Навчально-методичний посібник для студентів галузі знань (0305) «Економіка і підприємництво»



Сторінка12/15
Дата конвертації10.04.2016
Розмір2.87 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

Питання 5. ОСНОВНІ ПРАВИЛА ПЕРЕКОНАННЯ

  1. Правило Гомера. Черговість аргументів впливає на їх переконливість. Найбільш переконливий порядок: сильні – середні – один найсильніший.

Слабкими аргументами краще не користуватися (партнер приділяє їм більше уваги, бо він приймає на себе відповідальність, якщо погоджується з вами).

Не слід починати з прохання – починайте з аргументів.

Один і той самий аргумент для однієї персони може бути сильним, а для іншої – слабким.


  1. Правило Сократа. Для одержання позитивного рішення з важливого для вас питання поставте його на третє місце, а перед ним – два коротких, простих для співрозмовника питання, на які він без напруження скаже «так».

Пояснення. Коли людина каже чи чує «ні», у кров надходять гормони норадреналіна, що налаштовують на боротьбу. «Так» призводить до виділення ендорфінів – «гормонів задоволення». Одержавши дві порції гормонів задоволення, людина розслабляється і налаштовується доброзичливо.

  1. Правило Паскаля. Не заганяйте співрозмовника у глухий кут. Дайте йому можливість «зберегти обличчя».

Пояснення. «Ніщо так не роззброює, як умови почесної капітуляції». Дайте можливість з честю вийти зі складної ситуації. У інструкції податкового відомства США дається зрозуміти, що треба платити податок навіть з нелегальних доходів. Таке поняття не вживається, але дається наздогад, що їх можна доплюсувати до легальних доходів.

  1. Переконливість аргументів залежить від статусу того, хто їх наводить.

Приклад Кьєркегора – згорів цирк. Залікова працює на тебе.

Статуси, які сприймаються як вищі: чоловіки, люди середнього віку, масивної статури, той, хто звинувачує (на противагу тому, хто виправдовується). Знижує статус участь у конфлікті.



  1. Не заганяйте себе в глухий кут, не принижуйте свій статус.

  2. Не принижуйте статус та імідж партнера.

Коли вказуєте на його помилку – провокуєте спротив. Статус може бути підвищений або занижений свідомо. Форма та розташування меблів у кабінеті.

  1. До аргументів приємного співрозмовника ми ставимося поблажливо, до неприємного – критично.

Коментар: гормони.

  1. Щоб переконати співрозмовника, починайте з того, що вас об’єднує, а не з того, в чому ви не згідні.

Хай навіть це щось неважливе. Якщо не згідні абсолютно – подякуйте за чітко викладену позицію, що було цікаво почути його думку.

  1. Виявіть емпатію до співрозмовника. Поставте себе на його місце.

  2. Будьте хорошим слухачем.

Ви нікого не переконаєте, якщо не зрозумієте хід думок співрозмовника. Жінка радиться з психотерапевтом, чи виходити заміж за лисого.

  1. Уникайте конфліктогенів.

Це слова та дії, здатні призвести до конфлікту. Прояви агресії, зверхності, невихованості.

  1. Перевіряйте, чи правильно ви розумієте одне одного.

В англійській мові 500 найбільше вживаних слів мають у середньому по 28 значень. «Звідки я з’явився?» Допоміжні питання: «Що ви маєте на увазі?» «Чи правильно я вас зрозумів?» «Іншими словами, ви вважаєте…». Галілей.

  1. Стежте за мімікою, позами, жестами співрозмовника.

Це зворотний зв'язок. Ми є непереконливими, якщо пантоміміка не відповідає нашим словам.

  1. Покажіть, що ваша пропозиція задовольняє якусь потребу партнера.

Маслоу, типологія базових потреб людини:

1. фізіологічні,

2. потреба у безпеці,

3. потреба належати до спільноти,

4. потреба у повазі, визнанні,

5. потреба самореалізації.


ДОДАТКОВІ ПОРАДИ

  • Ставте лише реально досяжні цілі

  • Запитуйте, а не стверджуйте (Лінкольн за будівництво моста – запитання + потреба у свободі пересування)

  • Застосовуйте «словесний динаміт» - привернути й утримати увагу

  • Запам’ятайте і повторюйте ключові слова

  • Дайте зрозуміти, що ідею ви почерпнули від співрозмовника – це піднімає його статус.

  • Боріться проти головного заперечення (його вимовляють більш емоційно і говорять про нього більше.)

  • Якщо вас перестали слухати – не говоріть у порожнечу. Демосфен у суді про тінь, яку відкидає віслюк.

  • Говоріть по можливості коротко. Запаліть сірника і спробуйте сказати все, поки він горить.

  • Знайдіть підхід до співрозмовника. Використовуйте його захоплення та хобі.

  • Підкріплюйте слова інсценуванням. Герой амер. фільму – сигара 5 дол. Нью-Йорк. Дженерал Моторс – відділ маркетингу: важка металева куля, кувалда, натиснути пальцем – не інтенсивний, але систематичний вплив.

  • Іноді корисно промовчати. «Боже, допоможи мені мовчати, доки я не знатиму, що говорити».


Схема переконання: увага (привернути) – інтерес (задоволення потреби) – бажання (коли побачить, що мета досяжна) – дія (підказати, що саме треба робити).
Якщо переконати не вдалося – шукай компроміс – для цього компенсувати втрати кожного: перш ніж різати пиріг, треба збільшити його (круглий стіл у Польщі).

ПОРАДИ ВІДОМИХ ЮРИСТІВ.

  • Не доводь очевидного.

  • Якщо вдалося знайти яскравий доказ чи вираз – не починай з них і не висловлюй без належної підготовки.

  • Відкинь усі ненадійні аргументи.

  • Не упускай нагоду викласти сильний аргумент у вигляді дилеми (помиляєшся або брешеш).

  • Не бійся погодитися з опонентом, коли є можливість повернути його аргумент проти нього.

  • Якщо аргументи сильні, краще наводити їх докладно кожен окремо. Якщо ж є лише несильні аргументи, збери їх докупи.

  • Намагайся підкріплювати один доказ іншим.

  • Не намагайся пояснити того, що сам не цілком розумієш.

  • Не намагайся довести більше, коли можна обмежитися меншим.

  • Не допускай суперечностей у своїх аргументах.

СПОСОБИ СПРОСТУВАННЯ

  • Узагальнені аргументи опонента розділіть на складові частини і «розбивайте» кожен окремо.

  • Заперечуючи, не виявляйте особливої наполегливості – бо можеш надати аргументові опонента особливої значущості.

  • Не залишайте без заперечення сильні аргументи опонента. Але при цьому не розвивайте і не повторюйте докази, які він навів.

  • Не доводьте, коли можна просто заперечити (тобто коли опонент стверджує голослівно).

  • На слова відповідайте фактами.

  • Поверніть проти опонента його ж власні аргументи (за допомогою гіперболізації).

  • Не сперечайтеся з безсумнівними доказами та правильними ідеями опонента.

  • Максимально використовуйте факти, визнані опонентом.

  • Якщо опонент обійшов мовчанням певну важливу обставину, зверніть на це увагу і наголосіть, що він не має аргументів проти цієї важливої обставини.

  • Не спростовуйте явно неправильного (no comments).


Питання 6.Стратегія поведінки у конфліктній ситуації.
a. Модель «відхід»

b. Модель «придушення»

c. Модель «виграти – програти»

d. Модель «компроміс»

e. Модель «виграти – виграти»

f. Практичні рекомендації


Діловий конфлікт розгортається навколо реальних проблем особистого або ділового життя і вимагає вдумливої стратегії, оскільки від його розв’язання залежить досягнення важливих для нас цілей.

На жаль, люди, як правило, мають “напоготові” добре натреновані, але не найкращі за наслідками схеми поведінки у конфлікті:



  1. відхід;

  2. придушення;

  3. наступ за принципом “виграти-програти”;

  4. компроміс.

Питання a.

Якщо ви фізично чи емоційно відходите від конфлікту (можливо, з побоювання конфронтації), ви віднімаєте в себе можливість взяти участь надалі розвитку ситуації.

Відхід від конфлікту може бути проте цілком розумним кроком, якщо конфлікт не торкається ваших прямих інтересів і ваша у відстороненість не відбивається на його розвитку. Такий крок може бути також корисний, якщо він привертає увагу до запущеної кризи.

З іншого боку, ваш відхід може штовхнути вашого опонента на передчасну здачу позицій, завищення вимог чи відповідний відхід замість прийняття

участі в спільному виробленні рішень. Відхід може привести до непомірного росту проблеми за час вашої відсутності. Уникайте також можливості покарання вашого опонента своїм відходом. Подібна тактика нерідко застосовується, свідомо чи несвідомо, для того, щоб змусити опонента змінити його відношення до конфлікту.

Усі нижчеперелічені дії є формами відходу. Подумайте про те, що відбувається, коли ви не згодні з кимсь, і подивіться, чи застосовна до вас яка-небудь з цих реакцій:



  • Мовчання?

  • Демонстративне віддалення?

  • Ображена відмова?

  • Затаєний гнів?

  • Ігнорування кривдника?

  • Їдкі зауваження на «їх» адресу за «їх» спиною?

  • Перехід на «чисто ділові стосунки»?

  • Індиферентне ставлення?

  • Повна відмова від дружніх чи ділових стосунків із винною стороною?

  • Депресія?


Питання b.

Ми відмовляємося визнати наявність конфлікту в тому випадку, якщо ми намагаємося підтримати добрі відносини за будь-яку ціну. Придушення може бути розумною тактикою, якщо конфронтація з приводу незначних розбіжностей може вносити надмірний стрес у взаємини на даному етапі, чи в тому випадку, якщо ваш опонент не готовий поки вислухати вас.

Конфлікти іноді самі розв’язуються тільки за рахунок того, що ми продовжуємо підтримувати дружні відносини.

Придушення серйозного конфлікту означає, що ви не торкаєтеся головних спірних питань. Якщо ви зберігаєте мовчання, ваш опонент не знає, що відбувається у вашій душі. Навіть якщо він і здогадується, що щось не в порядку, йому важко довідатися, що за цим ховається.

У конфлікті...


  • чи робите ви вигляд, ніби усе в порядку? ..-

  • Продовжуєте діяти, начебто нічого не відбулося?

«Мир будь-якою ціною» може бути небезпечний.

  • Миритеся з тим, що відбувається, щоб не порушувати спокій?

  • Лаєте себе за дратівливість?

  • • Користаєтеся вашою чарівністю для досягнення потрібної мети?

  • Мовчите, а потім починаєте виношувати плани помсти? :

  • Придушуєте усі ваші негативні емоції?

Усі ці стратегії відбивають різні форми придушення.
Питання c.

Перевага тактики «виграти/програти» нерідко зумовлена підсвідомим прагненням відгородити себе від болю, викликаного почуттям поразки. Вона відбиває таку форму боротьби за владу, при якій одна сторона виходить безсумнівним переможцем. Ця тактика виявляється необхідною й у тому випадку, якщо певна особа, наділена владою, повинна навести порядок заради загального благополуччя. Вона безсумнівно виправдана, якщо хтось бере контроль у свої руки, для того щоб вберегти людей від насильства чи необачних учинків. Однак стратегія «виграти/програти» рідко приносить довгострокові результати — сторона, що програла, може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі, чи навіть спробує саботувати його. Той, хто програв сьогодні, може завтра відмовитися від співробітництва.

Остерігайтеся переможеного.

Чи будете ви:



  • Прагнути довести, що інша людина не права?

  • Злоститися, поки вони не передумають?

  • Перекричати їх?

  • Застосувати фізичне насильство?

  • Не приймати явної відмови?

  • Вимагати беззастережної слухняності?

  • Перехитрувати їх?

  • Викликати на допомогу союзників для підтримки?

  • Вимагати, щоб ваш опонент погодився з вами заради збереження стосунків?

  • Питання d.

Компроміс вимагає певних навичок у веденні переговорів, щоб кожен учасник чогось добився. Це здається справедливим: «Скільки вам?», «Скільки мені?» Однак таке рішення проблеми має на увазі, що поділяється якась скінченна величина і що в процесі її поділу претензії всіх учасників можуть бути цілком задоволені.

Недоліки компромісу в тім, що одна сторона може, наприклад, роздмухати свою позицію, щоб потім здаватися великодушною. Чи здати свої позиції набагато раніше іншої. У таких випадках, жодна сторона не буде дотримуватися рішення, що не задовольняє її потреб. Якщо компроміс був досягнутий без ретельного аналізу інших можливих варіантів рішення, він може бути далеко не самим оптимальним.



  • У конфлікті — чи можете ви...Підтримувати дружні відносини?

  • Шукати справедливого результату?

  • Поділити предмет бажань порівну?

  • Одержати щось і для себе?

  • Уникати зіткнення в лоб?


Відхід, придушення, «виграти/програти» і компроміс — чотири «конфліктні звички”, що найчастіше зустрічаються. Бути під владою цих звичок — значить утратити гнучкість і викликати до життя непотрібні труднощі. Це трапляється особливо тоді, коли ми намагаємося довести свою правоту, замість того щоб знизити тон, чи коли ми робимо вигляд, що усе в порядку, замість пошуку спільного рішення. У деяких випадках відхід, придушення, «виграти/програти» і компроміс цілком прийнятні, однак від нас вимагаються гнучкість і уміння для повноцінного використання цих підходів.

Питання e.

Для багатьох наявність переможця автоматично означає наявність переможеного. Це правильно у спортивних змаганнях, але не завжди вірно в інших сферах життя. У багатьох випадках кожен учасник може виграти щось. Замість: «Я повинен виграти і тому я повинен перешкодити виграти тобі», — спробуйте: «Я хочу виграти і хочу, щоб ти теж виграв!» Замість: «Вони більші і сильніші –з а мене, і тому я повинен або перехитрувати їх, або здатися», спробуйте: «Не я проти них, але я з ними».

Переваги підходу «виграти/виграти» полягають у тім, що ви знаходите більш прийнятне рішення і тим самим зміцнюєте і поліпшуєте взаємини. Коли виграють обидві сторони, вони будуть більш схильні підтримувати прийняте рішення. Якщо вам доведеться ще мати справу з цією людиною (і навіть якщо це не так), варто обійтися з ним порядно. Ви будете почувати себе краще і захочете повторити ваш досвід!

Я хочу виграти і хочу, щоб ви виграли теж.

Що потрібно, щоб спрацював підхід «виграти/виграти»?

Крок 1. Довідайтеся, чому вони хочуть того, чого вони хочуть.

Крок 2 Можливо, розбіжності компенсують одна одну в якомусь аспекті?

Крок 3. Які варіанти рішень?

Крок 4. Співробітництво.

Установіть потреби, а не тільки мету.

Де розбіжності компенсують одна одну?

Поганий мир кращий за добру сварку.



Ось кілька корисних порад для пошуку рішень за принципом «виграти/виграти»:

  • Визначіть потреби всіх учасників.

  • Постарайтеся їх задовольнити.

  • Визнайте цінності інших, так само як і ваші власні.

  • Намагайтеся бути об'єктивними, відокремлюючи проблему від особистостей.

  • Шукайте творчі і неординарні рішення.

  • Не шкодуйте проблему, шкодуйте людей.

  • Партнери, не опоненти!

Підхід «виграти/виграти» робить з опонентів партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес розв’язання конфлікту і до задоволення потреб усіх. Такий підхід веде до успіху в справах і в особистому житті. Остерігайтеся потерпілого, якщо ви прив'язані до підходу «виграти/програти».

Стратегія «виграти/виграти» — стратегія успіху. Не потрібно бути альтруїстом, щоб прийняти її. Вона усього лише допомагає знайти взаємовигідні рішення конфлікту.

Начальники, що надмірно критикують своїх підлеглих, нерідко виявляються оточені підлабузниками й угодовцями. Президент, що вірить у необхідність твердого контролю, створює умови для революції.

Це не означає, що вам не слід указувати на помилки чи шляхи их виправлення. Це означає, що будь-яка помилка може послужити прекрасною можливістю навчитися чогось нового.



Одного разу в американській фірмі Ай-би-эм стався такий випадок. Один з її співробітників зробив тактичну помилку, що обійшлася фірмі в 9 мільйонів доларів. Через тиждень його викликали в кабінет президента. Співробітник був упевнений, що його звільнять з роботи. Однак президент почав обговорювати з ним плани нового великомасштабного проекту, керівником якого він і хотів призначити співробітника. Через якийсь час співробітник змушений був перервати хід думок президента.

Вибачте мені, сер. Зізнаюся, я уражений. На минулому тижні я коштував нашій фірмі 9 мільйонів. З якого дива ви хочете призначити мене керівником цього нового проекту, замість того щоб звільнити мене?»



Президент посміхнувся. «Звільнити вас? Чоловіче, я тільки-но вклав 9 мільйонів у ваше навчання. Прагнення бути завжди правим придушує ініціативу. Організація, що терпимо відноситься до помилок і що дозволяє йти на певний ризик з метою навчання, залучає у свої ряди динамічних співробітників.

Тепер ви є одним з моїх самих коштовних співробітників».

Перед нами президент, що вище усього цінував готовність йти на ризик і учитися на помилках. Він знав, що подібні якості незамінні для будь-якого успішного керівника.

Йдіть назустріч конфлікту не як танк із задраєними люками, але як друг на зустріч із другом. Розширюйте свою енергію настільки, щоб обійняти і вітати ситуацію. У цьому — суть підходу до конфлікту як до нерозкритої можливості. Тепер ви йдете в потрібному напрямку, ви ревізували своє негативне мислення і будете використовувати свою енергію для підтримки, а не переривання контакту.



Питання f. Практичні рекомендації

Правила розмови з клієнтом, який має претензії:

1. Вислухайте міркування клієнта - не відкидайте їх відразу і не починайте сперечатись. Все одно рішення про те, чи вжити якихось заходів, залишається за вами.

2. З'ясуйте, про що йде мова, перед тим, як відповідатиме, перевірте ваше розуміння сказаного. Намагайтесь не робити поспішних висновків.

3. Попросіть прокоментувати -- іноді нам доводиться попросити дати поради, які не були висловлені, але були б корисними для справи.

4. Подумайте і вирішіть, що ви зробите після отримання коментарів і зауважень. Якщо ми не збираємось використовувати їх, то, можливо, ми втрачаємо цінну інформацію.

Добре обміркуйте Вашу реакцію:

1. Почніть з чогось позитивного – усім нам потрібне заохочення та підтримка і визнання того, що в нас виходить добре.

2. Будьте щирі, не вигадуйте нічого тільки для того, щоб не образити людину.

3. Будьте конкретні, уникайте загальних фраз, наприклад, не кажіть: "Ви добре справились з цією бесідою", але замість цього: "На мене дійсно справило враження те, як ви справились з тим складним питанням" ( вкажіть, яке саме питання).

4. Будьте розсудливі, коментуйте тільки ті речі, які людина має шанс змінити, наприклад, вона не може змінити свій зріст, колір шкіри, лисину та інше, але може частіше усміхатись, частіше дивитись на людину, з якою розмовляє, сидіти в іншій позі та інше.

5. Давайте людям альтернативні варіанти, якщо ваші коментарі носять негативний характер, то не тільки критикуйте, а замість цього запропонуйте інший підхід, те, як людина може зробити щось по-іншому наступного разу. Перетворіть негативне зауваження на позитивну пропозицію.

6. Намагайтесь описати ситуацію, наголосіть, що ви побачили або почули і те, як це вплинуло па вас. Не робіть однозначних висновків на зразок – "це було добре ( погано)".

7. Пам'ятайте, що це тільки ваші коментарі, ви маєте право тільки сказати, що ви думаєте про ситуацію в даний момент. І пам'ятайте, що ваша думка може не бути об’єктивною. Постарайтесь почати ваш коментар зі слів "Я припускаю" або "На мою думку".

8. Дайте людині певну свободу дій, якщо ви вказуєте людині, що вона повинна зробити, то це часто викликає зворотну реакцію. Після вміло та правильно зробленого коментаря людина отримує інформацію у такій формі, що залишає їй можливість вирішити — діяти так, як це було запропоновано, чи ні.

9. Подякуйте людинівисловлення зауважень та коментарів не завжди проходить просто, деяким людям дуже важко це зробити. Тому подякуйте людині за те, що вона ризикнула прокоментувати вашу роботу і висловити свої зауваження.



У критичній атмосфері, конфліктній ситуації уникайте таких небезпек:

• нетактовне переривання;

• нав'язування власної думки „в лоб”;

• пропонування порад без прохання партнера;

• позбавлення співрозмовника можливості висловитися;

• ігнорування аргументів партнера;

• грубої реакції на партнера;

• підвищення голосу, наказового тону або насміхання;

• перекручування фактів, думок;

• необґрунтованої підозри, голослівних суджень;

• ігнорування проблем, з приводу яких звертається партнер.

Можна визначити ряд окремих етапів в процесі ухвалення будь-якого робочого рішення:


Етап I. Визначити проблему, яку я повинен розв’язати.

Етап 2. Встановити факти і причини.

Етап 3. Здійснити пошук варіантів розв’язань проблеми.

Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій.

Етап 5. Ухвалити рішення.

Етап 6. Виконати рішення.

Кожний з цих елементів слід розглянути докладніше.



1. УСВІДОМЛЕННЯ НАЯВНОСТІ ПРОБЛЕМИ

Словники визначають поняття «проблема» як «питання, що викликає сумніви або утруднення». Було б дуже добре, якби всі проблеми виникали перед нами у формі питання на папері. На жаль, у реальному житті працівник дуже рідко дістає можливість вирішувати проблеми таким чином, звичайно проблеми встають перед ним в формі, що нагадує постановку задачі:

Стежте за тим, щоб гак був якнайдалі від нока гафеля.

Багатьом може здатися, що це нісенітниця, тому що в цій пропозиції три маловідомі слова. Перед такими людьми постане питання: «Що означають ці слова?» У цей момент людина усвідомлює наявність проблеми.

Так само будь-який працівник часто одержує інформацію, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясна, наприклад, коли менеджеру говорять: «Роберт! Склад горить», а в інших випадках проблеми підкрадаються непомітно. Наприклад, торговий агент може сказати менеджеру: «Фірма АБВ вирішила почати рекламну кампанію на телебаченні”. Кмітливий менеджер відразу ухвалить рішення перевірити цей факт, адже якщо це відповідає діяльності, тоді це, ймовірно, означає новий виток конкурентної боротьби. Можливо, поки що це не проблема, але це цілком може стати проблемою в найближчому майбутньому.

Тому, одержавши інформацію, перш за все потрібно її перевірити і скласти висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблему. Всі люди чинять це з одержуваною інформацією, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Річ у тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми чекаємо, і лише у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або нашому досвіду, у нас в мозку лунає сигнал тривоги Саме це і відбулося, коли Ви прочитали слова «гак», «нок» і «гафель». Проте існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме у такому разі важливо поставити собі це питання: «А чи є тут проблема?»

На другому етапі потрібно запитати себе: «А чи моя це проблема?» Вельми часто менеджери знаходять, що займаються чужими проблемами, унаслідок того, що питання, якими вони займаються, відносяться до області відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми вгору начальнику незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного ухвалення рішення (і, можливо, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники часто спихають на інших рішення своїх проблем, але хороший менеджер примушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємостосунки між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші чудово можуть вирішити самі.

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка