«Конкурентні стратегії у сфері малого бізнесу»




Сторінка1/3
Дата конвертації26.04.2016
Розмір0.69 Mb.
  1   2   3
Державний вищий навчальний заклад

«Українська академія банківської справи Національного банку України»

Кафедра міжнародної економіки

КУРСОВА РОБОТА


з дисципліни «Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства»

на тему: «Конкурентні стратегії у сфері малого бізнесу»

Студента 5 курсу групи ММЕ-22

спеціальності «Міжнародна економіка»

Федірко Т. В.

Керівник к.е.н., ас. Афанасьєва О.Б.


Національна шкала ________________

Кількість балів: __________Оцінка: ECTS _____

Члени комісії ________________ Афанасьєва О.Б.

(підпис)

м. Суми 2013 рік

Зміст


Вступ…………………………………………………………………...........

3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ В СФЕРІ МАЛОГО БІЗНЕСУ………..

5

1.1. Сутність, значення та цілі створення стратегій конкурентної боротьби …………………………………………………………………….

5

1.2. Класифікація конкурентних стратегій малого бізнесу………………

8

1.3. Процес розробки та реалізації стратегій конкурентної боротьби в сфері малого бізнесу …………………………….........................................

11

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА МІЖНАРОДНОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА НТЦ «ПРОМТЕХКОМПЛЕКТ» ………………………………………………..

15

2.1. Загальна характеристика підприємства………………………………

15

2.2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції та конкурентного середовища фірми…………………………………………

19

2.3 Рівень розвитку та система управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства …………………........................

29

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ НАУКОВО-МЕТОДИЧНИХ ПІДХОДІВ ДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗАСТОСУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПП НТЦ «ПРОМТЕХКОМПЛЕКТ»…...

34

3.1. Вдосконалення організаційних важелів застосування стратегії конкуренції на підприємстві……………………….....................................

34

3.2. Розробка ефективної маркетингової концепції як складової процесу реалізації конкурентної стратегії міжнародної фірми………….

36

3.3. Вдосконалення підходів до оцінки ефективності управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби……………………

41

ВИСНОВКИ…………………………………………………………………

44

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…...……………………………...

46

ДОДАТКИ…………………………………………………………………..

48

ВСТУП
Дана робота присвячена дослідженню і глибокому аналізу конкурентних стратегій в сфері малого бізнесу. В розрізі даної теми в роботі також розкрито проблеми переходу сучасних компаній до управління, орієнтованого на клієнта, розроблено варіант сучасної маркетингової концепції як складової процесу реалізації конкурентної стратегії міжнародної фірми та запропоновано новий механізм управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби.

Актуальність даної теми зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки питання підвищення ефективності діяльності малих підприємств набуває все більшого значення. Досягнення належного рівня конкурентоспроможності міжнародної фірми на певному ринку можливе лише за обрання нею ефективної стратегії конкурентної боротьби. В свою чергу, управління такими заходами також вимагають від організації певних зусиль, а їх ефективність напряму впливає на результативність діяльності всього підприємства. На даний момент застосування конкурентних стратегій є одним із найбільш дієвих інструментів посилення переваг малих фірм в процесі боротьби за споживача.

На питання про поняття, види, цілі існування та механізм реалізації стратегій конкурентної боротьби, а також методи управління даними процесами на малих підприємствах намагалися в своїх наукових працях дати відповідь як вчені, так і практики, серед яких Б. Оллін, М. Портер, А. Сміт, Е. Хекшер та інші. Серед російських та українських вчених даній проблемі приділяли увагу такі дослідники, як Т. Бєлова, А. Дунська, Н. Тарнавська, О. Чернега, Н. Коленкова та інші.

Отже, об’єктом даного дослідження є стратегія конкурентної боротьби як метод досягнення фірмами конкурентних переваг, а предметом - аналіз ефективності реалізації даних стратегій в сфері малого бізнесу.

В роботі ми ставимо за мету проаналізувати процес формування і розвитку конкурентних стратегій на малих підприємствах, виявити особливості їх розробки та реалізації, а також відслідкувати їх вплив на ефективність діяльності організації в цілому. Для досягнення даної мети, визначимо для себе наступні завдання:

- проаналізувати існуючі теоретико-методологічні підходи до формування конкурентних стратегій на малому підприємстві;

- виявити роль стратегій конкурентної боротьби в здійсненні операційної діяльності фірм;

- ознайомитися з особливостями механізму ведення конкурентної боротьби досліджуваного підприємства;

- здійснити аналіз конкурентоздатності організації та її продукції;

- виявити недоліки та розробити ряд практичних рекомендацій стосовно побудови механізму управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби на досліджуваному підприємстві.

Задля досягнення поставлених завдань в роботі було використано такі методи наукових досліджень, як синтез (пункт 3.2), метод статистичної обробки інформації (пункти 2.1, 2.2, 2.3), а також метод моделювання (пункти 2.2, 2.3).

Практична значимість роботи полягає в перспективі використання розроблених механізмів прийняття управлінських рішень стосовно методів ведення конкурентної боротьби, застосуванні виведеної в процесі дослідження маркетингової концепції, що є найбільш ефективною на даному етапі розвитку досліджуваному ринку і у перспективі втілення в життя розробленої методики вдосконалення організаційних важелів управління процесом реалізації конкурентної стратегії на малому підприємстві.

Робота складається з трьох розділів. Загальний обсяг роботи - 54 сторінки, з них 43 припадає на виклад матеріалу. В роботі наведено 13 таблиць, 5 рисунків і 4 додатки, використано 21 наукове літературне джерело.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ В СФЕРІ МАЛОГО БІЗНЕСУ


1.1. Сутність, значення та цілі створення стратегій конкурентної боротьби

Дослідження різноманітних альтернатив поведінки малих підприємств на обраному ринку набуває в даний час особливої актуальності, оскільки впливає на розробку стратегічних рішень. Основною метою таких досліджень завжди є розробка вдалої пропозиції щодо підходів до вибору найбільш вигідного сценарію розвитку організації, котра здійснює свою основну діяльність в ринкових умовах, котрі супроводжуються значним рівнем конкуренції.

Варто зазначити, що представники малого бізнесу вносять значний вклад в розвиток конкурентного середовища, що значною мірою вирішує проблему монополізації на сучасному ринку, тому стратегії їх розвитку та способи завоювання ринкових ніш часто є запорукою створення сприятливих умов для становлення ринку покупця.

Конкурентна стратегія підприємства - сукупність довготривалих дій в процесі боротьби з конкурентами, що спирається на підвищення якості товарів, зниження витрат, диференціацію продукту, завоювання нових ринків з метою отримання конкурентних переваг [9].

Зазвичай дані стратегії типологізують за ознакою масштабності зростання бізнесу. За такою типологією вони поділяються на наступні групи [12]:

- стратегії концентрованого зростання (стратегія розвитку ринку, стратегія посилення ринкових позицій, стратегія розвитку продукту);

- стратегії диверсифікаційного зростання (стратегії центрованої та горизонтальної диверсифікації);

- стратегії інтегрованого зростання (стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія випереджальної вертикальної інтеграції);

- стратегії скорочення (стратегія скорочення видатків, стратегія «збирання вершків», стратегія ліквідації).

Кожна така стратегія базується на ряді загальних принципів, що дають змогу управлінському персоналу приймати взаємоузгоджені рішення задля забезпечення поступового досягнення стратегічних цілей в майбутньому. Виділяють чотири основні групи таких принципів [19]:

- принципи оцінки результатів діяльності фірми в теперішній час і в майбутньому;

- принципи зв’язку організації з її зовнішнім середовищем, котрі визначають види продукції, котрі будуть вироблятися, рівень необхідних технологій, розробку і розвиток каналів розподілу, шляхи досягнення конкурентних переваг тощо (так звана продуктово-ринкова стратегія);

- принципи, за котрими визначається порядок проведення різних процедур на підприємстві, а також встановлюються відносини між основними учасниками його діяльності;

- принципи, відповідно яких фірма здійснює свою основну діяльність (створення набору основних операційних прийомів компанії).

Конкурентні стратегії малих фірм є більш гнучкими, оскільки такі підприємства володіють рядом переваг у порівнянні з великими компаніями, до котрих відносять мобільність управлінського персоналу (особливо в частині прийняття стратегічних рішень), невелика його кількість, висока кваліфікація наявних кадрів, прості організаційні зв’язки, адаптивність, здатність швидко сприймати новації, використання сфер, котрі є нерентабельними для підприємств-лідерів, а також врахування у своїй діяльності місцевих особливостей і умов.

До недоліків малих підприємств варто віднести обмеженість фінансових та трудових ресурсів, високий ступінь залежності від ринкової кон’юнктури, підпорядкованість цілям більш масштабних підприємств, більш невигідні умови для соціального захисту, слабкі кредитні можливості, відносно нижча заробітна плата працівників.

Відповідно, основною метою будь-якої з обраних підприємством стратегії конкурентної боротьби є, по-перше, завоювання конкурентних переваг на обраному ринку чи в конкретному ринковому сегменті шляхом використання своїх переваг, і по-друге, нівелювання негативної дії недоліків малої компанії на результати діяльності.

Підприємства у всьому світі намагаються розробити неординарні стратегії конкуренції. Оскільки конкурентні дії компанії розробляються з урахуванням особливостей позицій фірми на ринку і загальної ситуації в галузі, існує безліч варіантів конкурентних стратегій - їх стільки ж, скільки і самих конкурентів. Однак, в цілому відмінності в стратегіях визначаються двома факторами: цілями, які організація переслідує на ринку, і основою конкурентної переваги, котру компанія обирає - низькими витратами або диференціацією.

Таким чином, основною метою створення конкурентних стратегій є досягнення переваги над конкурентами в наданні споживачам товарів і послуг, що користуються попитом, отримання за рахунок цього конкурентних переваг і зміцнення своїх позицій на ринку. Крім того, в конкурентну стратегію входять наступальні і оборонні дії, розподіл і перерозподіл ресурсів для підтримки довгострокових конкурентних можливостей і вигідної конкурентної позиції, а також тактичні дії, що вживаються при зміні ринкової кон'юнктури.
1.2. Класифікація конкурентних стратегій малого бізнесу

Систематизація матеріалу, викладеного у наукових працях, дозволяє виділити ряд визначальних ознак, за котрими можна класифікувати стратегії конкурентної боротьби. До них відносять такі критерії, як базова концепція досягнення конкурентних переваг, стратегічні аспекти внутрішньофірмового управління, ступінь активності дій фірми на шляху досягнення обраної мети, ступінь ризикованості даних дій, швидкість і рівень прийняття управлінських рішень, стадія життєвого циклу попиту на товар, що виробляється компанією, стан зовнішнього середовища, в котрому знаходиться підприємство, а також загальна спрямованість діяльності компанії.

Автором класичної теорії про стратегії конкурентної боротьби був професор Гарвардської школи М. Портер, котрий виокремив три основні стратегії залежно від цілі, котру переслідує підприємство [16]:

- стратегія лідерства за витратами (досягнення меншої собівартості продукції за рахунок економії на масштабі);

- стратегія диференціації продукції (стратегія орієнтована на диференціацію покупців за їх смаками і вподобаннями: вектор діяльності спрямований на споживачів, що готові платити більше за більш широкий вибір споживчих якостей товару чи більш якісний товар);

- стратегія фокусування (концентрування уваги на конкретній споживчій ніші з особливими потребами з метою кращого задоволення потреб споживачів, ніж це можуть зробити конкуренти).

Таким чином, дані стратегії є універсальними на шляху досягнення конкурентних переваг. Що ж стосується малого бізнесу то в процесі конкурентної боротьби серед фірм-представників сформувалися специфічні стратегії досягнення цілей. За однією з теорій, висунутою російським вченим І. Книшем, до них відносяться наступні [13]:

- діяльність в тих сферах, котрі традиційно обслуговуються представниками малого бізнесу (кустарне, ремісниче, ручне виробництво, сфера послуг тощо);

- стратегія копіювання (використання позитивного досвіду вже існуючих великих компаній, котрий гарантовано приведе фірму до отримання прибутку в даному сегменті ринку);

- стратегія участі в продукті великих підприємств (організація виконує роль субпостачальника необхідних деталей чи комплектуючих для більш крупної фірми);

- стратегія оптимального розміру (освоєння спеціалізованих та дрібномасштабних ринків, тобто тих, на котрих велике виробництво неможливе або невигідне);

- стратегія використання переваг великих фірм (дрібне підприємство може співпрацювати з великим на умовах франчайзингового договору в товарній, діловій і виробничій сферах).

З іншого боку, конкурентні стратегії класифікуються на клієнтоорієнтовану та маркетингову [9].

Перший різновид базується на ідеї про те, що в сучасному світі встановилася надзвичайно сильна залежність виробника від споживача, тому задоволення потреб останнього найкращим чином є найбільшим пріоритетом будь-якої компанії. Стратегічною метою за даного напряму буде завоювання більшої частки ринку через приваблювання нових клієнтів або розширення споживчого попиту на товар фірми у вже існуючих. Основа конкурентної переваги полягає у здатності забезпечити собі максимальну перевагу над конкурентами за лояльністю клієнтів.

Орієнтація на клієнта є в даний час найбільш визнаною та вигідною стратегією, особливо що стосується малих виробництв. За таких умов фірми намагаються встановити якомога тісніші зв’язки зі своїми споживачами, пропонуючи їм додаткові послуги, сервісне обслуговування, наділяючи товар особливими якостями.

Основними шляхами досягнення завдань клієнтоорієнтованої стратегії є постійний моніторинг стану ринку, дослідження смаків і вподобань існуючих і потенційних покупців, проведення маркетингових досліджень, постійне оновлення асортименту та споживчих якостей товару. Проте, високі витрати на створення іміджу і брендинг, створення диференціації товару та його якості, що, в результаті, не надає споживачеві переваг, швидка реакція ринку на впровадження інновації у вигляді копіювання ідеї є основними бар’єрами для малих підприємств для реалізації даної стратегії.

Що стосується другої стратегії – маркетингової, – то вона базується на виведенні на ринок нового або модифікованого товару, наділеного абсолютно унікальними якостями або наборами якостей, що зможуть викликати в потенційному споживачеві бажання володіти даним товаром. Для цього управлінському персоналу організації необхідно гармонізувати діяльність фірми в таких напрямках, як розробка принципово нових товарів та послуг, захищених патентами, модернізація старих товарів, розробка товарів з покращеними характеристиками та скорочення обсягу або зняття з виробництва товарів, що не користуються попитом.

Якщо товари, котрі просувалися в процесі реалізації маркетингової конкурентної стратегії досягнуть стадії комерційного споживання, то вони здатні принести підприємству надприбутки. І якщо ринок настільки великий, що обслуговування окремого його сегменту може забезпечити отримання таких фінансових результатів, то компанія може концентрувати свої зусилля для завоювання лише окремого його сегменту.

Проте, використання маркетингової конкурентної стратегії водночас є і достатньо ризиковим, тому за розробку і реалізацію найчастіше беруться лише ті фірми, котрі можуть забезпечити собі високий рівень науково-дослідницького підґрунтя для проведення розробок.

На вибір однієї із стратегій мають вплив ряд факторів, до котрих зазвичай відносять наявність вільного фінансового ресурсу для реалізації планів, наявність необхідних ділових зв’язків, здатність фірми до реалізації грамотного маркетингового плану та інші.

Застосування декількох стратегій одночасно веде до дестабілізації в системі управління організацією, виникнення невідповідностей між складовими стратегічної мети та ефект багатовекторності задач підприємства. Тому на кожному етапі розвитку фірми необхідно застосовувати ресурси для реалізації дише однієї стратегії.

1.3. Процес розробки та реалізації стратегій конкурентної боротьби в сфері малого бізнесу

В наш час чітко продумана та високоефективна стратегія конкуренції – велика рідкість для більшості вітчизняних компаній. Основною причиною цього є те, що фірми найчастіше концентруються на контролі власних внутрішніх ресурсів, проте в той же час ігнорують будь-які можливості виникнення зовнішніх загроз. Загрози сприймаються підприємствами, як неминучий факт, котрий не можна використати, а варто лише сприйняти. Разом з тим ігноруються і зовнішні можливості, що могли б вивести фірму на новий рівень розвитку або ж посприяти досягненню її стратегічних цілей. Таким чином, основним призначенням стратегії конкуренції є встановлення взаємозв’язку між внутрішнім середовищем підприємства та його зовнішнім оточенням.

Вибір стратегії передбачає не тільки розробку і дослідження ймовірності розвитку тих чи інших альтернативних планів подій на підприємстві, але й вибір найбільш вигідного сценарію розвитку з усіх запропонованих для його реалізації. Процес реалізації відбувається через складання відповідних програм, процедур, ухвалення бюджетів, адаптацію котрих можна вважати середньостроковою перспективою для підприємства.

Існує певний базовий алгоритм процесу розробки стратегії конкурентної боротьби, що може бути застосований до фірм будь-якого розміру. Він включає в себе наступні етапи [17]:

- аналіз зовнішнього навколишнього середовища;

- детальне дослідження внутрішнього середовища;

- визначення компанією стратегічної конкурентної мети;

- постановка задач;

- аналіз стратегічних альтернатив;

- вибір стратегії;

- реалізація стратегічних рішень.

Кожен етап є по-своєму унікальним з точки зору методик і процедур, що застосовуються до нього в процесі реалізації. Також важливою вимогою в даному процесі є розробка і реалізація стратегії конкуренції для кожної зони господарювання підприємства. Метою подібного аналізу є визначення для підприємства привабливості галузі та окремих товарних ринків всередині цієї галузі. Таке дослідження дозволяє зрозуміти структуру і динаміку обраної галузі, визначити для неї зовнішні можливості та загрози, а також фактори успіху, котрі дозволять ефективно провадити стратегію поведінки підприємства на ринку.

Аналіз макрозовнішнього середовища може бути здійснений за допомогою PEST-аналізу, що має на меті дослідження політичних, економічних, соціальних і технологічних умов, в котрих знаходиться підприємство. Розвиток і формування стратегій конкурентної боротьби передбачають виокремлення певних стратегічних зон господарювання (так званих бізнес-одиниць), що може значно ускладнити процес аналізу зовнішнього середовища підприємства, тому одним з найбільш важливих показників, що дозволяють провести сегментацію конкурентів та виділити їх в стратегічні групи є розмір ринкової долі підприємств, що визначає їх конкурентний статус. Конкурентне середовище є результатом дослідження мікрозовнішнього середовища компанії [6].

З точки зору формування та розвитку стратегій конкуренції аналіз внутрішнього середовища компанії являє собою дослідження тих ресурсів, що наявні у підприємства, а також співставлення їх з тими планами, котрі має фірма. Також важливим є визначення, наскільки ці ресурси ефективно використовуються.

Одним із найважливіших етапів реалізації конкурентної стратегії є врахування великої кількості внутрішніх і зовнішніх факторів, що мають на неї вплив. Такі фактори умово можна поділити на дві групи: ті, що характеризують стан галузі та рівень конкуренції і ній, а також конкурентні можливості фірми, котрі відображають його потенціал та ринкову позицію.

При формування такої стратегії перш за все необхідно визначити етап життєвого циклу галузі, її структуру, масштаби діяльності основних конкурентів. Незалежно від позиції на ринку організація зобов’язана проводити спостереження за споживачами, шукати інноваційні методи підвищення споживчої цінності власних товарів, стежити за діями конкурентів, а також обрати найбільш продуктивну стратегію конкурентної боротьби та постійно адаптувати її до змін в навколишньому середовищі в умовах ринкової волатильності.

Також неможливим процес розробки та реалізації конкурентної стратегії є без аналізу успішності такої стратегії. Показники успішності поділяються на дві групи [17]:

- показники внутрішньої ефективності (чистий прибуток, рівень рентабельності, фондовіддача, обсяг виробництва, собівартість продукції, рівень оборотності оборотних коштів);

- показники зовнішньої ефективності (обсяг реалізації, рентабельність продажу, рівень капіталовкладень у компанію. Витрати на придбання ресурсів, кількість виграних тендерів, кількість підписаних контрактів, темпи зміни ринків збуту).

За результатами проведеного аналізу підприємство може прийняти одне з двох рішень – або продовжити реалізовувати стратегію, або провести її коригування та перегляд.

Таким чином, формування і реалізація стратегії конкурентної боротьби є складним і динамічним управлінським процесом і складається з декількох ключових загальних етапів. Варто також зазначити, що особливе місце в даному процесі є забезпечення виконання планів та вказівок, а також здійснення контролю за ходом реалізації альтернативної стратегії.


РОЗДІЛ 2


ОЦІНКА МІЖНАРОДНОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА НТЦ «ПРОМТЕХКОМПЛЕКТ»
2.1. Загальна характеристика підприємства

У ході дослідження розглядалося Приватне підприємство Науково-технічний центр «Промтехкомплект» (далі – ПП НТЦ «Промтехкомплект»), що розташоване за адресою: м. Суми, вул. Ковпака, 4 (код ЄДРПОУ — 31209190). Підприємство є малим суб'єктом господарювання і діє на підставі Статуту відповідно до Цивільного і Господарського кодексів України, Закону України “Про підприємництво” від 7.02.1991 року № 698-ХІІ.

  1   2   3


База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка