Методичні рекомендації для підготовки студента до практичних занять з дисципліни «Менеджмент» Тема заняття: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту. Історія розвитку менеджменту



Сторінка1/6
Дата конвертації10.09.2017
Розмір1.29 Mb.
  1   2   3   4   5   6
Методичні рекомендації для підготовки студента

до практичних занять з дисципліни «Менеджмент»
1. Тема заняття: Сутність, роль та методологічні основи менеджменту. Історія розвитку менеджменту

2. Мета проведення заняття:

Визначення сутності, ролі та методологічних основ менеджменту. Розгляд історії розвитку менеджменту
3. Після виконаної роботи студент повинен

знати:

Менеджмент як специфічна сфера людської діяльності. Система відносин в організації як предмет вивчення менеджменту. Менеджмент як система наукових знань. Менеджмент як мистецтво управління. Передумови виникнення науки управління. Існуючі парадигми менеджменту.


  1. Короткі відомості з теоретичної частини роботи

Менеджмент як специфічна сфера людської діяльності. Система відносин в організації як предмет вивчення менеджменту. Менеджмент як система наукових знань. Менеджмент як мистецтво управління. Передумови виникнення науки управління. Існуючі парадигми менеджменту.


  1. Методичні рекомендації з виконання та оформлення (короткі рекомендації до виконання (розв’язання практичних (лабораторних) завдань; різні види практичних завдань відповідно до спеціальності (задачі, завдання, зразки тестів, вправи тощо))

Ситуація для аналізу



Технарі та управлінці

До консалтингової фірми звернулася машинобудівна компанія «Кофін Крафтс». Рада директорів компанії на своєму квартальному засіданні вирішила вжити заходів щодо покращення виробництва. Протягом останніх шести кварталів прибуток неухильно знижувався. Обсяг реалізації був вищим, ніж звичайно, але собівартість, безперечно, вийшла з-під контролю. Консультанти провели десять тижнів, перевіряючи діяльність фірми. Була опитана кожна людина в компанії - від головного менеджера до прибиральника. Коли команда консультантів закінчила свою роботу, вона віддала Раді директорів 212-сторінковий звіт. Ось один із ключових висновків: «З моменту заснування в компанії існує політика просування власних кадрів. Технічна компетентність є першим критерієм для такого висування на керівну посаду. Дуже часто можна побачити керівників, котрі вирішують технічні проблеми. На жаль, після цього залишається мало часу на управління. Таким функціям управління, як планування, організація та контроль майже не приділяється увага. Компанії потрібні зовсім нові менеджери, які б витрачали менше часу на технічний бік справи, а більше на управління».

Запитання


  1. Які висновки консалтингової фірми відповідають філософії Файоля?

  2. Наскільки звично бачити керівника, який приділяє увагу технічним проблемам, а не управлінню?

  3. Як можна розв'язати згадані проблеми?


Ділова гра
Мета ділової гри

1. Придбання її учасниками необхідних знань і практичних навичок з постановки стратегічних та оперативних цілей роботи організації.

2. Вироблення управлінських рішень по досягненню поставлених це-лей.

3. Створення в учасників гри орієнтації на зміну цілей, що стоять перед підприємством, за рахунок впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

Вихідні теоретичні положення

В рамках управління особливе місце займає менеджмент за допомогою по-становки цілей. Тут мова йде про процес, при якому керівник і співробітники разом:



  • визначають завдання фірми;

  • уточнюють відповідальність, тобто Очікувані результати;

  • використовують результати для керівництва компанією і для оцінки внеску кожного співробітника в плоди її діяльності.

Спочатку керівництво фірми формує стратегічні цілі. Далі, на кожному нижчому рівні, ці цілі наповнюються підцілі і встановленими термінами виконання. Періодично обговорюються: чи потрібна коригування курсу, чи реалістично сформульовані цілі.

Найбільш продуктивний даний метод, коли співробітники: знають, що від них очікують; згодні взяти на себе зобов'язання по досягненню поставлених цілей.

Цілі покликані задовольняти наступним вимогам:

- бути конкурентними;

- бути доступним для огляду;

- бути реалістичними.

До внутрішньому середовищі організації відносяться: цілі і стратегія розвитку, со-стояння портфеля замовлень, структура провадження і управління, фінансові та трудові ресурси, обсяг і якості робіт, в тому числі НДДКР і т.д.

До факторів зовнішнього середовища підприємства відносяться: постачальники, спо-ки, конкуренти, органи законодавчого регулювання, кредитори, трудові ресурси та ін. Друга група зовнішніх чинників практично некерована з боку менеджерів організації: стан економіки країни (або регіону), рівень науково-технічного і соціального розвитку, культурна і політична обстановка, рівні цін і інфляції, доходи покупців, урядова фінансова і податкова політика.

Найважливіші функціональні підсистеми організації:


  • маркетинг;

  • виробництво;

  • науково-дослідні розробки (інновації);

  • фінанси;

  • персонал;

  • менеджмент.

Методичні вказівки

Група розбивається на команди по 6-7 чоловік у кожній, в залежності від загальної кількості тих, що грають і у вільному обміні думками приймається загальне колективне рішення, відповідно до завдання, наведеним нижче.

Завдання

1. Вибрати тип організації і сформувати її "місію".

2. Виходячи з формулювання "місії" визначити цілі, які стоять перед функціональними підсистемами організації.

З. Виробити рішення по досягненню поставлених цілей кожної функціональної підсистемою.

4.Визначите залежність досягнення поставлених цілей від перерахованих факторів, які нададуть максимальне вплив на досягнення поставлених цілей в сучасних російських умовах.

5. Визначити систему контролю виконання управлінських рішень по досягненню поставлених цілей.

6. Скласти звіт.

Початкові дані

Організація:


  • Державне підприємство будь-якої галузі (дослідно - конструкторське бюро і т.п.);

  • Торгово-посередницька фірма;

  • Фірма, яка виробляє меблі;

  • ювелірно-художня фірма;

  • Мале підприємство з виробництва ТНП.

  • Підприємство, що надає послуги населенню.


Завдання № 1

Сучасним фахівцям потрібні такі якості:

- наявність глибоких макроекономічних знань;

- детальне знання ринку, законів його розвитку, специфіки і динаміки ринкових відносин в Росії і в інших країнах;

- прагнення до досконалому освоєння вузької спеціальності, що є для конкретного працівника основний;

- вільна орієнтація сукупності ринкових відносин, в їх взаємозалежності і взаємозумовленості.

Крім того, обов'язкові такі якості, як підприємливість, відповідальність, чесність, принциповість, скромність, фізичне здоров'я.

Питання:


1. Якими додатковими якостями треба володіти сучасного фахівця, щоб він був на "висоті становища"?

2. Які особливі якості необхідні для фахівця в Україні?

    

Завдання № 2

Головне завдання менеджера - максимізація прибутку, одержуваної компанією. Разом з тим все більшого значення набувають соціальна відповідальність менеджера перед суспільством, його конкретні дії, щоб забезпечити вирішення соціальних проблем, що стоять перед країною.

    У зв'язку з цим існують дві позиції. Прихильники однієї позиції вважають, що соціальні проблеми повинна вирішувати держава, а бізнес - тільки "робити гроші". Вони обґрунтовують свою позицію тим, що соціальній сфері ведуть до зниження прибутків компанії, погіршення її конкурентоспроможності, зростання витрат, які в подальшому ведуть до зростання цін (завдаючи шкоди споживачам) і інших негативних наслідків.

    Прихильники іншої позиції вважають, що бізнесмени мають перед суспільством моральні зобов'язання, і вживаються ними дії, що сприяють вирішенню соціальних проблем, можуть надати велику користь підприємцям, підвищити їх імідж в суспільстві і бути непоганою рекламою.

Питання:

1. Чию позицію ви поділяєте і чому?

2. Чи повинен, на вашу думку, підприємець в сучасній Росії ви-конувати соціальні зобов'язання перед країною і в яких формах?

3. Чи буде йому в кінцевому підсумку це вигідно (в тому числі у фінансовому відно-шення)? Якщо вигідно, то чому?

4. В яких формах соціальна підтримка може здійснюватися російським бізнесом:

• в масштабах фірми

• в масштабах регіону, країни?


  1. Питання до контролю попередніх занять, обговорення, самостійного вивчення та осмислення навчального матеріалу




  1. В чому суть понять "управління" та "менеджмент".

  2. Чим обґрунтовується потреба у виникненні менеджменту як науки?

  3. Які є основні визначення менеджменту, наведені в літературі?

  4. В чому полягає значення менеджменту?

  5. Які задачі вирішує менеджер?

  6. Принципи наукового управління працею Ф. Тейлора.

  7. Класична школа управління. Принципи управління А. Файоля.

  8. Теорії "людського фактора" в управлінні.

  9. Системний, ситуаційний та процесний підхід до менеджменту.

  10. Сучасний етап в розвитку менеджменту і його особливості для вітчизняних підприємств (організацій).

  11. Історичні етапи розвитку менеджменту в Україні.

7. Рекомендована література



  1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995, с.6-26.

  2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум. – Київ: Магнолія плюс, Львів: Новий світ – 2000, 2003, с. 9-26.

  3. Кредисов А.И. История учений менеджмента. – Киев: ВИРА-Р, 2000, 336 с.

  4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва: Дело, 1994, с.61-88.

  5. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту. – Київ: Академвидав., 2003, с. 8-31.

  6. Робінс С., Де Ченцо Д. Основи менеджменту. /пер. з англ./ – Київ: Основи, 2002, с. 36-121.

  7. Шегда А.В. Основы менеджмента. – Киев: Знание, 1998, с.13-66

  8. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. – Москва: Интел- Синтез, 1997, с. 9-13.

Тема заняття: Організації як об’єкти управління

2. Мета проведення заняття: Визначення сутності та ролі організації.
3. Після виконаної роботи студент повинен

знати:

Поняття і моделі організації. Середовище функціонування організації. Внутрішнє середовище організації. Характеристика зовнішнього середовища. Середовище прямого та непрямого впливу. Сутність та характеристика організаційної культури. Концепції організаційної культури Харріса та Морана, Акоффа і Хофстіда.

вміти:


Закріпити теоретичні знання, одержаних в результаті вивчення основ теорії організації; одержання практичних навичок аналізу складових середовища.


  1. Короткі відомості з теоретичної частини роботи.

Організації як об’єкти управління. Поняття і моделі організації. Середовище функціонування організації. Внутрішнє середовище організації. Характеристика зовнішнього середовища. Середовище прямого та непрямого впливу. Сутність та характеристика організаційної культури


  1. Методичні рекомендації з виконання та оформлення (короткі рекомендації до виконання (розв’язання практичних (лабораторних) завдань; різні види практичних завдань відповідно до спеціальності (задачі, завдання, зразки тестів, вправи тощо))


Ситуаційна вправа

Відкрита акціонерна компанія із обмеженою відповідальністю «Glaztex» є постачальником автоматизованих ліній з розливу напоїв у пляшки. Два роки тому вона відкрила закордонне торгове представництво, орієнтоване на країни Скандинавії, Німеччину, Францію, а також країни Бенілюкс. За оцінками «Glaztex», в цих країнах було більше 2000 підприємств, яким була потрібна її продукція.

Продукція «Glaztex» перевищує за своїми технічними характеристиками продукцію основних конкурентів.

Технологічна перевага лінії розлиття «Glaztex» була у значно вищій продуктивності (на 10% вище, ніж у продукції конкурентів). Обладнання компанії відповідає всім технічним вимогам, а у процесі виробництва використовуються сучасні технології.


Тести, проведені інженерами «Glaztex» в науково-дослідницькому центрі компанії у Великобританії, показали, що їх система є найнадійнішою на ринку. «Glaztex» особливу увагу акцентували на високому рівні якості продукції, проте за вищої ціни, ніж у конкурентів.
Штат торгового представництва у Північній Європі включав менеджера зі збуту та чотирьох торгових представників, за якими були «закріплені» відповідно Скандинавія, Німеччина, Франція та країни Бенілюкс. «Glaztex» набирає до своїх представництв лише висококваліфікованих працівників, які здатні творчо мислити і допомагати становленню компанії на міжнародних ринках. Репутація «Glaztex» є бездоганною, оскільки базується на постійному підвищенні рівня якості продукції. Успіхи компанії визнаються навіть її конкурентами.

Запитання:

    • Визначте, до організації якого виду відноситься компанія «Glaztex». Обґрунтуйте свою відповідь.

    • Охарактеризуйте процес функціонування «Glaztex».

    • Зобразіть схематично модель діяльності компанії «Glaztex». Для цього визначте, які елементи відносяться до входів, виходів та внутрішнього середовища організації.

IIІ. Проведення ділової гри «Організація діяльності фірми в умовах конкурентної боротьби»

Мета ділової гри: закріплення отриманих теоретичних знань і набуття навиків практичних дій в умовах конкурентної боротьби.



Порядок проведення ділової гри

1. Визначення позиції фірми-дистриб'ютора на ринку.

2. Здійснення структурного аналізу протидіючих чинників, які впливають на діяльність фірми: якими ці чинники були раніше і якими є зараз; якою може бути подальша еволюція цих чинників.

Визначення позиції дистриб'ютора. Рекомендації щодо використання методу

Вступ. Використовується три види "вступних даних" для визначення положення вашого бізнесу на ринку:

1) причини, які змушують ваших клієнтів купувати саме у вас (варто зіставити відносну вагомість кожної із цих причин);

2) інформація для визначення вашої "клієнтурної бази" (варто скласти список "секторів" кінцевих користувачів і визначити, які і скільки з цих "секторів" ви хочете обслуговувати, а також проаналізувати, чи дійсно ці сектори охоплюють найважливіші для вас реселлери - непрямі ділери);

3) оцінка положення на ринку ваших основних конкурентів.

Процес. Перші два чинники використовуються для визначення положення вашого бізнесу на зведеній матриці:

- по горизонтальній осі - причини, що змушують ваших

клієнтів купувати саме у вас (ця загальна усереднена оцінка покаже вам, чи орієнтуєтеся ви головним чином на чинник цін ("ціна"), чи фокусуєте увагу на "доданій вартості");

- по вертикальній осі - інформація про "розміри" вашої "клієнтурної бази" (використовується для визначення позиції вашої фірми, рухаючись у напрямі від "вузького" до "широкого").

Висновки. Запропонована методика дозволить вам побудувати матрицю, що визначає "позицію" вашої компанії стосовно чинників, важливих для ваших клієнтів, і стосовно того, наскільки розширеним є коло вашої "клієнтурної бази". Цю ж методику можна використовувати для оцінки ваших основних конкурентів.

Додатковим результатом даної методики є розуміння головних привабливих чинників з точки зору ваших реселлерів (не прямих дилерів). Сюди ввійдуть ті види товарів і послуг, що вам необхідно пропонувати вашим клієнтам. При цьому може виявитися, що одержуваний перелік відрізняється від того, що ви пропонуєте споживачам у дійсний момент і виявляться можливі невідповідності у вашому підході до ринку і до оцінки ваших конкурентів.

Причини, з яких ваші клієнти купують саме у вас. На це питання варто відповідати з позиції вашої оцінки головних привабливих чинників ваших реселлерів 1. В табл.1 поданий перелік основних чинників, що підлягають попередньому аналізу і надалі оцінюються в балах. Доведений список не є остаточним.

Виконайте такі дії:

- заповніть першу колонку; оцініть важливість причин, що змушують ваших клієнтів (реселлерів) купувати саме у вас за шкалою оцінок від 1 до 5 (5-вищий бал важливості, 1-нижчий);

- помножте цифри в першій колонці на цифри у другій;

- введіть ці оцінки в третю колонку;

- підведіть результати в третій колонці.



Аналіз сектора реселлерів. Для здійснення достовірного аналізу необхідно визначити, чи включає ваша "клієнтурна база реселлерів вузьке або широке коло "секторів" галузі.
Перелік чинників
Таблиця 1

Чинники

Оцінки

Важли-

Результативна




(1-5), бал

вість, бал

оцінка, бал

Ваша ціна




-13




Ваша швидкість постачання




-8




Сервісна підтримка




+3




Ваше навчання штату клієнтів




+3




Якість запропонованих вами рішень




+7




проблем реселлерів










Ваш статус та імідж на ринку




+2




Асортимент ваших товарів




-5




Ваша підтримка для установки обладнання




+4













Ваші можливості надання кредит




-2




Оцінка реселлерами вашого фінансового положення




-2













Ваше знання обладнання




+2




Ваша репутація




+2




Власники компанії




+1




Ваше розуміння запитів реселлерів




+8




Місце розташування фірми




-2 0

-

Оцініть ваших клієнтів і визначіть, до яких "секторів" галузі вони належать. Наводимо приблизний перелік таких "секторів" (він не є остаточним):

- комп'ютерні магазини/склади;

- корпоративні реселлери;

- міські магазини роздрібної торгівлі;

- неспеціалізовані магазини роздрібної торгівлі;

- безпосередні виробники устаткування;

- інші дистриб'ютори;

- дилери в різноманітних регіонах;

- розроблювачі програмного забезпечення;.

- системні інтегратори;

- реселлери, що вносять додану вартість.

Перелічіть кількість різноманітних реселлерів, яким ви продаєте товари, і результат помножте на 3.

Визначення позиції. Для визначення позиції виконайте такі дії:

1) використайте наведену на рис.2 схему для підрахунку "балів", що визначають бажану для вас "базу клієнтури";

2) базуючись на результатах ваших відповідей на питання перших двох пунктів, визначте "координати" вашої компанії на наведеній на рис. З матриці.

Відповідь на перше питання запишіть по горизонталі, на друге - по вертикалі.

Ринкове оточення (конкуренція). Проаналізувавши ваш власний підхід до ринку й визначивши бажану базу клієнтури, ви можете тепер порівняти ці дані із становищем ваших конкурентів. При визначенні "координат" позицій ваших конкурентів, корисно спробувати відповісти собі на такі запитання:

- за якими показниками ви розраховуєте "побити" ваших конкурентів?

- з яких причин ваші конкуренти вас випереджають?

- в які сфери ринку ви не можете "пробитися" і чому? Відмітьте на матриці (рис. 3) позиції ваших головних конкурентів (не більше 5). Позначте їх "координати" значками різного кольору.

Для аналізу протидіючих впливів можна використати модель п'ятьох сил конкуренції Портера (рис. 4).

Необхідно послідовно проаналізувати кожний з п'ятьох вхідних блоків, поданих на блок-схемі моделі. При порівняльному аналізі й обговоренні протидіючих впливів, що визначають прибутковість вашої фірми в умовах конкуренції, слід користуватися списками чинників, які впливають на кожну з п'ятьох сил.







Рис. 4. Модель п'ятьох сил конкуренції Портера

Модель п'ятьох сил. Розглянемо список п'ятьох сил і чинників, що впливають на них:

1. Нові учасники ринку:

- економія за рахунок обсягів бізнесу;

- наявність унікального продукту у нових учасників;

- наявність унікальної торгової марки;

- додаткові витрати нових компаній, що з'являються на ринку, по переорієнтації на реалізовану продукцію;

- наявність необхідних фінансових засобів;

- наявність каналів доступу на ринок;

- необхідність для нових учасників ринку домагатися переваги за рахунок скорочення витрат на освоєння новими учасниками ринку нової продукції, що з'являється на ринку, одержання доступу до необхідної продукції і можливостей розробки недорогої фірмової продукції;

- підтримка з боку уряду;

- можливі відповідні заходи з боку конкурентів.

2. Конкуренція між наявними учасниками ринку: - розвиток галузі;

- періодична надмірність дистриб'ютерів-реселлерів;

- наявність у конкурентів унікального продукту;

- наявність унікальної торгової марки;

- додаткові витрати на переорієнтацію з продукції, що надходить від одного

постачальника, на продукцію, що надходить від іншого постачальника;

- концентрація ринку в руках одного-двох учасників або більш рівномірний розподіл ринку;

- якість і прозорість наявної на ринку інформації;

- розходження між конкурентами;

- корпоративна приналежність; -витрати, пов'язані з виходом з ринку.

3. Тиск внаслідок появи на ринку нових товарів(послуг)-замінників:

- порівняльний вплив цін нових товарів(послуг)- замінників;

- додаткові витрати, пов'язані з можливістю переключення на альтернативні товари (послуги)- замінники;

- схильність покупців до придбання товарів(послуг)-замінників.

4. Чинники впливу покупців на ринок: - співвідношення числа покупців і продавців (дистриб'юторів або реселлерів);

- обсяги продажу, необхідні покупцям;

- додаткові витрати покупців по переходу на альтернативні товари порівнянно з Додатковими витратами дистриб'юторів і реселлерів по переходу на альтернативні товари;

- наявна інформація;

- спроможність постачальника виконувати функції дистриб'ютора;

- наявність на ринку товарів(послуг)- замінників;

- залежність покупців від переваги визначеної марки товару;

- залежність обсягу реалізованої продукції від зміни цін на цю продукцію;

- значення цінового чинника при значних дрібних закупівлях;

- наявність унікального продукту;

- наявність унікальної торгової марки;

- вплив продукту на якість/продуктивність товару і покупця;

- розмір прибутку покупця;

- наявність у покупця системи стимулювання за укладання угод.

5. Чинники впливу постачальників на ринок:

- розходження в запропонованих на ринку продуктах;

- додаткові витрати постачальників по переходу на альтернативні товари порівняно з додатковими витратами дистриб'юторів і реселлерів по переходу на нові товари;

- наявність на ринку товарів(послуг)- замінників;

- концентрація (кількість) постачальників;

- значення обсягів постачань для постачальників;

- витрати компанії порівняно із середнім рівнем витрат по галузі;

- вплив товарів на визначення позиції компанії як цінового лідера або її диференціації по доданій вартості;

- можливість впливу фірм даного сектора залежно від їхньої здатності виконувати функції постачальника (для фірм-дистрибютерів) або функції дистриб'ютора (для фірм-постачальників).




  1. Тема заняття: Функції та методи менеджменту

2. Мета проведення заняття: Мета проведення: закріплення теоретичних знань, одержаних в результаті вивчення питань по сутності та видам функцій менеджменту.
3. Після виконаної роботи студент повинен

знати:

Функції та методи менеджменту. Поняття функцій менеджменту. Особливості формування функцій менеджменту. Загальні (основні), конкретні (спеціальні) функції менеджменту. Сутність та класифікація методів менеджменту. Економічні методи менеджменту. Адміністративні методи менеджменту. Соціально-психологічні методи менеджменту.


  1. Короткі відомості з теоретичної частини роботи.

Функції та методи менеджменту. Поняття функцій менеджменту. Особливості формування функцій менеджменту. Загальні (основні), конкретні (спеціальні) функції менеджменту. Сутність та класифікація методів менеджменту. Економічні методи менеджменту. Адміністративні методи менеджменту. Соціально-психологічні методи менеджменту.



  1. Методичні рекомендації з виконання та оформлення (короткі рекомендації до виконання (розв’язання практичних (лабораторних) завдань; різні види практичних завдань відповідно до спеціальності (задачі, завдання, зразки тестів, вправи тощо))

Ситуаційна вправа №1

Упродовж останніх шести кварталів прибуток машинобудівної компанії «Трефік Констракт» неухильно знижувався. Обсяг реалізації поступово збільшувався, але було, як і раніше, невирішене питання щодо зниження собівартості продукції.
Дирекція компанії «Трефік Констракт» на своєму засіданні вирішила вжити заходи для покращення виробництва.

З цими проблемами компанія звернулася до консалтингової фірми «Консалтинг Груп». Консультанти перевіряли діяльність «Трефік Констракт» більше місяця. Було проведено опитування всіх працівників компанії – від головного менеджера до звичайного робітника. Коли команда консультантів закінчила свою роботу, вона віддала Дирекції «Трефік Констракт» свій звіт.

У результаті роботи консалтингової фірми було виявлено, що з моменту заснування «Трефік Констракт» існує політика просування власних кадрів. Основним критерієм для роботи на керівній посаді є компетентність у технічних питаннях. Основна увага керівників зосереджується на вирішенні технічних проблем. При цьому безпосередньо управлінській діяльності приділяється мінімум робочого часу керівників.
Основною рекомендацією консалтингової компанії «Трефік Констракт» було: здійснити підбір нових менеджерів, які б максимально зосереджувалися на управлінні, а не на технічних питаннях.

Такі функції управління, як планування, організація та контроль залишаються практично нерозвиненими у «Трефік Констракт». На це Дирекція компанії майже ніколи не звертала уваги, оскільки продукція «Трефік Констракт» була популярною і завжди знаходила покупців.

Відбір постачальників сировини не проводився, оскільки у компанії був один постійний постачальник – «Інтеграл Ресурс». Ціни на сировину, встановлені «Інтеграл Ресурс», були досить високими, проте керівники «Трефік Констракт» вважали, що пошук нових постачальників займе багато часу і принесе компанії ще більші збитки.

Ресурсна політика «Трефік Констракт» була непродумана, постачання сировини відбувалося періодично у встановлені терміни, а не в залежності від потреби у них. Так, невикористані ресурси залежувалися на орендованих компанією складах, частина них після довготривалого зберігання була непридатною до використання.



Запитання:

    • Чи багато керівників приділяють увагу технічним питанням, а не управлінню?

    • Наскільки важливі такі функції, як планування, організація та контроль, для прибуткової діяльності фірми?

    • Чи зможе фірма «Трефік Констракт», не змінюючи управлінської команди, якісно виконувати основні функції менеджменту на різних рівнях управління?

    • Як можна розв'язати визначені проблеми?

  1   2   3   4   5   6


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка