Формування системи мотивації та стимулювання персоналу у державних та недержавних навчальних закладах (порівняльна характеристика) Зміст



Скачати 240.73 Kb.
Дата конвертації25.04.2016
Розмір240.73 Kb.
Формування системи  мотивації та стимулювання персоналу у державних та недержавних навчальних закладах (порівняльна характеристика)

Зміст

Вступ Error: Reference source not found

1. Методологічні засади системи мотивації та стимулювання персоналу Error: Reference source not found

1.1. Уточнення поняття мотивації та стимулювання персоналу Error: Reference source not found

1.2. Еволюція розвитку поняття мотивації та стимулювання персоналу персоналу Error: Reference source not found

1.3. Підходи та методи дослідження системи мотивації та стимулювання персоналу Error: Reference source not found

2. Сутність та специфіка формування системи мотивації та стимулювання персоналу в сфері державних та недержавних закладів освіти Error: Reference source not found

2.1. Сутність, зміст і форми формування системи мотивації та стимулювання персоналу Error: Reference source not found

2.2. Специфіка формування системи мотивації та стимулювання персоналу в сфері державних та недержавних навчальних закладів Error: Reference source not found

2.3. Критерії порівняння мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних навчальних закладів Error: Reference source not found

3. Емпіричні методи дослідження мотивації та стимулювання персоналу Error: Reference source not found

3.1. Порівняння системи мотивації та стимулювання персоналу в державних та недержавних навчальних закладах Error: Reference source not found

3.2. Напрямки оптимізації системи мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних закладів освіти Error: Reference source not found

Висновки Error: Reference source not found

Список використаної літератури Error: Reference source not found

Додатки Error: Reference source not found



Вступ


В сучасних умовах ефективне управління навчальними закладами неможливе без розуміння мотивів і потреб працівника навчального закладу, а також правильного використання стимулів до праці. Саме тому в курсовій роботі досліджується система мотивації та стимулювання персоналу навчальних закладів державної та недержавної форм власності як чинник підвищення професійної компетентності та кар’єрного зростання персоналу навчальних закладів, її місце в розвитку управлінської сфери.

В роботі розглядаються складові системи мотивації та стимулювання, їх роль у підвищенні ефективності й роботи навчального закладу загалом, порівнюються особливості в державних і недержавних навчальних закладах, окреслюються напрями вдосконалення функціонування системи. Актуальні проблеми мотивації та стимулювання як чинника підвищення професійної компетентності та кар’єрного зростання персоналу навчальних закладів залишаються малодослідженими.

Отже, метою курсової роботи є порівняльний аналіз системи мотивації та стимулювання персоналу в державних та недержавних навчальних закладах. Об’єктом – система мотивації та стимулювання персоналу в державних (Національний університет «Києво-Могилянська академія», Національний педагогічний університет ім. М.П.Драгоманова) та недержавних (Київський міжнародний університет, Європейський університет) вищих навчальних закладах. Предметом – формування та функціонування системи мотивації персоналу у перелічених вищих навчальних закладах.

Основними методами дослідження є бесіда (з персоналом вищезгаданих ВНЗ) та аналіз документації (статутів, інструкцій, розпоряджень тощо), синтез та узагальнення отриманої первинної інформації.

Основними завданнями курсової роботи є:


  1. Визначення методологічних засад системи мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних ВНЗ, дослідження поняття стимулювання та мотивації;

  2. Виділення та аналіз сутності й специфіки формування системи мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних ВНЗ, критеріїв їх порівняння;

  3. Виокремлення та використання емпіричних методів дослідження системи мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних ВНЗ; шляхів оптимізації діяльності системи.

Джерелами, що використовувались при дослідженні є теоретичні та науково-практичні праці українських та зарубіжних фахівців в галузі менеджменту, управління персоналом, управління навчальними заклдами тощо. Зокрема, можна виокремити таких авторів як Л. Артеменко, Т. Базарова, В. Бондаря, О. Волнухіної, В. Воронкової, Ф. Герцберг, Н. Гончарук, А. Єгоршина, Б. Єрьоміна, С. Занюка, А. Колота, В. Крижка, О. Крушельницьку, І. Крюгера, Е. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, К.Маркс, А. Маслоу, О. Машкова, Е. Мейо, О. Мельникова, Д. Мельничука, С. Мосова, Н. Нижник, С. Озірську, М. Олехновича, В. Олуйко, Р. Оуен, Л. Портер, Н. Протасову, Т. Ремизова, О. Слюсаренко, Ф. Тейлор, О. Турчинова, Г. Форд, Х. Хекхаузен, Р. Шевеліна та ін.

В умовах, що склалися  в  Україні  на  нинішньому  етапі її розвитку, проблема системи мотивації та стимулювання навчальних закладів набула важливого значення, оскільки вирішення задач,  які стоять перед суспільством загалом та системою управління освітою (як державними, так і недержавними органами), можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал навчальних закладів до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання, які б сприяли високій результативності роботи.




1. Методологічні засади системи мотивації та стимулювання персоналу

1.1. Уточнення поняття мотивації та стимулювання персоналу


У літературі є багато визначень мотивації, однак всі вони визначають процес, що відбувається всередині людини і спонукає до дії, змушуючи її поводитися в якійсь конкретній ситуації певним чином. Поведінка ж особистості, як правило, спрямовується її найбільш сильною в даний момент потребою, яку вона прагне задовольнити, активізуючи при цьому всю свою енергію і можливості.

Психологи під мотивацією розуміють сили, що існують усередині і поза людиною, що збуджують у ній ентузіазм і завзятість при виконанні визначених дій. Мотивація працівників навчальних закладів впливає на їхню продуктивність і спрямованість на досягнення організаційних цілей.

Мотивація є тією рушійною силою, яка базується на задоволенні певних потреб, примушує діяти з максимальним зусиллям для досягнення певних цілей. Мотивація трудової діяльності не може бути дієвою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу [32, с. 11].

Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям державного службовця. Мотивація – це процес свідомого вибору того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Стимулювання праці працівників навчальних закладів передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально обумовлених потреб, формування мотивів до праці.

В економічній та управлінській літературі поняття «мотивація персоналу» трактується неоднаково, хоч більшість визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація — це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує діяльність людини. Для ще інших мотивація — це надія на успіх і побоювання невдачі. Автори підручників з основ менеджменту переважно визначають мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації [29, с. 25].

Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили поведінки, як прагнення людиною активної дії з метою задоволення своїх потреб. Мотивацію визначають і як стан особи, що характеризує рівень активності і спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив виступає як привід, причина, об’єктивна необхідність щось зробити, спонукання до певної дії .

вырезано


Не можна не звернути увагу на те, що сила мотивації або рівень мотиваційних настанов персоналу значною мірою залежать від оцінки «трудомісткості» досягнення цілей. Будь-яка трудова діяльність пов’язана із затратами праці певної кількості, якості, інтенсивності і має свою ціну. Завелика інтенсивність праці здатна знеохотити працівника до активної діяльності, якщо немає необхідних умов для відновлення працездатності.

Отже, безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває й так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, котра значно менше змотивована до ефективної праці. Брак однозначного взаємозв’язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності персоналу навчальних закладів зумовлений тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.


1.2. Еволюція розвитку поняття мотивації та стимулювання персоналу персоналу


Найбільш відомими є наступні теорії мотивації: теорії ієрархії потреб (А. Маслоу); двохфакторна теорія (Ф. Герцберг); теорія набутих потреб (Д. Макклеланд); теорія справедливості (С. Адамс); теорія очікування (В. Врум); теорія очікувань та справедливості (Портер-Лоулер); теорія існування, зв’язку та росту (К. Альдерфер); теорія набутих потреб (М. Клелланд); мотиваційна теорія підкріплення (позитивне підкріплення; відмовлення від моралей; покарання; участь).

Для вивчення мотивів персоналу навчальних закладів необхідно визначити їх ієрархію. Ієрархія мотивів не є абсолютно стабільним мотиваційним комплексом, вона змінюється з часом. Ця мінливість залежить також від віку, сімейного стану, матеріального становища, рівня освіти, від посади працівника. Тобто ієрархія мотивів є досить динамічною, але, незважаючи на цю динамічність, кожному працівнику навчального закладу притаманна відносна стабільність ієрархії мотивів [14, с. 49].

Діяльність персоналу навчальних закладів визначається не окремим мотивом, а їх сукупністю, що створює певний мотиваційний комплекс. Працівник здатний впливати на свої мотиви, посилювати або послаблювати їх дію, при цьому деякі мотиви можуть бути основними, а інші – виконувати функцію додаткової стимуляції [8, с. 254].

Теорії мотивації активно стали розроблятися в ХХ столітті, хоча багато із мотивів, стимулів і потреб були відомі в стародавньому світі. Першопочаткові теорії мотивації склались, виходячи із аналізу історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочування, примусу. Найбільш відомими є такі теорії мотивації праці: «батога і пряника»; «Х», «Y», та «Z».

Так, «батогом» у давні часи більш за все виступав страх, біль, можливість вигнання з країни за невиконання вказівок царя, князя, короля, поміщика, а «пряником» виступало багатство або породичання з правителями. Ця теорія мотивації широко використовується в казках народів світу. Політика «батога і пряника» характеризується простотою мотивів і стимулів для досягнення поставлених цілей. Вона більш доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена (потреба ліквідувати аварію тощо), але малоефективна при виконанні складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю працівників.

Цікавою з точки зору простоти використання мотивів і стимулів є теорії «Х», «Y», і «Z», основою яких є ставлення людини до праці. Теорія «Х» була початково розроблена Ф. Тейлором, а потім розвинута і доповнена Д. Макгрегором, який добавив до неї теорію «Y». Теорія «Z» була запропонована значно пізніше – у 80-ті роки. В. Оучі (модель поведінки і мотивації людини). «Х», «Y», і «Z» – це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосувати досить різні стимули до праці [6, с. 51].

вырезано

1.3. Підходи та методи дослідження системи мотивації та стимулювання персоналу


Як зазначалося вище, наше дослідження базується на результатах вивчення статутних та функціонально-розпорядчих документів двох державних (Національний університет «Києво-Могилянська академія», Національний педагогічний університет ім. М.П.Драгоманова) та двох недержавних (Київський міжнародний університет, Європейський університет) вищих навчальних закладів.

Проведене дослідження дозволяє зупинити увагу на деяких принципових підходах до проблеми. Система мотивів і стимулів праці у перелічених навчальних закладах опирається на певну нормативно-правову базу. Працівники повинні знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Це аспект краще розвинений у державних ВНЗ.

Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання – не взагалі спонукати працювати, а зацікавити людину працювати краще, продуктивніше. Цей аспект – у недержавних ВНЗ.

Високий професіоналізм працівників навчальних закладів складається із спеціальних знань, умінь і навичок, із реалізації кращих особистих рис, у тому числі моральних, із найбільш повного використання їх професійно-творчого потенціалу. Тут великої ваги набуває компетентний підхід. Компетентність – це ступінь професійного досвіду, властивий кадрам в рамках конкретної посади [22, с. 47].

Компетентність працівника навчального закладу – певний рівень його інтелектуального, психологічного та функціонального стану, який відображає конкретні сфери професійної діяльності та зумовлює у своїй єдності якісну визначеність професіонала. Це також наявність глибоких фахових знань у певній галузі чи сфері діяльності, уміння аналізувати та прогнозувати розвиток ситуацій та використовувати здобуті на практиці знання щодо вирішення певних проблем, а також правомочність вирішувати їх, уповноваженість відати певними справами.

вырезано

2. Сутність та специфіка формування системи мотивації та стимулювання персоналу в сфері державних та недержавних закладів освіти

2.1. Сутність, зміст і форми формування системи мотивації та стимулювання персоналу


Між результативністю індивідуальної праці персоналу навчального закладу і результативністю навчального процесу існує тісний зв’язок. Результативність праці окремого працівника є необхідною умовою результативності діяльності навчального закладу. Врахування сучасних досягнень в створені і розвитку теорії механізму цільового управління за кінцевими результатами будь-яким суб’єктом господарювання  дозволяє організувати  доцільну і заінтересовану працю персоналу навчальних закладів будь-якої форми власності. Ця теорія, враховуючи “людську сутність” економіки, що пов’язана з поведінковою діяльністю людей як носіїв робочої сили, взмозі забезпечити активну працю персоналу навчального закладу, змінити етику його праці.

Теоретичним каркасом механізму такого менеджменту є, перш за все, відомі основоположні принципи: цілепокладання, зворотний зв’язок, цілеорієнтована мотивація працівників за результатами трудової діяльності. Саме останній принцип надає всьому механізмові необхідну жорсткість, здатну “переломити” людську свідомість щодо етики праці, надати їй цивілізованого розвитку. Особливого значення це набуває для недержавних навчальних закладів. Систематичне відстеження рівня досягнення цілей колективу і результатів індивідуальної діяльності дозволяє стимулювати працівників в руслі їхніх ціннісних орієнтацій в рамках доцільної діяльності.

В ході бесіди з працівниками ВНЗ було здійснено  дослідження   факторів,   які   визначають мотиви діяльності персоналу навчальних закладів. Персонал досліджуваних навчальних закладів був поділений на категорії: адміністрація (управлінський персонал), викладачі і робітники. Під час спілкування було проаналізовано думку персоналу щодо ефективності спонукальних мотивів їх діяльності, зацікавленості в праці та умов підвищення їх трудової активності, виділено найбільш наболілі питання для персоналу (питання оплати праці, її оцінки тощо).   

Аналіз результатів нашого дослідження показав велику складність  факторів  мотивації праці, залежність їх дії від багатьох чинників. Найбільш  задоволені своєю працею виявились адміністрація державних ВНЗ. Проте їх задоволеність зменшується в міру  зниження вікового  критерію.  До  числа  найменш  задоволених  відносяться робітники та люди з незакінченою вищою освітою і  ті,  які  працюють у недержавних ВНЗ 1-3 роки. Серед спільних основних причин низької ефективності праці державних і недержавних ВНЗ відмітили неефективну систему мотивації праці (низька заробітна плата, несвоєчасна її виплата, поганий зв’язок з результатами праці, відсутність дієвих моральних та матеріальних стимулів до праці, соціальних пільг та гарантій).    

Найбільш очевидним засобом винагороди  персоналу навчальних закладів є  заробітна плата,  яка   повинна   залежати  безпосередньо  від результатів праці і в той же час виконувати ряд  економічних  і  соціальних  функцій.  Більшість науковців і практиків вказують на необхідність реформи оплати праці в освіті шляхом кардинальної зміни її організації,  що  є  основою формування дієвого мотиваційного механізму, підвищення трудової активності працівників [3, с. 205].

вырезано


Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності навчальних закладів, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання в державних навчальних закладах.

В той же час відсутність висококваліфікованих  кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування недержавного навчального закладу за ринкових умов,  зводять практично  нанівець всі спроби  розробки, а тим більше  -  впровадження  високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. 

Провідну роль в діяльності системи стимулювання та мотивації персоналу навчальних закладів відіграють їх керівники. Керівники недержавних навчальних закладів повинні більше враховувати виховну функцію мотивації та стимулювання персоналу, яка полягає в розвитку основних особистісних якостей персоналу. Виховуючи такі вольові якості, як сміливість, мужність, дисциплінованість, відповідальність, менеджер створює духовно-моральну основу особистості працівника, формує систему його поведінки, що забезпечує нормативне виконання обов'язків іншими людьми [18, с. 149].

Розкриваючи працівникам сутність етичних основ професійної діяльності, керівник навчального закладу може наводити факти з історії національної культури, співвідносячи їх з методиками вдосконалення професійної компетентності в інших країнах.

Піклуючись про відпочинок персоналу, керівник сприяє зміцненню здоров'я працівників. Він використовує метод творчих бесід про здоровий спосіб життя, загартування, позитивний уплив регулярних занять фізичними вправами. Такі творчі бесіди сприяють підвищенню якості роботи, покращенню взаємостосунків у колективі.

Ґрунтуючись на тому, що управлінська діяльність є активним процесом, керівник повинен розвивати в працівників прагнення до самостійного пізнання, набуття нових професійних знань і досвіду. Важливою умовою самовдосконалення персоналу є зміст і структура професійної діяльності. Діяльність керівника й персоналу має спиратися на принцип “співтворчості”. Так, указуючи працівникам освітніх установ напрями самовиховання, керівник повинен надати їм можливість самостійно організовувати творчі вечори, конференції з питань, що є актуальними для освітнього закладу.

Щоб мати повну інформацію про професійну компетентність працівника, керівник повинен володіти системою її діагностики, що містить у собі знання, необхідні для даної спеціальності або посади; уміння й навички, необхідні для успішного виконання функціонально-посадових обов’язків; професійні, ділові та особистісно значущі якості, що сприяють найповнішій реалізації власних сил, здібностей і можливостей; загальна культура; мотивація професійної діяльності.

За результатами діагностики професійної компетентності відбувається диференціація персоналу, що дозволяє керівнику визначити можливості підлеглих, оцінити їхню майстерність, професіоналізм [24, с. 351].

вырезано

І врешті – третій варіант. Це мимовільна каторга. Коли людина не може покинути робоче місце (у силу різних причин), має не задоволені фізичні чи соціальні потреби, а шляхів їх задоволення не знаходить, настає стан апатії і тихої ненависті. Такі кадри ненавидять керівництво, „зганяють зло” на вихованцях і підлеглих, звинувачують всіх у своїх бідах і готові на будь-яку форму помсти [13, с. 10-11].

Можна побачити і більш далекосяжні наслідки демотивації педагогічних кадрів. Вмотивований персонал зберігає лояльність (прихильність) до системи і керівництва. Демотивований – навпаки. Нелояльний персонал – це завжди загроза організації, структурі, системі. Тому, у разі виникнення яких-небудь катаклізмів, на рівні ВНЗ, регіону, країни, найактивнішими борцями із системою будуть демотивовані працівники. А вчитель – це один із найбільш впливових комунікаторів у суспільстві, оскільки має широке коло соціальних контактів, знання і навички пропагандистської роботи.

Для підвищення мотивації педагогічних кадрів, безперечно, необхідно розробити і запровадити цілий комплекс програм і заходів на загальнодержавному рівні. Але, можливі варіанти підвищення мотивації і в „одній окремо взятій школі”. Єдина базова вимога – це комплексний підхід, а не вибір заходів із оцінкою „подобається” – „не подобається”.

Щоб побудувати міцний будинок варто починати із фундаменту. Аналогічно, у побудові системи мотивації, потрібно починати із задоволення базових фізіологічних потреб. Звичайно, що директор високу зарплату не „намалює”. Але на те він управлінець високого рангу, щоб знайти вихід із ситуації.

Найлегший спосіб – це наймати тих, для кого проблема фізіології і безпеки вже вирішена. Наприклад, дружин успішних чоловіків. Чоловік заробляє гроші і забезпечує визнання сім’ї у соціумі, а дружина шукає самореалізації у педагогічній праці. Бере участь у конкурсах, готує до олімпіад. Прагне продемонструвати всі свої здібності. Але такими кадрами весь штат укомплектувати неможливо.

Інший варіант – це дати можливість задовольнити базові потреби працівників безпосередньо у рамках діяльності навчального закладу, а не поза ним. Цим шляхом вже йдуть окремі приватні ВНЗ. Педагогічні установи мають право надавати платні освітні і консультативні послуги згідно Постанови Кабінету Міністрів України „Про затвердження переліку платних послуг, які можуть надаватися державними навчальними закладами”.

Якщо працівники зможуть забезпечити свої потреби законним шляхом і завдяки закладу, у якому працюють, а не поза ним, то завдячувати вони будуть керівництву і організації, а не самим собі. Це різко підвищує лояльність персоналу і автоматично сприяє задоволенню потреб (третього рівня) у самоідентичності та зв’язку з групою.

 Щоб не зводити все до фінансового чинника, бо, справді, „не хлібом єдиним...”, використовують умовно нематеріальні фактори. Наприклад, спонсорські подарунки за досягнення у роботі (перемога вчителів або вихованців у конкурсах, олімпіадах, інших змаганнях). Але приз повинен відповідати теорії справедливості – тобто бути еквівалентним докладеним зусиллям. І задовольняти потреби працівника. Адже, якщо викладач мріє про домашній комп’ютер, а йому подарують супер дорогий гірський велосипед, такий приз не принесе задоволення і не відіграє роль у підвищенні мотивації до роботи.

При вирішенні проблем фізіології і безпеки настає черга соціальних потреб. Тоді спрацьовують всі дошки пошани, покази по телебаченню, публікації у газетах про кращих працівників, публічні нагородження тощо. І нарешті, приходить той довгоочікуваний момент, коли викладач хоче працювати. Йому подобається йти на роботу, бо там він може себе проявити і реалізувати.

Проте, найкращі програми підвищення мотивації не можна запроваджувати спонтанно, як кажуть, із місця – у кар’єр. Адже, демотивовані працівники всі нововведення зустрічають агресивно і вороже. Так можна поховати на початковій стадії всі найкращі починання.

Працівників необхідно підготувати до змін, а потім разом із ними виробити план впровадження. Ініціатива, врешті-решт, має піти знизу. А керівництво – підтримати.

Першим етапом є усвідомлення існуючого стану речей, місця, де ми знаходимося. На даному етапі застосовується анкетування керівників і працівників навчального закладу на предмет виявлення стану мотивації персоналу. Проводяться індивідуальні зустрічі керівників із підлеглими. Необхідно з’ясувати рівень усвідомлення керівництвом і працівниками проявів демотивації. Виявити базові стереотипи і реальні потреби щодо мотивації персоналу.

На основі отриманих даних розробляється (спільно керівництвом і персоналом) комплексна програма підвищення мотивації, що має включати не лише стимулювання і очікування відповідної реакції, але й формування психологічної готовності працівників до сприйняття нової системи мотивації.

Найкраще, коли це відбувається уже на стадії планування і проводиться у формі тренінгів, командних ігор, інтерактивних видів роботи за участі відповідного фахівця. У такий спосіб, на відміну від звичайних зборів і обговорень, вдається не лише обмінятися інформацією, але й змінити поведінкові установки.

Підготовка персоналу до нових правил і форм взаємодії є обов’язковим елементом запровадження системи підвищення мотивації. Інакше, не минути хаосу і пліток. Практика показує, що найефективнішою формою стали мотиваційні тренінги (але не психологічні, а управлінські). Тому не радять, щоб їх проводив психолог навчального закладу. Цьому є ще дві причини. Вчителям важко сприйняти колегу у новій ролі („немає пророка у власній вітчизні”). А друга – психологи навчального закладу мають великий досвід і майстерність у консультативній роботі, але, здебільшого, не практикують групові управлінські тренінги. Тому тренінг втрачає ефективність.

Коли програма складена, а персонал підготовлений – перший крок до виконання вже зроблений. Далі можна впроваджувати увесь план пункт за пунктом. Вмотивований працівник може гори звернути [4, с. 210].

Демотивація персоналу у сфері освіти є проблемою загальнодержавною. Вона має як короткострокові наслідки – відтік кадрів, зниження якості навчання, придушення прагнення професійного зростання, так і довготривалі – зниження якості знань випускників, удар по конкурентоспроможності вітчизняної економіки, можливість участі педагогів у соціальних протестах [17, с. 45].

Проте, існують можливості підвищення рівня мотивації кадрів і в окремих закладах або регіонах. Розробка і впровадження програми підвищення мотивації повинна базуватися на наукових теоріях мотивації людської діяльності і бути комплексною і послідовною. Ефективність заходів залежить від  професіоналізму керівника і команди.


Висновки


На закінчення нашого дослідження було зроблено наступні висновки. Нами було визначено методологічні засади системи мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних ВНЗ, досліджено поняття стимулювання та мотивації. Професіоналізм і ефективність діяльності персоналу навчального закладу значною мірою залежать від організації системи мотивації та стимулювання персоналу. Перспективи кар’єрного розвитку є одним з головних чинників для утримання кращих працівників на службі в державних навчальних закладах, тому загальною тенденцією є той факт, що найчастіше навчальні заклади залишають молоді і найбільш освічені кадри, а врахування їх професійних якостей під час просування по службі – головний мотивуючий фактор для поліпшення успіхів і кваліфікацій.

Також було виділено та проаналізовано сутність й специфіку формування системи мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних ВНЗ. Користуючий «пірамідою потреб» А. Маслоу можна зробити узагальнення що державні навчальні заклади в першу чергу задовольняють потреби «вищого рівня» (визнання суспільством тощо), опираючись на моральні винагороди, тоді як недержавні – «нижчого рівня» (харчування, одяг тощо), тобто більше спираються на матеріальну основу заохочень.

В процесі дослідження виокремлено та використано емпіричні методи дослідження системи мотивації та стимулювання персоналу державних та недержавних ВНЗ, окреслено шляхи оптимізації діяльності системи. Головною умовою професіоналізації і мотивації персоналу навчальних закладів є гідна оцінка їх заслуг у процесі розвитку службової кар’єри. Ця оцінка відбувається шляхом встановлення відповідної системи оцінювання, яка дозволяє приймати рішення щодо кар’єри на основі справедливої оцінки якостей і професійних досягнень працівників та забезпечує просування працівників лише за умови об’єктивного визнання їх компетенції.

Дискусійним в державних навчальних закладах лишається питання стосовно встановлення заробітної плати і премії лише у відповідності до сталих критеріїв абсолютно без врахування професійних якостей працівника, досягнутих в роботі результатів, без його мотивації, можливо доцільним є запровадження процентного співвідношення між оплатою праці і заслугами з метою підвищення мотивації. Процес справедливого розподілу надбавок до заробітної плати можливий лише за умови об’єктивізації процедури атестаційної оцінки персоналу державних навчальних закладів.

Ефективним методом стимулювання персоналу до роботи в недержавних навчальних закладах є інформування його про те, що чекає від нього керівництво установи. Кожний працівник відчуває потребу того, щоб те, що він робить, було позитивно чи негативно оцінено. Це дозволяє йому корегувати свою діяльність.

Таким чином, мотивація за компонентним складом і структурою є складною, забезпечує належну службову діяльність, сприяє професійному вдосконаленню та кар’єрному розвитку персоналу навчальних закладів. Вона включає: справедливу, прозору та зрозумілу оплату праці; посаду і посадове просування; фахову підготовленість, відповідність службовій діяльності; соціальну захищеність; об’єктивну і справедливу оцінку особистих професійних досягнень; суспільний імідж і престиж, умови для ініціативної, творчої, самостійної діяльності в межах посадових повноважень, функцій і завдань; матеріально-технічні та морально-психологічні умови роботи; почуття належності до професійного колективу, команди; безпосередню взаємодію кадрових служб з керівництвом навчального закладу.



Список використаної літератури


1. Постанова Кабінету Міністрів України від 20 січня 1997 року № 30 „Про затвердження переліку платних послуг, які можуть надаватися державними навчальними закладами” // Урядовий кур’єр. – 1997. – 21 січня. – С. 2-3.

2. Амбросов А., Сердюк О. Громадська оцінка якості управління освітою // Синергія. — 2003. — № 3. — С. 25–29.

3. Артеменко Л. Мотиваційні аспекти менеджменту // Актуальні проблеми державного управління: Зб. наук. пр. / Редкол.: С. М.Серьогін (голов. ред.) та ін. – Д.: ДРІДУ НАДУ, 2005. – Вип.3 (21). – 288 с.

4. Бондар В. Нематеріальна мотивація як чинник підвищення ефективності діяльності персоналу навчальних закладів в Україні // Актуальні проблеми державного управління: Зб. наук. пр. / Редкол.: С. М. Серьогін (голов. ред.) та ін. – Д.: ДРІДУ НАДУ, 2006. – Вип.1 (23). – 292 с.

5. Волнухина Е. Новая система мотивации / Е.Волнухина, Ю.Мельник // Служба кадров и персонал. – 2004. – № 5. – С. 12–16.

6. Воронкова В. Г. Кадровий менеджмент: Навчальний посібник.- К.: ВД «Професіонал», 2004. – 192 с.

7 Гончаренко С.У. Український педагогічний словник. – К.: Либідь, 2007. – 376 с.

8. Гончарук Н. Т. Мотивація й оцінка керівного персоналу у сфері освіти // Актуальні проблеми державного управління: Зб. наук. пр. / Редкол.: С. М. Серьогін (голов. ред.) та ін. – Д.: ДРІДУ НАДУ, 2007. – Вип.1 (27). – С. 250–256.

9. Гуров Ю.С., Москальова Л.Ю. Функціональний аналіз управлінської діяльності менеджера закладу освіти // Наукові записки. - Вип.1. – К.: НПУ. - 2007. - С. 87 - 91. 

10. Гурч Л. Перспективи підготовки конкурентоспроможних менеджерів персоналу у контексті формування загальноєвропейського освітнього простору // Персонал. – 2006. - № 6-7. – С. 11-17; 13-20.

11. Друкер П. Практика менеджменту / Пер. з англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2000. – 563 с.

12. Занюк С. Психологія мотивації. – К.: Либідь, 2002. – 86 с.

13. Згуровський М. Актуальне інтерв’ю. Реальний шлях збереження освіти – реформування// Освіта і управління. – 2007. – №1. – С. 6-12.

14. Егоршин А.П. Основа управления персоналом: Учебное пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2006.- 352 с.

15. Колот А. Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. – 344 с.

16. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. – К., «Кондор». – 2006. – 308 с.

17. Крюгер И. Кадровый менеджмент / Под ред. А.Тогулева. – TRANSFORM., R. v. Decker’s Verlag Heidelberg, 2006. – 75 c.

18. Лозниця В.С. Психологія і педагогіка: основні положення. Навч. посіб. для самост. вивчення дисципліни. – К.: Екс об’ява, 2001. – 304 с.

19. Неприцький О.А. Демотивація персоналу у сфері освіти// Управління школою. - №14-15 (170-171). – травень 2007. – С.61-63.

20. Нижник Н., Машков О., Мосов С. Системний підхід до керівництва навальним закладом: функція мотивації // Вісник УАДУ. – 2008. – № 1. – С. 132–137.

21. Новейший философский словарь / Сост. А.А.Грицанов. – Минск: Изд. В.М.Скакун, 2008. – С. 698.

22. Озірська С. М. Про доцільність та потреби визначення мотивації професійної поведінки // Вісник УАДУ. – 2007. – № 3–4. – С.42–49.

23. Олехнович М. Мотивационный аудит как технология и повышение эффективности управления персоналом / М.Олехнович, Т.Макарова // Управление персоналом. – 2006. – № 2 (132). – С. 46–53.

24. Освітній менеджмент: Навч. посібник / За ред. Л.Даниленко, Л.Карамушки. – К.: Шкільний світ, 2003. – 400 с.

25. Резніченко С.М.  Розвиток управління персоналом в Україні:  проблеми  та  перспективи   //    Проблеми    розбудови державності України:  духовність,  економіка,  освіта,  екологія. - Зб. наук. пр. - Кіровоград: КІСМ. - 2008. - С.83-88.

26. Ремизов Т. И. И все это называют мотивацией // Служба кадров и персонал. – 2004. – № 5. – С. 12–16.

27. Решетов  О.О.   Соціально-комплексний характер праці  //  Демографія,  економіка  праці  та соціальна політика. – Зб. наук. стат. - Вип.3. -  Кіровоград: КІСМ. - 2006. - С.61-63.

28. Служебная карьера / Кол.авт.; Кер. – Е. В. Охотский. – М.: ОАО Изд-во Экономика, 1998. – 302 с.

29. Управление персоналом: Учебник / Общ.ред. А.И.Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488 с.

30. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

31. Фініков Т. Сучасна вища школа: Світові тенденції і Україна. — К., 2002. – 406 с.

32. Хміль Ф.І. Управління персоналом. – К., 2006. – 759 с.

33. Черкасова Т. І. Якісні зміни ринку праці в умовах реалізації інноваційної моделі розвитку // Економіка та держава. — 2005. — № 2. — С. 49.

34. Шевелін Р. Про формування ефективного мотиваційного механізму управління людськими ресурсами // Соціально-економічна ефективність державного управління: теорія, методологія та практика: Матеріали щорічної наук.-практ. конф., 23 січ. 2003 р.: У 2 ч.- Л.: ЛРІДУ, 2003. – Ч. 2. – С. 63.



35. Янковська Л. А. Підготовка менеджера: основні риси і вимоги // Вісник НУ «Львівська політехніка». — 2005. — № 526. — С. 477–484.





База даних захищена авторським правом ©shag.com.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка