуальним з позиції синерге­тичного підходу, є застосування праксеологічних знань, ж макси­мальної адаптації цілей управління й управлінських рішень до по­треб життєдіяльності людини. Нагадаємо, що найбільш яскравим представником сучасної праксеології є професор К. Войтила, відо­мий усьому світові як Папа Римський Іоанн Павло П. Видані ним енцикліки «Про людську працю» (1981 р.) та «Сіяння правди» (1997 р.) є взірцем гуманістичного ставлення до людини, як найвищого творіння Всевишнього, і що справжня демократія і свобода прояв­ляється у вільних вчинках особистості, окреслених її духовністю (дані положення детально викладені в навчально-методичному по­сібнику «Праксеологічні підходи в менеджменті»).

Типові характеристики авторитарних керівників Х-типу: «Стійкий характер. Вимогливий до себе і підлеглих, відданий справі». Поведі­нка автократів— авторитарно-садистська: досягнення цілей— на першому плані, напівсвідоме приниження підлеглих; на всій ієрархії управління застосовують міцний лексикон, полюбляють, щоб їх хва­лили, швидко обростають підлабузниками з того ж таки середовища Х-типу, формують близькі до себе клани, із задоволенням сприйма­ють компліменти типу: «Ці (цей, ця) наведуть порядок».

Характерними ознаками стилю управління керівників Х-типу є природне вміння вибудовувати чітку автократичну вертикаль, свого роду скалярний ланцюг ранжованих начальників, синхроні­зований (узгоджений) на всіх рівнях із стереотипом поведінки осіб свого ж таки типу; неприйняття поведінки осіб Y-типу, вва­жають, що останні «м'які» до управління, слабкі начальники. Однак світовий і вітчизняний досвід показує інше: керівники Y-типу — адаптивні, мобільні, гнучкі, відрізняються вищою інтеле­ктуальністю та, звісно, інтелігентністю, гуманістичні, забезпечу­ють довготривалий ефект від синергії біхевіористичних стосунків у системі управління людьми.

Американський вчений японського походження У. Оучі у 80-х роках минулого століття запропонував ще один підхід як мо­дель поведінки та мотивації людини, який одержав назву теорії «Z» [105]. Основні передумови теорії «Z»:

  • у мотивах людей поєднуються біологічні і соціальні потреби;

  • людина — основа будь-якого колективу, і тільки вона за­безпечує успіх підприємства;

  • існує індивідуальна відповідальність за результати праці та неформальний контроль результатів праці;

  • люди надають перевагу роботі в групі та прийняттю групо­вих рішень;

  • на підприємстві здійснюється постійна ротація кадрів;

  • поступова службова кар'єра.

Теорія «Z» являє собою опис відповідного організаційного типу і розглядає питання, як управляти людиною і мотивувати її працю. Вона відображає працівника, який віддає перевагу групо­вій роботі. Стимули і заохочення до праці: матеріальне заохочен­ня, моральне заохочення, самоствердження, примус.

Різноманіття класифікації потреб людини обумовлене тими різними утилітарними задачами, які зумовлюють необхідність типізації. «X», «Y» та «Z» — моделі мотивації, орієнтовані на рі­зний рівень потреб, і керівник повинен застосовувати відповідно до них різні стимули до праці.

Вчений Г. Емерсон визначив дванадцять принципів продук­тивності [69], а саме:

  1. чітко поставлена мета;

  2. здоровий глузд;

  3. компетентна консультація;

  4. дисципліна;

  5. справедливе ставлення до працівників;

  6. надійний, повний, чіткий і постійний облік;

  7. диспетчеризація;

  8. норми та розклад;

  9. нормалізація умов;




  1. нормування операцій;

  2. стандартні інструкції;

  3. винагорода за продуктивність.

Розглянемо деякі з них, наприклад, принцип «чітко поставленої мети». Працівники досить відокремлені від керівників, які визна­чають головні напрями діяльності; відтак, їм доводиться самим створювати ту чи іншу мету, ті чи інші стимули, що різняться із стратегією керівника. Об'єднання всіх зусиль для досягнення одні­єї конкретної мети приводить до кращого результату.

«Здоровий глузд» — дає змогу раціонально використовувати трудові ресурси та знаходити більш дійові стимули до продукти­вної праці.

«Дисципліна», як чітка організація, є важливим регулятором людської поведінки.

Для «справедливого відношення до працівників» важливі об'єктивність та узгодженість з іншими принципами. Реалізація цього принципу вимагає допомоги висококваліфікованих спеці­алістів, а саме: психологів, технологів безпеки, економістів, бу­хгалтерів, юристів. Розробка спеціальних трудових норм для працівників потребує точного хронометражу всіх операцій, знань керівника, який складає план. Реалізація цього принципу допомагає постійно підвищувати результати за умов скорочення зусиль.

Дванадцять принципів продуктивності — це складові однієї ланки і для найвищого ефекту продуктивності необхідна дія всіх дванадцяти.

В. Зігерт та Л. Ланг виокремлювали п'ять ступенів групової мотивації [74]:

перший ступінь — особливо міцні групові мотиви. Праг­нення до мети, яке усвідомлюється всіма членами групи, до сво­боди, радощів суспільної праці та до успіху;



  • другий ступінь — мотиви слабкіші, ніж у першому. Праг­нення затвердитися у конкуренції з іншими, гордість за колектив;

  • третій ступінь — мотиви слабкіші, ніж у другому. Солі­дарність, прагнення до безпеки, створення груп із непорушним лідером;

  • четвертий ступінь — мотиви слабкіші, ніж у третьому. За­гальні уяви на емоційній основі: ненависть, любов тощо;

  • п'ятий ступінь — особливо слабкі групові мотиви. Випа­док, тиск тощо.

Учений Р. Гендерсон зазначає: «Кожен, хто працював із лю­дьми, знає, що існує практично необмежена кількість чинників і засобів впливу на мотивації людини. Однак, ніхто не знає, як діє механізм мотивації, якої сили має бути мотиваційний чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує. Усе, що відомо, так це те, що працівник працює заради винагоро­ди і комплексу компенсаційних заохочувальних заходів» [11].

Вивчаючи сучасні методологічні підходи та теорії мотивації праці, можна дійти висновку, що коли національна економіка пе­ребуває на депресійному відрізку або потрапляє у «довгу хвилю» криз, і чинники матеріальної мотивації з цих же причин унемож­ливлюються, перевагу здобувають чинники, описані у праксеоло-гії, а також спільною з нею концепцією «людських відносин» і так званою школою «біхевіоризму», або школою людських сто­сунків.

Школа людських стосунків з'явилася на початку 30-х pp. у США. Предметом її дослідження стало те, що залишилося поза увагою класичної школи менеджменту, а саме психологічні мо­тиви поведінки людей у процесі виробництва: «групові стосун­ки», «групові норми», проблеми «конфлікту та співпраці», кому­нікаційні бар'єри, неформальна організація. В рамках цієї школи одна з її засновників, М.П. Фоллетт, визначила менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей». Розвиток цього напрямку отримав назву школи поведінкових на­ук (біхевіористичний напрямок) і досить широко використовува­вся організаціями у середині 60-х років.

Новий підхід намагався допомогти працівнику усвідомити свої можливості в межах організації, і тим самим підвищити ефе­ктивність використання її трудових ресурсів. Сьогодні в економі­чно розвинутих країнах значна увага приділяється управлінню трудовими ресурсами як найбільш значущому і дорогоцінному ресурсу виробництва. На відміну від авторитарної системи конт­ролю і керівництва, яку розвиває класична школа менеджменту, тут переважає ідея участі працівника в управлінні. А застосуван­ня праксеологічного підходу до менеджменту визначає максима­льну його участь у цьому процесі.

У вітчизняній літературі така школа найкраще презентована професором Й. С. Завадським [71]. У його ґрунтовних працях з методики та методології менеджменту в історичному аспекті роз­глянуто становлення та розвиток біхевіористичного вчення, по­чинаючи від Хуго Мюнстерберга (1863—1916). У 1913 р. він опублікував книгу «Психологія і промислова ефективність», в якій доводив необхідність «пошуку шляхів впливу на суб'єкт із тим, щоб він поводив себе відповідно до інтересів менеджменту».

Продовжувач цього напряму американський психолог Джон-Бродес Вотсон (1878—1958) вважав, що предметом нової психоло­гії має бути не свідомість, а поведінка людини. При цьому він поси­лався на вчення російського фізіолога Івана Павлова (1849—1936) про умовні рефлекси до теорії навчання, стверджуючи, що всю по­ведінку людини можна описати термінами «стимул»—«реакція».

Психолог Б.-Ф. Скіннер (190Ф—1990) значно розширив класи­чну теорію умовних рефлексів, виділивши серед них оперантні (від «операція») реакції, що виробляються організмом мимовіль­но. На його думку, конкретні реакції можна підсилити чи посла­бити, вдаючись до покарання чи заохочення.

Б.-Ф. Скіннер звертав увагу на асиметрію між позитивним і негативним підсиленням стимулів (особливо, санкціями). Згідно його тверджень, негативне підсилення впливу часто викликає не­передбачені, дивні, небажані наслідки, а позитивне зумовлює здебільшого бажані зміни — формує поведінку, підвищує само­оцінку індивіда. Однак більшість керівників, недостатньо обізна­на з цінними якостями позитивного підсилення стимулів, вважає його недостатньо дієвим. Для досягнення мети підсилення сти­мулів повинно відповідати таким вимогам:

  1. Конкретність — означає необхідність спиратися на макси­мально можливий інформаційний зміст.

  2. Невідкладність. Суть цієї вимоги полягає в тому, що будь-які дії, спрямовані на підсилення стимулів, слід здійснювати не­гайно (наприклад, керівник виписує чек безпосередньо біля ро­бочого місця працівника).

  3. Наявність механізмів зворотного зв'язку. Вони потрібні для врахування можливостей і певних здобутків керівників, винаго­родження і малих перемог.

  4. Всебічна увага до стимулів вищого керівництва. Це підси­лює значущість справи і впливовість стимулів.

5. Непередбаченість. Доведено, що несподівані заохочення спрацьовують краще, а малі винагороди часто є ефективнішими, ніж великі.

Ці положення, прийняті керівниками як засоби впливу на під­леглих, застосовують в управлінні значно активніше, ніж від­криття психоаналітичної теорії. Такі чинники, як зарплата, праг­нення людини зберегти своє місце, статус, тощо, керівник піддає контролю і може їх регулювати.

Концепція позитивного і негативного навчання дає змогу по­яснити більшість поведінкових реакцій, допомогти керівнику в контактах із людьми, налагодити систему заохочень і покарань.

До засновників цієї течії належать Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер, які на прикладі «Хоторнського експерименту» довели велике значення психологічних мотивів поведінки людей у процесі ви­робництва. Вчені встановили перспективність досліджень про­блем групових відносин, групових норм, конфліктів і співробіт­ництва, комунікаційних бар'єрів, неформальних організацій. Вони, зокрема, стверджували, що економічні інтереси людей є далеко не єдиними спонукальними мотивами, що людину можна успішно спонукати до праці задоволенням її соціальних і психо­логічних потреб, таких як:

  • особисте визнання;

  • формування відчуття колективізму;

  • власна значимість, тощо.

Вивчаючи сучасну методологію та теорію мотивації праці не­обхідно зосередити увагу на школі «людських відносин» і, зок­рема, течії «кооперативної поведінки». Найяскравішим представ­ником цієї школи є лауреат Нобелівської премії, професор Гер­берт Саймон. Згідно з його концепцією «економічного біхевіо­ризму» мотивація розглядається з точки зору групової коопера­тивної поведінки, що рішення в організації приймаються її чле­нами колективно, а їхні здібності до раціональних дій обмежу­ються одержаними раніше переконаннями, симпатіями, особис­тими прагненнями людей і такими психологічними обмеження­ми, як ємність пам'яті і швидкість оброблення інформації. У цьо­му контексті Г. Саймон користується терміном «організаційна рівновага». Якщо умови задовольняють члена організації — ор­ганізація стійко ефективна.

Контакти з організацією здійснюються за власною шкалою цінностей. Кожний член організації періодично вирішує, чи по­винен він залишатися її членом. Якщо він вирішив, що задово­лення від роботи в організації перевищує втрати, то він залиша­ється, якщо ні — йде. Він оцінює позитивні і негативні резуль­тати за власною шкалою цінностей, яка може значно відрізнятися від шкали інших працівників. Якщо організації не вдалося забез­печити своїх членів явною перевагою задоволеності над незадо­воленістю, вона втратить деяких із них. Це може продовжувати­ся, доки не буде встановлено рівновагу між позитивними і негативними оцінками перебування працівника в організації. Якщо забезпечити позитивний баланс не вдасться, організація припинить своє існування [89].

З приводу організаційної рівноваги, що забезпечується через чинники мотивації, існує правило закону росту складності управління:

«Якщо не вирішена проблема мотивації, кількість завдань із створення внутрішньоефективної організації еквівалентна квадрату росту персоналу».

А також закон зворотного ефекту, що трактується таким чином:

«Якщо не вирішена проблема мотивації — спроба підвищити рівень ефективності завжди призводить до зворотного ефекту».

Апробація положень нової теорії біхевіоризму була здійснена на об'єктах агрофірми «Сінгури» Житомирського району. При цьому вітчизняні вчені виходили з виняткової актуальності цієї теорії до умов національної економіки і, особливо, стану її аграр­ного сектора.

Традиційні провідні чинники матеріальної мотивації праці і, зокрема, аграрної за останні 10—15 років зруйновані вщент: лю­ди роками не отримували платні, проте не просто відвідували ро­боту, а й продовжували працювати на необхідному технологіч­ному рівні. Дослідити такий «феномен» було надто привабливо.

Актуальність інтересу дослідження полягала у виявленні по­зитивних моментів управління через кооперативну поведінку, яка домінує у ментальності українського аграрія, особливо у важкі роки скрути, розрухи і в період економічної депресії.

Колектив агрофірми «Сінгури», як об'єкт дослідження викли­кав пізнавальний інтерес як із точки зору типового за реструкту­ризацією виробництва, так і з точки зору відносно високої стабі­льності його кількісного складу: приміське господарство з місцевою переробкою сільськогосподарської продукції і досить розвиненою інфраструктурою.

В організаційній структурі (рис. 6.1) провідними галузями є:

  • рослинництво (тракторно-рільнича бригада, машинно-трак­торний парк, автогараж);

  • тваринництво (3 молочнотоварні ферми, свиноферма);

  • підсобні та переробні галузі (млин, будівельна бригада, те­плиця, хлібопекарня, ковбасний цех, звіроферма).

Необхідно зазначити, що колись економічно спроможне гос­подарство через відомі причини (відсутність скоректованої полі­тики держави щодо АПК) за останній період зазнавало значних збитків (так, вже у 1998 р. сума збитків становила 822 тис. грн.).

Для дослідження власної шкали цінностей кожного члена ко­лективу з метою побудови біхевіористичної моделі мотивації в агрофірмі були використані дані результатів масового соціологі­чного тестування, а також проведені додаткові анкетування за спеціальними тестами та окремі інтерв'ю з керівними працівни­ками з великим практичним стажем роботи.

Визначення шкали цінностей проводилось на 3 рівнях:

  • 1-й — керівник господарства;

  • 2-й — головні та галузеві спеціалісти, керівники середньої та низової ланок;

  • 3-й — безпосередні виконавці — робітники молочнотовар­ної ферми.


Конструктивна основа— правило організаційної рівноваги: якщо умови праці задовольняють членів організації, то організа­ція стійко ефективна. їх контакти з організацією здійснюються за власною шкалою цінностей.

Отже, мотивація належить до активного стану людини, який веде до цілеспрямованої поведінки. Спираючись на модель моти­вації, стимул створює прірву між бажаним і реальним станом справ. Коли виникає така прірва, людина розпізнає потребу, яка і приводитиме до наслідування цілі і цілеспрямованої поведінки. Цілеспрямована поведінка сприймається як наближення бажано­го до дійсного.

У період тривалої соціально-економічної кризи, коли чинники матеріальної мотивації праці унеможливлюються, бо відсутні, у шкалі мотиваційних цінностей перевагу здобувають чинники управління кооперативною поведінкою людей, що описані су­часною теорією біхевіоризму.

Розглянувши досвід попередніх поколінь і наших сучасників, слід узагальнити, що мотиваційна структура у сфері праці фор­мується протягом певного часу під впливом політичних, еконо­мічних та соціально-психологічних чинників. Отже, проблема формування механізму мотивації праці, із точки зору дослідни­ків, дуже складна, глобальна і багатогранна.

Узагальнюючи теорію і практику, світовий досвід мотивації праці, а також беручи до уваги ситуацію, в якій перебуває еконо­міка України зараз, основним підґрунтям або базою створення ефективної мотивації на виробництві є застосування концепції паритету державної політики, згідно з якою кожний рік певний обсяг виробництва продукції має дати змогу виробникові отри­мати еквівалентну кількість товарів та послуг. Це також гаранто­вані ціни, прямі виплати, імпортні квоти, цільові державні субси­дії та займи, що дозволяють виробникам, які перебувають у кризовому стані, продовжувати працювати (досвід США).

У контексті людської

поведінки, сучасним менеджерам слід створювати такі умови праці, які б задовольняли потреби праців­ників, ініціюючи поведінку, спрямовану на досягнення якнайви­щого результату їхньої діяльності
Найвідомішими теоріями мотивації щодо процесу праці і сьо­годні залишаються мотивація «батога і пряника» та теорія «X», «Y», «Z». Перша теорія була опрацьована і розвинута представ­никами класичної школи менеджменту, друга — представниками школи людських стосунків, школи біхевіоризму.

Багато інших учених продовжували розвивати дані теорії. Най­більшу підтримку отримала теорія біхевіоризму. Так, були роз­роблені ступені групової мотивації, мотивація з точки зору гру­пової кооперативної поведінки, підходи до визначення організа­ційної рівноваги тощо.

Необхідність продовження досліджень у даному напрямку бу­ла обумовлена психологічними мотивами поведінки людей у процесі виробництва, тобто тим, що залишилося поза увагою класичної школи менеджменту.



Нова теорія біхевіоризму була розроблена і впроваджена в життя вітчизняними вченими. Ними отримані прекрасні резуль­тати з виявлення шляхів підвищення внутрішньої мотивації праці працівників підприємств та позитивних моментів управління че­рез кооперативну поведінку, базуючись на правилі організаційної рівноваги. Внаслідок цього розроблена нова модель — біхевіори-стична модель групової мотивації.

Назвіть основні положення, переваги та охарактеризуйте біхевіористичну модель групової мотивації.mm 2. Мікроклімат

Люди за своєю природою є, за словами І. П. Павлова, найси-льнішими подражнювачами. Вони найчастіше можуть міняти один одному настрій як у хороший, так і в поганий бік. Одні бла­готворно діють на оточення своєю чистотою, чутливістю, знан­ням справи, бажанням завжди надати допомогу. У присутності таких людей настрій інших покращується, з ними легко працюва­ти. Існує й інша категорія осіб, які погано впливають на настрій: це люди педантичні, черстві, похмурі, страждають на підозру, формалісти, набридливі, недоброзичливі. Деякі діють на інших подразнююче й образливо своєю різкістю, розв'язністю, хвасто­щами.

Такі люди стомлюють, викликають до себе роздратування, що створює несприятливий фон для вирішення поставлених перед колективом завдань. Керівник повинен створювати здоровий психологічний клімат у колективі як важливішу умову підви­щення ефективності його оптимальної діяльності. «Обдумай сте­жку для ноги твоєї, і всі шляхи твої будуть тверді» [53].

Розглядаючи проблеми оптимізації і взаємовідносин у групі, слід виходити з того, що джерелом всілякого руху, рухомою си­лою розвитку є суперечності.

Суперечності і діалектичні конфлікти властиві і реальній гру­пі, оскільки у будь-якій групі неминуче присутні активні і пасив­ні, більш свідомі і менш свідомі, люди з меншим досвідом і бі­льшим. Живі люди — це завжди люди, які мають різні думки, погляди, способи підходу до вирішення спільних завдань.

У цьому зв'язку при формуванні колективу досить важливо враховувати індивідуально-психологічні особливості його членів. Неможливо знайти двох людей, абсолютно однакових за своїми психічними виявами. Кожна людина відрізняється від інших ці­лою низкою якостей, які у сукупності створюють його «я». Своє­рідність психічних якостей, станів і властивостей особистостей, які належать лише даній людині, визначна відмінність його реак­цій, поведінки й ефективності від поведінки і діяльності інших людей, і що зумовлює індивідуальність і неповторність кожної конкретної особистості, називають індивідуально-психологіч­ними особливостями.

Індивідуально-психологічні особливості полегшують чи ускладнюють засвоєння професії, досягнення високих результа­тів, визначають взаємовідносини з людьми і становище у суспі­льстві. Вони спричинюють необхідність розмаїття методів вихо­вання і навчання, адже неможливо скласти загальний для всіх пе­релік подій, життєвих чи виробничих ситуацій, вказати ступінь їхнього впливу на стан людини і необхідні при цьому заходи.

Наприклад, негативні емоції на різних людей діють зовсім по різному. В одних працівників поганий настрій, службові чи сі­мейні неприємності мало впливають на службову діяльність, во­ни можуть повністю відключитися від них у процесі роботи. В інших подібні ситуації помітно відбиваються на працездатності і можуть бути причиною помилкових дій. На однакові усклад­нення у роботі одні реагують спокійно і правильно, в інших ви­являється надмірна збудженість, нервозність, неодноразова зміна швидко прийнятих рішень, у третіх, навпаки, спостерігається за-гальмованість уваги і розумових процесів, рушійна скованість, уповільненість у прийнятті рішень. Причому тип реакцій на складну чи небезпечну обстановку доволі сталий для кожної лю­дини. Тому ці особливості треба знати і враховувати їх у процесі трудової діяльності. «На розумного сильніше діє догана, ніж на дурного сто ударів» [53].

Значні відмінності спостерігаються й серед характерологічних, особистісних особливостей. Зустрічаються люди образливі, запа­льні, із рисами егоїстичності, підвищеного самолюбства. Окремі працівники хворобливо переживають помилки і невдачі, їх причи­ни не завжди правильно пояснюють лише своїми особистими яко­стями і недостатністю властивостей і здатностей. Припустившись помилки, вони стають занадто обережними, постійно очікують но­вих помилок, відчувають напруженість навіть у нескладних умо­вах. Якщо керівник не враховує ці індивідуальні особливості і зве­ртає увагу лише на недоліки, навіть ще й у грубій формі, ділові якості таких осіб погіршуються. Від переживань послаблюється нервова система, втрачається віра у свої сили. Зустрічаються пра­цівники, в яких висока працездатність і майстерність, поєдную­чись із недостатньою самооцінкою та деякою легковажністю, при­зводять до того, що після перших, відносно легких успіхів, знижується якість. У зв'язку з вищевикладеним весь процес вихо­вання і навчання повинен передбачати вивчення індивідуальних особливостей кожного працівника та їх врахування:


  • для імпульсивного — стримування, не припускання мету­шні, торопливості, вимагаючи зібраності й обміркованості;

  • для повільного у сприйнятті — осягнення, отримання шви­дких відповідей і дій, розвиток спритності, ініціативи;

  • для самовпевненого і безпечного — суворішого і частішого контролю, меншої похвали, висунення підвищених вимог;

  • із занадто вразливим — бути м'якішим і делікатнішим, підбадьорюючи навіть за незначні успіхи;

  • для сміливого і рішучого — надання більшої самостійності й ініціативи, вдосконалюючи і розвиваючи ці якості;

  • з емоційно нестійким — пильного слідкування у роботі, відразу підказуючи потрібні рішення при ускладнені умов тощо.

Цілеспрямована діяльність з підвищення ефективності спіль­ної праці ґрунтується на тому, що у своїй повсякденній діяльнос­ті люди керуються найрізноманітнішими інтересами, які можуть бути загальними і окремими, тривалими і тимчасовими, усвідом­леними і стихійними, переслідувати єдині чи такі, що суперечать одне одному, чи навіть взаємовиключні цілі. Структурна ж оди­ниця, створена для виконання певних функцій, являє собою шту­чно створену групу людей, спрямовану на досягнення певної ме­ти. Вона складається з особистостей найрізноманітніших харак­терів, схильностей, знань і значної кількості інших чинників, які відрізняють як окремих індивідів усередині цієї групи, так і всю групу в цілому від багатьох інших груп. Сутність її полягає та­кож у тому, що у ній безпосередньо поєднуються суспільні, гру­пові й індивідуальні потреби та інтереси, формуються спільні для більшості її членів цілі, норми і правила поведінки, міжособисті-сні відносини.

Вплив оточення суттєво позначається на процесах сприйняття, пам'яті, мислення, уваги, хоча в цілому у сфері пізнавальних процесів він менший, ніж у сфері емоцій, волі і моторики. Цей вплив ще більше впливає на психічні властивості особистості. Санкт-Петербурзький соціолог Є. С. Кузьмін відзначав: «Безумо­вно, можна вважати доведеним, що відбувається суттєва зміна всіх психічних явищ залежно від того, чи перебігають вони в ізо­льованій обстановці чи у групі». Відбувається вплив групової думки — невимушене прагнення індивідуума узгоджувати свою точку зору з групою, називають комфортністю. Вона властива всім людям і досить постійна для кожного індивідуума.

До того ж слід відзначити, що на основі особистих симпатій, міжособистісних емоційнно-психологічних стосунків, у цих під­розділах утворюються неформальні групи з декількох людей, між якими здійснюються тісніший взаємовідносини, ніж з іншими. Службова роль відходить у цьому випадку на другий план. Такі групи виникають стихійно, поза сферою впливу керівників офі­ційного колективу (а, іноді, навіть усупереч їм) і мають свої за­кономірності. Частіше за все, неформальні групи входять до офі­ційних підрозділів. Зазвичай, їх склад не перевищує 810 осіб;

найтісніші стосунки встановлюються між двома — п'ятьма її учасниками. Термін утворення цих груп — від 4 тижнів до 4 мі­сяців, причому він відносно стійкий для кожної людини.

Крім службових відносин, вплив людей один на одного багато у чому визначається їхнім авторитетом серед оточення. Особливу роль при цьому відіграють особи, які користуються найбільшим авторитетом і яких називають неформальними лідерами.

Визначними рисами при становленні лідера є ентузіазм, влас­тивості, впевненість у собі, професійні знання, почуття справед­ливості, зацікавленості у діях своєї групи, а також особисте праг­нення до лідерства. Проте, всі ці якості у кінцевому рахунку можна звести до однієї— активності. Пасивна людина не може виконати і частини того, що вимагається від лідера.

Іншою обов'язковою рисою для лідера є перевага

у чомусь над іншими, наприклад, у розумі, моралі, силі тощо. У той же час, перевага повинна бути помірною. Лідер повинен бути хоча і кращою, але «своєю» людиною. Якщо ж рівень його занадто від­різняється від рівня оточення, він буде сприйматися як виключна особистість. У цьому випадку його або відторгнуть, або будуть поважати, звертатися за порадами, але вважати не таким, як всі, тобто неформальним лідером він бути не може.

Слід враховувати, що у неформальних групах, які вже устале­ні, роль лідера стає вирішальною. Це — центр групи, який сприяє її престижу, прогресу, вирішенню її проблем, представник групи у всіх зовнішніх зв'язках і її арбітр у внутрішніх справах. Він бі­льше впливає на членів групи, які намагаються наслідувати йому, ніж вони впливають на нього; іноді, навіть, він сам тісніше пов'язаний з лідерами інших, близьких груп, ніж із своїми послі­довниками. Чим вищий авторитет лідера, тим більший вплив і на своїх членів, і на оточуючих.

Ефективність діяльності колективу значно підвищується, коли офіційно керівники різних рангів одночасно виступають і нефор­мальними лідерами.

Одним із виявів міжособистісних стосунків є психологічний клімат. Цей вираз, скоріше метафоричний, ніж суто науковий. Він дуже вдало відображає сутність поняття, яке розкриває емо­ційні боки спілкування людей у процесі групової діяльності. Сю­ди входять взаємовідносини між членами колективу, суб'єктивні враження кожного про ставлення до нього решти, співчуття і до­помога (або байдужість і навіть злорадство) товаришів, доміную­чий фон настрою, задоволення від роботи, від своєї ролі у ній і колективі. Характерні риси здорового психологічного клімату — невимушеність, ясність у розумінні завдань колективу, щире ша­нобливе ставлення один до одного, вирішення різнодумства «ми­рним шляхом» і без втручання керівництва, відсутність у колек­тиві сварок і конфліктів, вільне вираження своїх почуттів і думок, орієнтація на об'єктивність і справедливість керівника, відсутність дріб'язкової опіки і недовіри, мажорного настрою.

Не припускати виникнення антипатії, ворожості, конфліктів значно легше, ніж потім їх виправляти. Тому створюючи будь-який колектив, слід мати на увазі і завдання формування гарного психологічного клімату. Зрозуміло, головне значення має якість виконання кожним членом колективу своїх службових обов'я­зків.

Розвиток взаємовідносин багато в чому залежить від того, як люди сприймають один одного, які та чи інша людина викликає почуття, створюючи про себе певну думку. Саме від того, як сприйнята людина, а не від того, яка вона насправді, залежить первісне ставлення до неї. Тому, хто «робить гарне враження», зазвичай ідуть на зустріч, його позитивні якості переоцінюються, а негативні або зменшуються, або виправдовуються. І навпаки, якщо загальне уявлення про людину негативне, то навіть її бла­городні вчинки не помічаються чи тлумачаться як собі корисні (у психології цей феномен називають «ефектом ореола»). На прак­тиці буває, що недостатньо вдумливий керівник, знайшовши у нової для нього людини якусь несимпатичну рису, схильний приписувати йому цілу низку інших несимпатичних рис без до­статніх для цього підстав.

Думка про особистості складається з різних даних, нерідко суб'єктивних. На судження про знайому людину найбільший вплив спричинюють найостанніші відомості про неї, а про незна­йому навпаки, — ті, які виставлені у першу чергу (доволі типова помилка, яка має назву «ефект послідовності»). Перше враження значною мірою залежить від власного життєвого досвіду про зо­внішність і поведінку людей шаблону, що зустрічався раніше, де­якого соціального стереотипу, який нерідко не має нічого спіль­ного з дійсністю. Розуміння психологічних закономірностей дає змогу підійти до членів свого колективу більш правильно, кори­гуючи перші враження об'єктивною оцінкою їх справ і вчинків.

Цілеспрямований вплив на групу з метою ефективнішої і ціле­спрямованої спільної діяльності зумовлено розвитком відносин співробітництва і взаємодопомоги, змагання і взаємної відповіда­льності, затвердження і дедалі глибшого сповнення принципів демократії, християнської моралі.

Якщо кожному працівникові забезпечується певна робота і визначене право вирішувати всі питання, пов'язані з нею, а також розуміння свого внеску у загальний робочий процес групи, тоді можлива ситуація, коли кожен, незалежно від своїх особистих і суспільних світоглядів, розглядає себе як частину групи.

Керівникові дуже важливо враховувати особисті властивості людини, які завжди виявляються більш ярко у незвичній, нестан­дартній обстановці, що впливає і на міжособистісні стосунки. Не­звичність обстановки зростає за умов певної соціальної ізоляції. При цьому окремі індивідуальні особливості, на які у звичайних умовах ніхто не звертає уваги, можуть стати неприйнятними для решти, і навіть призводити до психологічних зривів — грубощів, образ, конфліктів. Така, здавалося б, безобразлива риса, як під­вищена балакливість, постійне прагнення поділитися своїми вра­женнями і думками, за тривалого спільного перебування в одно­му приміщенні і тим більше за обмежених можливостей інших соціальних контактів і емоційної розрядки стає іноді досить по­дразливою і навіть нестерпною. Слід виходити також із того, що думка колективу це досить серйозний психологічний чинник.

Встановлено, що для більшості людей соціальна оцінка колек­тиву, повага оточення, громадськості, погодження або непого­дження — найсильніший мотив у житті і діяльності, більш зна­чимий, ніж задоволення біологічних потреб (їжа, сон тощо). Корисно відзначити не лише відмінну роботу, якісь особливі вчинки чи досягнення, а й роботу просто гарну, тобто постійне відповідальне виконання своїх обов'язків, роботу без недоліків. Добре слово менеджера, його хвала багато в чому сприяє автори­тету тієї чи іншої людини, укріплюючи тим самим загальну атмо­сферу дружби і поваги один до одного. Соломонове наставляння мудрості проголошує: «Не супереч людині без причини, коли во­на не зробила тобі зла» [53].

Звичайно, для доброго психологічного клімату важливий обмі­ркований підбір членів групи, самовиховання кожним із них само­владання, витримки, уміння стримувати свої емоції силою волі, постійне регулювання взаємовідносин людей з боку менеджера, керівництва вічним і благородним повчанням: «не задумуй проти ближнього твого зла, коли він без опасіння живе з тобою» [53].

Істотне і правильне використання міжособистісних відносин допомагають вихованню потрібних якостей як в окремих осіб, так і у підрозділів у цілому, сприяючи їх поєднанню, перетворен­ню на єдиний, добре злагоджений колектив, успішно вирішувати всі поставлені завдання



Кожна організація має багато різноманітних цілей. Організації зосереджені головним чином на виробництві товарів, наданні по­слуг, виконанні робіт та отриманні прибутку.

До другої половини XX ст. серед організацій-виробників, ін­ших бізнесових організацій панував орієнтир на максимізацію прибутку і задоволення інтересів власників. Можна сказати, що найбільше орієнтувалися на інтереси акціонерів акціонерні ком­панії. У другій половині XX ст. ситуація у світі різко змінилася. Громадськість усіх розвинених країн почала активно втручатися у захист навколишнього середовища, захист інтересів спожива­чів, боротьбу за громадські права, національну оборону. До цієї боротьби стали залучатися політичні та ділові організації. Під впливом цієї боротьби стала поступово складатися концепція соціальної відповідальності бізнесу, тобто концепція обов'язкової участі бізнесу у розв'язанні проблем суспільства. При цьому со­ціальна відповідальність не зводиться тільки до благодійних ак­цій, вона стає органічною складовою менеджменту компанії.

У сфері соціальної відповідальності кожна організація визна­чає напрями цієї роботи, оприлюднює їх, створює відповідні управлінські підрозділи, широко залучає громадськість.

У 1975 р. професор Гарвардського університету К. Девіс запропонував концепцію соціальної корпоративної відповідальнос­ті, яка складається з п'яти положень, і є сьогодні цілком актуаль­ною і для українських підприємств.

  1. Соціальна відповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають створювати умови і показувати приклади соціальної відповідальності.

  2. Бізнес має діяти як двостороння відкрита система: з одного боку, враховувати вплив суспільства, становище на ринку, а з іншого, бути відкритим у своїй діяльності для громадськості.

  3. Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й роз­глянуті з погляду правомірності їх віднесення до собівартості ви­готовлення тієї чи іншої продукції.

  4. Соціальні витрати, що розподіляють за кожною продукці­єю, видом діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються спожи­вачем.

  5. Бізнесові організації, як і громадяни, залучаються до відпо­відальності за розв'язання поточних соціальних проблем, які пе­ребувають за межами звичайних сфер їхньої діяльності.

Дослідники з менеджменту, вивчаючи діяльність багатьох ко­рпорацій, дійшли висновку, що соціальна відповідальність спри­яє розвиткові компанії, створює для її діяльності довгострокові перспективи, змінює потреби і сподівання широкої громадськос­ті, залучає додаткові ресурси для надання допомоги у розв'язанні соціальних проблем. Сьогодні, незважаючи на додаткові витрати на соціальну відповідальність та порушення принципу максимізації прибутку, внесення змін у менеджмент, додержання прин­ципу соціальної відповідальності спостерігається як стійкий фе­номен у практиці бізнесу.

Дотримання концепції соціальної відповідальності є одним із головних пріоритетів діяльності менеджерів всіх рівнів.

У цій роботі менеджерам необхідно доносити положення да­ної концепції до усіх учасників виробничого та невиробничого процесів, до усіх кінцевих виконавців. Реалізуючі цю функцію, у роботі доведеться використовувати певні психологічні знання та практичні навички. Адже психологічна та психотерапевтична ді­яльність освітлює вершину гештальту менеджера, і в першу чергу діяльність як контактора і соціального працівника.

Один із провідних авторів психологічного менеджменту Д. Карнегі писав, що «навіть у такій технічній галузі, як інженерна справа, близько п'ятнадцяти відсотків успіху, досягнутого спеціа­лістом, слід віднести на рахунок чисто технічних знань і близько вісімдесяти п'яти — на рахунок його мистецтва в людській інже­нерії, особливостей його характеру і здібності керувати людьми».

Щоб бути інструментом аналізу й інструментом дії, соціаль­но-психологічна робота повинна включати в себе:

  1. пояснення;

  2. розуміння;

  3. інструментальний аспект;

  4. імперативний аспект.

Пояснення передбачає, по-перше, можливість пояснення про­блем конкретного підлеглого в чітких причинних термінах за до­помогою теорії. По-друге, попередження ефекту, який може йти після зміни певних конкретних обставин.

Розуміння, крім здорового глузду, співчуття, переживання, передбачає обґрунтування виявлених причинно-наслідкових зв'я-ків. Таким чином, розуміння проблем підлеглого — це суб'єктив­не та інтерсуб'єктивне розуміння. З одного боку, неможливо зро­зуміти підлеглого, його проблеми, не уявивши себе на його місці. Але, з іншого боку, підлеглому неможливо обґрунтувати реальне співвідношення причин та наслідків його складностей, залишаю­чись на його позиціях. Тому другий рівень розуміння — це пове­рнення до своєї особистої позиції та звеличення до рівня об'єктивізованих інструкцій, положень і законів. Ці два рівні ро­зуміння — відповідно суб'єктивний та інтерсуб'єктивний.

Під час переходу з одного рівня розуміння на інший, створю­ються основи терапевтичної дії: корекція оцінки та поведінки, адаптація до вимог дійсності, формування адекватної оцінки та самооцінки.

Інструментальний аспект — використання теорії соціаль­но-психологічної роботи як інструменту діяльності. Соціально-психологічна робота ставить на меті досягнення змін психічної особливості підлеглого, його емоційного ставлення до складнос­тей, зниження рівня стресів, управління розвитком конфлікту.

Для вміння створювати потрібні зміни необхідне розуміння їх походження. А для цих цілей використовується весь інструмен­тарій методів психології, в тому числі:

1. Спостереження — цілеспрямоване фіксування поведінки підлеглого, його реакцій, установок, динаміки настроїв. Спосте­рігач повинен постійно відслідковувати коло чинників, що спри­чинюють той чи інший вплив на підлеглого, та ті зміни, які від­буваються в його установках, стереотипах, реакціях.

Спостереження може бути спостереженням «з боку». Тут спо­стерігач особисто не бере участі у спостереженнях. Він дивиться наче «з вікна», і той, за ким він спостерігає, може знати про це.

Спостереження-участь— коли спостерігач становить частину ситуації, що спостерігається. У такому випадку між спостерігачем і тим, за ким спостерігають, здійснюється мовна взаємодія. Спо­стерігач фіксує використані фразеологічні кластери того, за ким спостерігають, його лексику, семантику, аналізує зміст висловлю­вань, помічає нюанси невербальної експресивної поведінки.

Для того щоб спостереження було цілеспрямованим і резуль­тативним, спостерігач повинен мати план спостереження та кон­тролювати розвиток ситуації.

  1. Самоспостереження (інтроспекція) — метод, який полягає в описі «чинників свідомості», що спостерігаються у самого себе.

  2. Експериментування— складається з того, що свідомо ви­кликаються ті чи інші факти, ситуації, які піддаються спостере­женню. Цей метод не означає експериментування на живій лю­дині. Він передбачає надання спостерігачеві раніше запланованих ситуацій.

  3. Тести— є своєрідними психологічними завданнями, що запропоновуються із способами їх рішення, та дозволяють визна­чити ті чи інші психологічні здібності. Вони можуть бути засно­вані на змінах швидкості або стійкості психологічних реакцій (психонометрія); можуть бути опитувальниками, на основі відпо­відей яких тестовану особу можна віднести до тієї чи іншої пси­хічної групи.

Крім зазначених соціально-психологічних методів можуть ви­користовуватись методи соціодрами, інтерв'ювання, активні до­сліди тощо.

Імперативний аспект складається з вказівок, припущень, порад відносно використання теорії у якості інструменту соціа­льної роботи. Окрім даних вказівок, включає етичний аспект, який полягає у передбаченні й оцінці етичних наслідків реалізації імперативного аспекту.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка